航空公司論文

　　民營資本進入航空領域是中國民航深化改革的需要,同時,巨大的中國民航市場潛力是吸引民營企業進入航空領域的原動力。下文是小編為大家整理的關於的範文，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析航空公司低成本戰略

　　【摘 要】 低成本航空公司誕生三十多年來,在世界各地取得成功,特別是近年來已經成為世界範圍的一個潮流。文章對瑞安航空、西南航空進行分析,發現其取得持續競爭優勢的原因。並針對中國航空業提出了政策建議。

　　【關鍵詞】 低成本航空;瑞安航空;案例研究

　　一、緒論

　　西南航空公司的成功經驗,引發了航空運輸行業的低成本革命。20世紀90年代初起,眾多新興航空公司模仿西南航空的營運模式,取得了引人注目的成功,影響和改變了整個行業的基本架構和發展方向。各種跡象表明,在全球範圍內低成本航空公司在持續發展見表1,市場份額也不斷增長。

　　亞太地區的低成本航空起步較歐美地區要晚,但是其增長速度要高於其他地區,隨著亞太地區經濟的進一步發展、航權的逐步開放以及旅遊事業的發展,這一地區在未來的幾十年會成為全球航空市場最有發展潛力的地區。亞太航空公司協會預測到2014年低成本航空公司在亞太區的市場份額會增長到20% 左右。國際知名諮詢機構萬事達的報告中稱,未來數年,低成本航空有望在中國崛起,只不過中國航空業還沒有利用這項優勢。國外低成本航空正虎視眈眈的窺探中國航空市場,對中國航空業形成潛在的巨大競爭壓力。

　　本文希望通過研究探討國外低成本航空公司發展的經驗,尤其是歐洲瑞安航空從模仿到創新的經驗,結合國內航空市場的特點,分析中國的低成本航空公司之路應該怎樣走。希望本文的研究能為中國低成本航空公司制定發展戰略提供有益的建議。

　　二、從模型到創新――低成本航空新典範瑞安航空

　　瑞安航空於1985年創立,總部設在愛爾蘭的都柏林。在公司的業務出現了下滑,為挽救公司邁克爾・奧利裡Michael O'Leary臨危受命出任CEO。在學習西南航空公司的經驗後,邁克爾引入了低成本航空的運營模式,這是歐洲出現的第一個低成本航空公司。

　　在歐洲低成本航空市場發展的初期,瑞安航空就成了市場的領導者。瑞安航空的的成本要比歐洲航空業平均成本低30%,平均每個員工的服務旅客數也高於平均水平40%。當瑞安航空的飛機只要坐夠一半乘客就能獲利時,它的競爭對手們卻要有75%的客座率才能夠勉強彌補成本。在1990年,瑞安航空運載的旅客數還不到100萬,但在2001年時就達到了900萬,在2005年更是突破了3 500萬人次,而平均每名乘客只要花費53美元。

　　雖然到2007年為止瑞安航空在整個歐洲航運市場所佔份額還不到6%,但年平均利潤率卻超過20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利潤率,而整個歐洲航空業則只有近6%的利潤率。雖然它借鑑了西南航空的運營模式,但卻“青出於藍,更勝於藍”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有兩方面:第一,超強度的成本控制;第二,創新的盈利模式。

　　一超強度的成本控制

　　瑞安航空已經向西南航空學到了成功的祕訣:採用統一機型、控制成本並保持高頻次飛行、提高乘客的週轉率,同時丟棄一切不必要的服務。除了對西南航空的完美複製之外,瑞安還進一步削減了成本。

　　第一,瑞安航空採用了直線式的管理模式。

　　這一模式指的是,瑞安的高階管理人員非常少,所有的員工都能直接向管理層反映問題。隨著公司規模的擴大,它也只是增加了飛機、飛行員、乘務員等而已,並沒有隨之僱傭更多的管理人員。瑞安內部的人稱,無論是誰,都能夠在五分鐘內聯絡到公司的CEO。簡單的管理層級,使得瑞安在傳遞資訊和解決問題之時節省了許多時間,也提高了效率。而且,也節省了支付給管理人員的高額薪酬。

