營銷案例策略分析範例

　　如果沒有案例分析,企業就不能準確的把握市場狀況,及顧客狀況,對產品也不能夠得到充分的認識。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　“水槽教父”徐劍光：“智慧化”重新定義水槽

　　在現代家居設計中，廚房無疑是一個迅速躥紅的寵兒。這一點，從裝修業內流傳的“***廳堂，富比廚房”中就可見一斑。

　　這一切，都源於廚房被重新定義，它不再僅僅只是做飯的地方，而是一個綜合空間：有時是品嚐美酒佳餚的餐廳，時而又化身“烹飪實驗室”，甚至還會成為主人與親朋鄰里社交的場所。所以有越來越多的人，在裝修時選擇將一體化設計的漂亮廚房完全開放出來。

　　需求的變化，廚房的升級，自然給與廚房相關的家居配套產品帶來了巨大的機會。

　　拍桌拍出個水槽產業

　　上世紀九十年代初，徐劍光創辦歐琳集團，是中國最早一批做整體廚房，品牌櫥櫃的人。“那時候動不動就要上飛機”，徐劍光回憶，當時國內裝置、人才、材料、輔料、產品一概沒有，為了引進這個代表歐洲先進生活理念的產品，他們數不清飛了多少次。

　　最初，徐劍光的想法是代理成熟的歐洲品牌，把產品引進國內市場。然而在與歐洲廠商談判的過程中，遇到了意想不到的問題。“一個家用高檔不鏽鋼水槽，賣六千、八千，甚至一萬多。我們跑遍了歐洲，也去了香港，價格怎麼都降不下來。”按照徐劍光的測算，當時整套櫥櫃的售價也就定到兩萬。一個水槽就佔了大半。還怎麼賣?

　　幾輪無功而返之後，徐劍光氣得拍桌子，“水槽又不是航空母艦，這逼得只能自己生產了，明年這個時候，我們自己肯定把它做出來!”就從他這一拍桌開始，中國自己的水槽產業，誕生了。

　　這段故事現在聽起來傳奇有趣，當年作為行業“開荒牛”，徐劍光和他的團隊，可沒少流血流汗。在外行眼中，不鏽鋼水槽不過就是一塊鋼板，實際上，要做到在廚房環境下耐用抗菌，對冷軋、鈑金工藝的要求都相當高。而這種特殊鋼材，過去一直是德國和義大利的天下，徐劍光要求他的團隊“跟德國學技術，學設計”。決定自己生產的同時，他們從德國分批引進專家，在海外尋找裝置，定製模具，甚至還請來了賓士公司的專家。“那時候真是沒日沒夜的要在工廠守著”，果然只花了一年多時間，徐劍光和他的團隊做出了中國自己的水槽。甚至“水槽”這個品類名，也是由他們開啟的，結束了過去市場上水盆、水斗、鋅盆等五花八門的叫法。

　　考慮到整體廚房的定製化特點，服務流程長，不利於複製推廣和品牌的打造;徐劍光決定，先用標準化的高檔水槽產品開啟全國市場，樹立起歐琳品牌高階廚房的形象。為此，歐琳成為第一個在央視做廣告的水槽品牌，當年其主打的無聲水槽抓住“無聲”這個有力的差異點，迅速打響知名度。

　　憑藉過硬的產品和超高的價效比***定價比國際品牌便宜60%-70%***，歐琳水槽問世一年時間，經銷商和市場就出現爆發性增長，一舉奠定了其水槽行業老大的地位。當前在中國市場，歐琳絕對是高階品牌中無可爭議的第一。

　　“目前整個水槽市場的規模大概75-100億。在國際市場上，歐琳的份額也在穩步增長，尤其是08年金融危機後，歐洲消費者更為重視產品的價效比，給我們很大的機會。無論是產品質量、款式還是功能，我們都做到了與歐洲同步。比如在丹麥市場，我們現在的佔有率已經接近20%。”徐劍光告訴《銷售與市場》記者。

　　水槽也能智慧化?

