企業如何運營管理有什麼方法

　　我們經常能聽說企業的運營管理，這企業的運營管理應該怎麼做呢？小編為你帶來了“企業運營管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　企業運營管理方法祕訣

　　1、防止在企業戰略制定上失誤

　　《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成於“謀”;現代企業無一不把“戰略”放在第一位，也有無數企業的案例，因為制定了錯誤的企業戰略，導致公司朝著錯誤的方向發展，總重萬劫不復，最有名的當數諾基亞公司。人大EMBA指出，因此根據公司和行業的發展，制定正確的企業戰略是頭等大事。

　　2、注重人才培養

　　現在的社會是創新的社會，創新就必然需要大量的人才，因此企業必須要投入很大的精力在人才培養上。制定企業運營管理方案時必須要充分考慮到對人才的人文關懷，也同時要制定出合理的企業內訓，人才培訓等計劃。

　　企業的強大來自於優秀的企業運營管理，強大的執行力和優秀的人才，因此制定好企業運營管理方案是成功的第一步，避免上面的問題，相信你一定可以打造適合你企業的最佳方案。

　　3、防止企業文化跟不上

　　企業發展企業文化是一個企業的靈魂，企業文化也要在不同的時期做出調整，企業文化應該是以企業經營者的個人經營思想為核心，灌輸著企業理念、經營思想、價值觀念、營銷體系等系列，決定著企業核心競爭力。人大EMBA表示，因此，企業在發展過程中，要有意識的確立及灌輸企業文化。

　　4、防治資金出現危機

　　企業失敗的導火索都是企業資金跟不上企業發展需要，導致資金頸瓶。企業在發展過程中，一定要防止資金出現危機。就連京東小米這樣的大公司都在不斷融資，就可以看出資金鍊的重要性了。

　　5、防止內部失控

　　企業規模增大後，很所事情都變得複雜起來，必須要儘可能多的考慮到將很發生的複雜情況，制定合適的規章制度來保證，一旦有突發狀況，企業內部不會失控。

　　運營管理重壓之下，企業如何尋生路

　　來源：哈佛商業評論

　　一位《財富》排行榜前20名公司的高階戰略規劃師曾說過：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統無法提供正確的方向和修正能力來實現其目標，那麼成功只能聽天由命了。”同理，如果公司擁有世界上最好的戰略，但管理者無法將這些戰略轉化為運營計劃，並執行這些計劃以達到公司的績效目標，公司只會寸步難行。

　　一個例項：在成功IPO之後不久，康諾化名公司開始失去發展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個月用一天來召開管理會議，但這些會議已無法聚焦在公司的戰略上。

　　康諾公司的管理會議議程是上午討論運營問題，下午討論戰略問題。但隨著實現公司季度目標面臨越來越大的壓力，運營問題逐漸侵佔了高管們討論戰略的時間。一位高管對此評論道：“我們沒有時間來討論戰略。如果我們不能達到這些季度目標，這家公司可能就會消失。短期目標對於我們來說就是長期目標”。

　　除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司其中不乏成功的上市公司的會議室中上演：糟糕的運營成為會議討論的主題。一旦落入這個陷阱，他們很快會發現公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標甚至無法完成，永遠沒有時間來思考如何改進公司戰略，來創造更好的發展機遇，或彌補公司的財務短板。於是，分析家、投資者和董事會成員開始質疑管理團隊的能力和專注度。

　　公司的糟糕表現不能歸咎於管理團隊的無能或疏忽，而是由於公司管理系統的崩潰。這裡定義的管理系統，是指公司在設計公司戰略，將戰略轉化為運營行動，監測、改進戰略和運營效率的過程中，使用的一整套流程和工具。無法正確平衡戰略和運營是一個非常普遍的問題，在過去25年間的多個研究顯示：60%到80%的公司無法達到新戰略設定的目標。

　　通過建立一個閉環的管理系統，公司可以避免上述問題的發生，這種管理系統通常包含五個階段。

　　1.設計戰略

　　管理系統的迴圈以公司的戰略設計為開端，這包括對現有戰略的修改以及引進全新的戰略我們的經驗顯示，一般戰略的生命週期為三到五年。設計一個全新戰略時，首先高管應檢查公司對自身業務的基本假設和所處的競爭環境。然後，公司高管和各部門經理應開會來設計公司新的戰略。

　　新戰略的決策議程應回答以下問題：公司的業務是什麼?公司為什麼要從事該業務?回答該問題的目的是，讓公司的管理者們聚焦於涉及高階戰略的一些概念。在制定戰略前，管理者們要在以下方面達成一致：公司的目的使命，未來希望達成的結果願景，以及指導公司行動的內部指南方針價值觀。

　　在公司業務中，我們面臨的關鍵問題是什麼?