　　第二,瑞安在多個方面壓低飛機的營運成本。

　　它除了採用同一機型外,大部分購買的是二手飛機。在機艙的安排方面,將座位間距壓縮至76公分;取消座椅後面難以清洗的清潔袋;不鋪設地毯,也沒有靠墊和機窗遮陽板。在飛機的利用率方面,瑞安是行業當中最高的。它的飛機一天能夠執行8個班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,這就減少了飛機的數量,也就降低了採購飛機的成本。據統計,瑞安平均服務每位乘客所需要的成本是1.5美元,競爭對手平均要22美元左右。

　　第三,儘可能降低一切運營費用。

　　瑞安的人力成本非常之低,因為它的員工常常身兼數職。比如空姐,在起飛前要核對登機號,起飛後要售賣餐飲和免稅商品,降落之後還要對機艙進行打掃。瑞安不提供任何的免費食品和刊物,如需要乘客只能自己購買。另外,瑞安單機配備的人員數也要遠低於其他航空公司。比如,瑞安一架飛機上只有2個空姐,而其他航空公司則一般有5個空姐。這無疑大大降低了運營成本,而且機票是超低價,乘客也不會計較。

　　第四,運用網上直銷方式降低銷售成本,同時加強對渠道的控制。

　　瑞安之前大部分的機票是通過旅行社代理出售的,而且要支付5%到7.5%的佣金。還有一部分是通過一些預定系統售出,要支付4.5%的費用。為了解決銷售成本居高的問題,瑞安先是與代理商談判要求降低佣金,停止使用預定系統,另一方面推出自己的銷售網站。自從2000年開發了內部預定系統,到了2003年就有約94%的機票是在網上售出的。

　　正是在日常的營運和管理活動當中都想方設法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票價。低成本不但為公司贏得了對價格敏感的乘客,也提高了生產效率從而獲得豐厚的利潤。

　　二創新的業務模式

　　儘管瑞安在執行低成本戰略上做得十分出色,但並不足以讓它做得比西南航空還要好。瑞安真正的核心競爭力,在於它創新的盈利模式。在不斷降低成本的同時,瑞安也在不斷想方設法地增加收入。

　　一方面,瑞安提供的機票價格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服務就得付費。比如說餐飲服務,一般的航空公司都有免費提供,而瑞安則安排空姐在機艙上銷售食品。在2005年瑞安光是食品銷售的收入就有6 100萬美元。行李託運服務也是需要收費的,這樣除了能夠增加收入外,也減少了運輸的行李,進一步降低了成本。

　　瑞安在飛機上也增設了諸如賭博、遊戲等收費業務。部分旅客出於愛好,或為了打發無聊的時間,會使用這些服務。這樣不僅增加了瑞安的收入,也使旅行變得有趣,在乘客心裡留下了獨特的印象。所以,很多賭博和遊戲愛好者都喜歡乘坐瑞安的航班。

　　廣告佔了瑞安收入的重要一部分。飛機變成了巨大的廣告牌,機艙椅背後的托盤也是各式各樣的廣告,乘客收起托盤就能看到。在瑞安的網站上,除了有合作者的廣告外,也有瑞安其他業務的廣告,比如保險、理財服務等。憑藉網站每月1 500萬瀏覽者的訪問量,截至2006年3月31日的財年內,瑞安獲得了3.32億美元的收入。

　　瑞安與一些酒店和租車公司建立了合作關係,只要旅客在瑞安的網站預定酒店或租車,瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安還為其顧客配備了行動通訊服務,並且根據電話的使用情況收取佣金。

　　瑞安在不斷地降低成本,提供越來越多的免費座位。與此同時,瑞安還在不斷地開發新的專案,而這些專案不但吸引了客戶也方便了客戶的旅行,更重要的是不斷地公司帶來收益。

　　三、西南航空與瑞安航空的比較

　　西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是運營模式和戰略都存在著很大的差異。

　　西南航空運營模式的關鍵在於低成本。西南航空的發展,要靠從競爭對手那裡吸引旅客。隨著規模的擴大,西南航空可以不斷地將單位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空無法維持低成本,它也將失去競爭力。並且隨著市場飽和程度的加大,西南航空的發展速度也會減慢。

　　反觀瑞安航空,它不僅努力維持低成本,還在不斷地開發新的業務,以增加收入。低成本是其獲利的重要因素,但更重要的是收入來源的擴大。除了向乘客出售產品和服務所獲得的收入,廣告、代理佣金也為瑞安貢獻了很大部分的利潤。隨著業務的種類增加,瑞安從每個旅客身上賺取的收入也越多。就算不用從其他航空公司那裡奪取客戶,瑞安也能從增加的服務專案當中獲得豐厚的收益。這種創新的模式,使瑞安獲得了巨大的成功,甚至超過了西南航空,被評價為“世界上最賺錢的航空公司”。