　　二十年來，歐琳之所以能牢牢佔據中國高階水槽第一品牌的市場地位，靠的不是資歷，而是持續的創新：從最早僅作為整體廚房配套產品，到不斷根據使用者需求開發細分出的功能產品***無聲技術，抗菌技術，雙層過濾落水技術等***;同時製造工藝也在不斷精進，不僅在國內持續領先，成為國家《家用不鏽鋼水槽》行業標準主起草單位，在國際同行中也受到高度認可，尤其是其獨有的“R10”小圓角技術，已經達到國際領先水平。

　　正如徐劍光所說，歐琳一路以來秉承的發展邏輯是“最早解決從‘沒有’到‘有’的問題，後來思考如何增加產品附加值，現在我們更多的在考慮能為消費者提供什麼服務”。在這個過程中，歐琳大大小小發起了行業內十幾次革命——身為老大，這是應該承擔的使命和職責，不僅通過革自己命的方式給企業注入新的成長動力，也推動中國整個水槽行業向前發展。

　　2015年，歐琳再一次以“健康水槽”、“水槽電器化”引領行業發展新方向，這一全新理念的產品，也標誌著水槽正式進入健康、智慧化時代。

　　如今好像什麼產品都能說健康，但如果無法真正融入消費者密切關注的健康生活方式，只能淪為一個空口號。水槽這種低關注度產品，與健康的聯絡點又在哪呢?

　　“人體70%以上是水，我們每天攝入的水分更多的來自廚房。對自來水質量的擔憂，是現在消費者巨大的痛點。有實驗表明，堅持用潔淨的過濾水燒湯煮飯，幾年下來，人體內的微量元素都會發生改變。”徐劍光說，“廚房，是健康的源頭。而水槽，是廚房用水安全的守護神。”

　　在此前對市場的調研中，歐琳發現，越來越多的城市家庭開始使用淨水器、淨水壺等淨水裝置。然而，在廚房用水場景下，淨水壺不能滿足廚房大量的用水需求;管道淨水器目前分臺上式和臺下式，臺上機雖然操作較為方便但佔地又沾油，臺下機需要經常彎腰檢查工作狀態與濾芯壽命，都不能完美解決問題。尤其當前人們對整體廚房美觀度要求極高，廚房淨水需求與美觀設計需求嚴重矛盾。

　　為此，歐琳迅速針對市場需求，研發推出全球首款淨水水槽，將水槽與淨水完美結合，臺下隱藏安裝，臺上“科技智慧”操作介面，淨水情況一目瞭然，安全方便又保持美感，全面提升使用者體驗。

　　高階水槽，一直以來給人們的印象都是藝術品般的精工設計;淨水裝置，則通常給人以未來科技感;歐琳以水槽整合淨水的重大創新，將前沿科技與藝術感巧妙融合，集實用性、美觀性、前衛性於一身。讓人不得不為其對市場趨勢把握之精準而驚歎。

　　從住宅配套到可持續消費品的重大轉身

　　水槽屬於典型的建材，與房地產的關係密切。不同於其他建材廠商，密切關注房地產市場的發展，徐劍光卻直言，不必非盯著房地產不放。

　　“現在人均住宅面積不斷放大，使用者的需求內容發生了變化。我們的產品也必須升級換代，不能只是滿足簡單裝修需求，要從住宅配套產品延伸至可持續的消費品。”

　　讓建材成為消費品?聽起來有點天方夜譚。

　　徐劍光之所以提出這個要求，並非是頭腦發熱，而是因為他從歐洲市場看到了中國市場的未來。“我們看歐洲住宅市場已經完全成熟，很少有新房。水槽作為住宅配套的需求沒有了，但它進入了消費品類，即使房子不再建設，人們也有意識和動力去更換。”

　　徐劍光告訴《銷售與市場》記者，實際上，這種趨勢在中國市場也已經出現了。“今年歐琳的銷售中有蠻大一塊都是二手房重裝修。不僅是人們要改善自己的住房條件，作為房東你在出租房屋的時候，租客也會提出廚房衛生間必須是翻新過的。”