　　一旦確立了公司的使命、願景和價值觀，管理者就可以對公司的內外部條件進行戰略分析了。首先，管理團隊可以利用一些框架來研究行業的競爭狀況，例如使用邁克爾•波特的“五力模型”。此外，管理團隊還要評估公司成長的巨集觀經濟環境、利率及匯率變化、生產要素價格和大眾對企業社會責任的預期。這時企業就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治Political、經濟Economic、社會Social、技術Technological、環境Environmental和法務Legal因素。

　　完成外部分析後，管理者應該去分析公司內部的能力和表現，方法之一是採用邁克爾•波特的價值鏈模型Value Chain Model，將公司在不同流程中的能力進行分類;或者管理者通過內部分析辨認出那些能為公司帶來競爭優勢的資源和能力;最後，除非管理者要引入全新的戰略，否則他們應該對現行戰略的表現進行評估。

　　下一步是用經典的SWOT模型對內外部分析結果進行總結。這可以幫助公司評估那些有助於實現其願景的內部能力，和阻礙公司發展的外部因素。這個步驟的目的是保證公司的戰略能夠利用其內部優勢來抓住外部機會，同時彌補公司弱點並消除破壞戰略執行的威脅。

　　最後管理者應設計出公司的戰略宣言——描述公司的戰略以及實現戰略目標的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動來建立公司持續性的競爭優勢，並最終帶來優異的財務表現。

　　管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰略，如邁克爾•波特的競爭優勢模型、錢•金和勒妮•莫博涅的藍海戰略法、以及顛覆性戰略或資源戰略包括核心競爭力學派。正確的戰略選擇取決於公司所處的環境和它的競爭分析。波特和資源戰略幫助公司利用現有競爭優勢和內部能力，而藍海戰略和顛覆式創新則幫助公司尋找全新的市場地位。

　　2.轉化戰略

　　公司的戰略一旦成型，管理者們就需要將其轉化為可以清晰傳達給所有單元和員工的目標和措施。我們自己開發的戰略地圖和平衡計分卡可以在這個階段幫助管理者們對戰略進行轉化。

　　戰略地圖是一個強有力的視覺化的戰略工具，它可以將戰略轉化為一系列以因果關係連線起來的戰略目標。

　　這個戰略鏈條以公司長期的財務目標為起點，向下連線至客戶忠誠度和公司價值主張項等戰略目標。在這一層，戰略與關鍵流程掛鉤，並最終與成功執行戰略所需要的員工、技術、組織氛圍和企業文化等因素連線起來。一家大型企業一般會先建立一個整體的企業戰略地圖，然後將它與各運營和功能單元各自的戰略地圖連線起來。

　　管理者開發出戰略地圖後，他們就可以將它與我們開發的另一工具——平衡計分卡連線起來。平衡計分卡為企業的每一個戰略目標，提供績效指標和績效目標。我們相信，如果無法監測每一個目標的進展情況，那麼你就無法管理並改進工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰略相關決策，並對戰略執行進行量化評估。

　　第三步是設計出幫助企業實現戰略目標的戰略行動組合，併為這些戰略行動分配資源。戰略行動指的是企業為彌補業績短板而設計的、有固定期限的專案或程式。例如，提高客戶忠誠度專案或針對全員的六西格瑪質量管理工具培訓。

　　在制定預算時，管理者可以將戰略行動需要的資源劃分到每一個單獨的開支專案中，我們稱之為戰略開支。制定戰略開支和制定研發預算相似，兩者都是對近期行動進行投資以改進企業的長期表現，並且兩者也都獨立於支撐公司運用活動的運營開支和資本開支。

　　3.規劃運營

　　在落實戰略指標、目標和行動組合後，公司下一步應設計一個行動計劃來規劃出實現其戰略目標所需要的行動。這一階段首先要甄選流程改進專案，然後要準備詳盡的銷售計劃、資源能力計劃，以及最後制定運營和資本預算。

　　流程改進

　　要執行公司戰略，公司需要改進現有流程——涵蓋反饋、速度、質量和成本等方面。如果公司能夠聚焦於改進那些與戰略地圖和平衡計分卡直接相關的流程，那麼取得的改進效果就會最大。改進這些流程可以使用流程管理、全面質量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進的目標是，使近期的流程改進與公司的長期戰略目標相吻合。

　　銷售計劃

　　在執行戰略計劃之前，管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷售目標進行拆分，按照銷售訂單、生產批次和交易進行分解，計算它們的預期數量、組合和種類。

　　資源能力規劃

　　在完成流程、改進計劃和銷售預測後，公司就要預估出未來一年完成其戰略目標所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時作業成本法Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC。這種方法可以容易地根據未來的銷售計劃資料，預測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史資料為基礎的方程式為核心，推算出各種業務和需求對人員、裝置和設施等資源的消耗。

　　動態運營和資本預算制定

　　管理者制定未來財年的資源規模後，企業便可以計算出相應的財務資料。這一流程能快速嚴謹地計算出銷售和運營計劃所需要的運營和資本預算，這一過程是實時的、合理的，而不是通過強制和權力來制定公司預算。

　　在預算制定的最後一步，公司應批准那些與銷售和運營沒有直接關係的可支配性支出，例如流程改進行動、廣告、促銷、研發、培訓和維護等。這類支出的數額只能由經驗豐富的高管判斷決定，而無法用分析模型計算得來。

　　管理者常常會發現：在短期的運營顧慮和長期的戰略任務之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責之所在，是他們永遠無法迴避和必須要解決的問題。不過，管理者如能遵循這篇文章中提供的建議，那麼他們就能建立起一個完整的管理系統。這個閉環的管理系統能幫助高管同時管理公司戰略和運營，並在兩者之間取得正確的平衡。

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