　　假如說西南航空是“空中巴士”,那麼瑞安航空可以說是“空中百貨”了。瑞安的成功,在於把運輸業與零售業結合起來。這種創新的商業模式,將飛機看成不僅只是交通工具而已,而是一個百貨商店――乘客乘坐飛機不需要花費多少錢甚至不用花錢,但購買服務和商品就要付錢。

　　四、結論與啟示

　　中國的低成本航空公司在面對嚴峻的市場環境,面對未來時,只能主動去構建創新的業務模式,才能在與國營航空公司和國外低成本航空公司的競爭中立於不敗之地。假設一家航空公司打算開創新的業務模式,以下的幾點建議或許可行。

　　第一,從短期來講,中國低成本航空公司的目標是優化現有的業務模式。比如春秋航空在航班延誤時不支付乘客誤機費以降低成本。然而此舉可能會引起旅客的不滿,最終導致部分客戶的流失。如此一來,低成本航空公司需要以一種平衡的方式實施業務優化,在成本、收入、客戶服務、競爭優勢等各個方面取得平衡,這就要求低成本航空公司改變管理收入、成本和服務的模式。

　　第二,管理層必須對旅客的想法進行深入的瞭解,無論是現在或將來的。乘客的想法在不斷地發生變化,需求也在不斷地改變。如何為客戶提供價值,以滿足客戶的需求,是中國低成本航空公司在轉變業務模式時必須認真考慮的。

　　第三,中國的低成本航空要在旅客心目中創造獨特的價值。比如西南航空宣稱它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百貨”,這些頂尖的航空公司之所以與眾不同,就是因為他們的管理層對現有的業務模式進行了思考,從而進行改革,同時也迎合了消費者的價值觀。

　　第四,低成本航空公司必須將他們要提供的價值在員工和消費者之間發展,形成強有力的品牌。它們要在日常工作中貫徹新的業務理念,採取各種措施激勵員工去創新。同時,要讓客戶在接受服務時,接受企業要傳達的價值。這樣,中國的低成本航空公司才能形成強有力的品牌。

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　　篇2

　　淺探航空公司營銷環境風險

　　[摘要] 本文從航空公司營銷 環境角度，對航空公司營銷巨集觀環境，微觀環境進行 分析 ，得出航空公司營銷環境風險，並在分析的基礎上，將航空公司營銷環境風險分為四級，提出航空公司營銷環境風險對策。

　　[關鍵詞] 營銷環境環境風險風險分級航空公司

　　國際航空運輸業自從遭受9.11打擊之後，又遭全球 經濟 走勢不明朗，伊拉克戰爭，國際油價飆升衝擊，給國際航空運輸業帶來巨大風險，使航空運輸業陷入困境之中。面對劇烈變動的環境帶來的風險，大多數航空公司 目前 都缺乏有效的風險 管理。對關係到航空公司生死的營銷環境風險進行整體的分析、評估和對策 研究 少之又少，在管理 實踐中更沒有航空公司對營銷環境風險進行有效的管理，一旦營銷環境風險發生，航空公司風險管理弱點就暴露無遺，損失慘重。

　　一、營銷風險界定

　　營銷風險是 企業 進行市場營銷活動中，對企業帶來正面或負面性 影響 的不確定性。營銷風險由營銷風險因素、營銷風險事故、營銷損益三部分構成，它們決定了風險存在與否的基本條件。營銷風險因素指促使或引起風險事故發生的條件，以及風險事故發生時，是營銷風險損益增加，擴大的條件;營銷風險事故又稱營銷風險事件，指引起損失或帶來機會的直接或外在的原因，是使營銷風險的可能性轉化為現實性的媒介;營銷損益指非 計劃，非預期的經濟價值的減少或增加。營銷風險因素、營銷風險事件、營銷風險損益關係如下圖。

　　營銷風險因素、事件、損益關係圖

　　二、營銷環境風險分析

　　飛利浦·科特勒將營銷環境分為：巨集觀營銷環境，微觀營銷環境，本文從這兩方面分析航空公司營銷環境風險。

　　1.巨集觀環境風險分析

　　巨集觀營銷環境風險因素由：人口環境、經濟 發展 、技術進步、政策 法律 、 自然 環境、 社會 文化、 政治 等因素構成，由於國內社會文化，政治因素髮展變化比較穩定，不確定性較小，不作為本文分析物件。