　　而要想從住宅配套轉型為可持續的消費品，就必須更貼近消費者，研發出緊跟他們生活理念的新產品，並創造更多與他們對話的機會，增加見面率，提高消費頻次。

　　“使用者的需求是創意的源泉”，早在2008年，歐琳就籌建了一個名為“生活家”的消費者俱樂部，裡面的人來自各行各業，包括教授、醫生、企業家……而他們的共同點就是對生活品質有很高的要求。通過俱樂部定期組織的活動，這些“種子使用者”能給歐琳很多有價值的反饋。徐劍光本人其實也是這個俱樂部的成員，只要工作不是太忙，他每個禮拜都要抽空自己去買菜做一頓飯。用他的話說，“只有熱愛生活的人，才能發現生活的所需所求”。

　　正是通過持續地洞察消費者需求，歐琳找到了產品升級換代的關鍵詞：“健康”、“智慧”。2015年，作為歐琳轉型升級的重要里程碑，其全新的旗艦產品淨水水槽一經推出，就得到了市場的高度認可。淨水水槽既是淨水器，又是水槽的獨特“水+水”產品結構，也為歐琳的經銷商打開了新的市場空間，未來通過更換濾芯等售後服務，還將為他們帶來更多連帶銷售機會，甚至帶動傳統經銷商從“零售商”向“服務商”轉變，找到新的盈利模式。

　　最後，徐劍光透露，通過“淨水水槽”的試水，他們更加確信了歐琳以“健康智慧生活”為核心的發展方向，“淨水水槽”的成功只是歐琳轉型之路的開端，接下來，圍繞健康生活方式，還有幾個更精彩的新品會陸續推出，“都是業內從來沒有過的科技創新”。

　　真不知道，徐劍光這位水槽行業的教父級人物還將帶給我們多少驚喜?

　　二：

　　看好未來，才有未來

　　王雲濱經營名門品牌15年，如今已是上海門鎖市場銷量最大的經銷商。在建材行業，終端就是品牌。王雲濱是否靠著終端升級成為當地市場的老大?經過五個小時的訪談記者心中有了答案：終端形象領先確實幫助其建立了品牌認知、實現了銷量增長，但終端升級只是表現，深層次的運營理念才是關鍵。

　　賣品牌產品才賺錢

　　2000年，王雲濱發現建材市場蘊含的市場機遇，在上海九星市場開了家小五金門店。憑著生意人的直覺和勤奮，他分別在中山和溫州採購了高、中、低三個檔次的門鎖，連批發帶零售做下來，一年銷售額做到了100萬元左右。

　　量做得不算少，卻沒賺到什麼錢：賣好鎖能掙點錢，中等鎖只能保本，便宜鎖卻在賠錢。以低價的溫州鎖為例，拿貨時60元一把，過兩個月就變成55元，再過段時間就變50元甚至45元。從拿貨起就開始賠，再加上批發客戶的退貨，生意根本沒法做。

　　王雲濱深刻地意識到，只有經營品牌產品才能盈利。有了強烈的品牌意識，王雲濱開始留心選擇有前景的門鎖品牌。

　　選品牌要選對老闆

　　2005年之前，上海市場年銷售額三五百萬元的品牌有好幾個，怎樣選擇呢?王雲濱的訣竅是選老闆。

　　2000年，為了採購到品質好一點的門鎖，王雲濱初次接觸名門。看好了產品自然要討價還價，名門董事長陳力的話讓他畢生難忘：“跟我不用討價還價，產品你拿回去如果沒有競爭力、不好賣，最終倒黴的還是我。”惺惺相惜之下，二人直接成交了。

　　經銷商選擇品牌時，應該注意自身與企業價值觀的匹配度，而企業的價值觀體系更多是由老闆的價值觀決定的。共事幾年之後，王雲濱和陳力因為共同的品牌理念和市場運作思路，逐漸成為志同道合的親密夥伴。

　　認定了就樂於嘗試

　　2007年，當名門在全國率先推廣專賣店形象時，喜歡挑戰、樂於嘗試的王雲濱果斷地在“中國建材第一村”九星市場的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。