　　1人口環境。市場是由有購買慾望，有支付能力的人構成的，其影響著市場的規模和特徵。由人口環境因素引起的營銷風險事件主要體現為人口數量、結構、質量變動三方面。人口環境變化趨勢比較清楚，明顯，一般不會造成對航空公司營銷戰略的影響。

　　2經濟發展。經濟發展因素引起的營銷風險事件可從經濟週期波動，經濟發展趨勢，經濟發展水平三方面考慮，其走勢一般可以在一定範圍內預測。航空運輸是一種派生需求，是由社會經濟活動這一本源需求引起的，其對經濟發展狀況十分敏感。故一般經濟環境帶來的風險對航空公司營銷戰略有重大影響。

　　3政策法律。政策法律與航空運輸業 聯絡非常密切，影響最大的政策法律風險事件莫過於：放松管制與自由化及修訂，頒佈的相關法律法規。一般政策法律變化有多種可能，各可能性結果可以通常可以預測，但其可能程度較難預測，有可能對營銷戰略造成較大影響。

　　4技術進步。技術因素引起的營銷風險事件一般體現在：航空公司是否 應用 新技術，技術進步增強消費者競價能力兩方面。其變化有多種可能，各可能性結果一般可以預測，但各可能性程度往往無法預測，對營銷戰略可能造成較大影響。

　　5自然環境。自然環境與航空公司經營聯絡密切，其中自然資源短缺，航空氣象條件對航空運輸有重大影響，航空氣象風險持續時間一般較短，影響範圍一般不大，對航空公司營銷戰略造成較大影響的可能性較低，但其造成的直接經濟損失一般較大。其變化有多種可能，可能結果一般可以預測，但各可能性程度無法準確預測。

　　從總體來看，巨集觀環境各因素間相互作用，共同影響航空公司，其對航空公司營銷活動影響不是單一的，某一方面，是全面的，綜合交錯的，其帶給航空公司帶來的風險是一個巨集觀環境系統風險。系統的不確定性，一般無法合理估計各種可能結果，也無法預測可能結果發生的概率，很有可能帶來戰略性影響，造成航空公司的致命威脅。

　　2.微觀環境風險分析

　　根據波特五力 理論 ，微觀營銷環境中包括：現有競爭者、潛在進入者、替代品、供應商、買方五種影響因素，直接作用於航空公司營銷整個過程。

　　1現有內競爭者。

　　現有競爭程度主要受行業增長率，競爭者集中度，差異度，超額能力，進出壁壘等因素影響。我國航空運輸業需求由於經濟長期持續高速發展和民航體制改革的影響，一直保持較高的增速，市場集中度持續提高，行業進出壁壘相應降低，但由於運力增速過快，運輸產品差異度低，行業競爭異常激烈，導致行業競爭風險顯著提高。行業競爭者受多種因素相互作用共同影響，不確定性較高，而且較難合理估計各種可能性，又無法預測各可能性發生的概率，很有可能帶來戰略性影響，造成致命威脅。

　　2潛在進入者。

　　新加入企業的競爭程度取決於該行業進入的容易程度，主要體現在：規模經濟，進入分銷渠道和關係網的難易度，法律障礙等方面。航空運輸業屬於高投入，高技術，高風險行業，新進入航空公司仍然面臨規模不經濟，但隨著航空代理，直銷渠道的快速發展，以及民航體制改革行業進入門檻降低，使航空公司面臨越來越多的潛在進入者風險。潛在進入者可能帶來的不確定性有多種可能，一般各可能性結果可以預測，但各可能性程度無法預測，可能對營銷戰略造成較大影響。

　　3替代品。

　　替代品的風險是由於存在替代品及消費者轉購替代品的成本等因素導致顧客轉向其他競爭者，嚴格地說是生產同類或同種產品的企業都構成了對企業產品的威脅。航空運輸的替代品主要包括：鐵路運輸，公路運輸，水路運輸。我國各鐵路，公路，水陸 交通 運輸系統建設發展一般受國家計劃控制，總體上在一定範圍內的未來，一般能夠預測其發展可能發生的範圍，該範圍是連續的，對航空公司營銷戰略影響較大。