　　事實證明，這家專賣店投對了，開店三個月實現盈虧平衡，第一年就有盈利，第二年的盈利超過了老店，至今每年的盈利持續增長。而“雜貨店”業態的老店，十年來幾乎從未增長。

　　2008年，他又敢為門鎖市場先，在九星市場投入16萬元做了戶外廣告牌，當時在同行看來這都是不可思議的冒險。大膽嘗試又一次讓他領先一步，品牌形象和店面銷售都顯著提升。

　　緊跟品牌處處領先

　　談起十多年的經營心得，王雲濱認為：“處處領先，才能保持先發優勢”。每次名門搞終端升級，他都是最積極響應的一個：企業的眼界肯定高過經銷商，從全國範圍對行業的判斷和趨勢的把握一定更為精準;方案是企業投資幾百萬元由國際團隊精心設計的，一定勝過經銷商自己絞盡腦汁“修修補補”。

　　要在當地市場保持終端形象領先，緊跟品牌步伐是最直接有效的方法。基於這種考慮，除了終端升級之外，不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖，還是終端話術培訓和經銷商管控體系，他都全力配合。

　　為做到處處領先，王雲濱很重視自身和團隊的學習。開始公司化運營，從日常事務解放出來之後，他開始思考、學習如何管理店面日常運營，如何設計分配製度有效調動員工積極性。他先後出資近百萬元並投入大量精力培訓團隊，取得了顯著成效：導購的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進入顧客心智的能力極大提升，員工顯示出前所未有的從容和自信。

　　處處領先贏得了先發優勢，當被問及當地競爭對手情況時，王雲濱信心滿滿地回答：“沒有真正意義上的對手，最大的競爭對手是自己，不過我會向同行學習他們的閃光點。”

　　專注才能做強做久

　　被問及有沒有涉足別的建材品類或其他生意，王雲濱講出了十多年來對市場的觀察：雜貨店都是夫妻店，生意隨市場週期波動，很難有大的增長;開幾家專賣店做不同的品類，市場好的時候可能會多賺一些，一旦市場波動或競爭加劇，往往會因為每家店的相對競爭優勢較弱，最終被對手各個擊破——前期賺的錢又都賠進去了;不貪大、比較專注的經銷商，基本都能伴隨品牌穩定發展、越做越強，也最有可能做長久。

　　“沒有真正意義上的對手”，有一層含義就是競爭品牌涉足品類太多不夠專注。一個品牌經營的品類太多，經銷商再往店裡加一些自己代理的品類，混亂的終端形象一定是在給專注的對手做陪襯，連導購的銷售話術提煉都是很大的挑戰。

　　在工程渠道方面，涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內有一定的優勢。但王雲濱認為，從長期來看，消費市場的成功最終會倒逼工程渠道採購名門靜音門鎖。

　　為五年後做投資

　　據王雲濱的洞察：五年前沒有積累的品牌現在日子很難過，換句話講，要想五年後過得舒服點，現在必須做好積累。

　　從2012年開始每年開一家專賣店，底氣從何而來?首先，名門於2012年確立了靜音定位，發展思路更加清晰;其次，裝修週期為13年，二次裝修的高峰即將到來;再次，通過開店佔領市場盲點，可以提高未來的市場份額。

　　今年，王雲濱又在九星市場核心位置投資100多萬元開出單層140平方米的雙層旗艦專賣店，同時戶外廣告投放40萬元，全面打造品牌形象、提升競爭門檻。在不景氣的市場環境下投資，很多人都認為他“瘋了”。而他再次證明，看好未來，才有未來：第一個月打平房租，第二個月打平人工和房租……

　　很多經銷商擔心品牌政策變化造成的投資風險，對此王雲濱有自己的看法：企業和經銷商是利益共同體，經銷商一直推動品牌向上走，企業也會盡力幫扶經銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證;而患得患失往往會錯過最佳戰略機遇，先發優勢一旦喪失就很難翻盤。