　　4供應商。

　　航空公司供應商主要包括：機場，空管，航材企業，航油企業，航空電信企業，航空維修企業等航空運輸保障 組織。我國民航市場化改革目前較多涉及到航空公司，而對航空公司個保障組織市場化改革涉及較少，仍處於政府管制的壟斷狀態，受市場環境影響較小，不確定性較低，一般不會營銷航空公司的營銷展略。

　　5買方消費者與代理人。

　　買方主要通過壓低價格和對產品質量和服務質量的要求，以及對產品偏好的選擇來影響市場上現有企業的盈利，因此其對企業營銷活動的風險比較大。由於大多數情況下消費者是通過航空代理人來消費航空運輸產品，為了分析方便本文將航空代理人也歸入買方這一類。消費者因素引起的風險主要體現為消費者需求變異帶來的風險;代理人因素引起的風險主要是代理人信用風險。在一定範圍內的未來，只能確定消費需求變異或代理人信用風險未來可能發生的範圍，該範圍往往是連續的，其對營銷戰略影響較大。

　　微觀環境因素構成微觀營銷環境系統，系統各因素間相互作用，相互影響 ，共同影響航空公司，其對航空公司營銷活動影響是全面的，綜合的，其帶給航空公司帶來的風險是微觀環境系統風險。由於多種風險因素共同作用，系統帶有極強的不確定性，既無法完全預測各種可能性，也無法合理預測各可能性發生的概率，極有可能給航空公司帶來戰略性影響，造成致命威脅。

　　3.營銷風險分級

　　通過以上分析，本文根據航空公司營銷環境的不確定性和對營銷戰略影響程度將營銷環境風險分為四級，得出航空公司各級營銷環境風險，如表。

　　營銷風險等級表

　　三、營銷環境風險對策

　　營銷環境風險因素是客觀存在，是不以人的意志為轉移的，是所有航空公司都要面對的。但並不因風險因素是客觀的，是無法改變的，航空公司就束手無策，坐以待斃，航空公司是可以對這些營銷環境風險進行 管理，以發現營銷機會，規避或降低風險損失。針對營銷環境風險特點本文認為應從以下五方面著手應對航空公司營銷環境風險。

　　1.提高營銷風險意識

　　在我國，航空運輸業長期國有制基礎上的壟斷，航空公司基本上沒有風險意識。但隨著民航運輸業市場化改革的深入，市場環境變幻莫測，航空公司經營管理者迫切需要樹立營銷風險意識。 目前 我國航空公司營銷人員素質不高，風險意識薄弱，要應對日益增強的營銷環境風險，就要加強對航空公司營銷人員素質的培養，特別是加強營銷人員風險觀念，營銷風險意識，掌握基本風險管理 理論 知識和技術 方法 ，提高風險管理專業水平。

　　2.加強營銷環境的調查與研究

　　從根本上講，營銷環境風險的產生是由於營銷主體對營銷環境中的不確定性因素的認識和控制不夠產生的，即由於營銷環境資訊不對稱導致的。要對營銷環境風險經行有效管理，最好、也是最簡單的辦法就是時刻跟蹤營銷環境因素 發展 變化，要做到這一點，就要加強市場營銷環境的調查研究，航空公司從航空運輸產品設計開始到產品定位，分銷和促銷活動的全過程都必須深入市場進行調查研究。通過市場的調研活動掌握營銷環境相關的情報資訊，包括營銷巨集觀，微觀環境資訊。航空公司必須在充分掌握營銷環境相關資訊的基礎上才可能降低或避免 企業 的營銷環境風險。

　　3.建立營銷風險管理資訊系統

　　營銷風險管理決策是依據對營銷環境資訊的分析做出的，對營銷環境資訊的掌握程度直接影響決策的效率和效果。要全面有效管理營銷環境資訊就需要有資訊和技術的支援，即運用 計算 機 網路 來記錄，整理和分析營銷環境資料資訊變化的趨勢。因此，航空公司要建立營銷風險管理資訊系統，對其中各類資訊進行有效的分類、儲存、計算、分析等處理，以便為營銷環境風險控制處理提供資訊支援。

　　4.建立代理人信用管理機制

　　航空公司大部分運力是由航空代理人銷售的，航空代理人對航空公司營銷戰略有重大影響，航空代理人風險主要是信用風險，要管理航空代理人信用風險就要建立代理人信用管理機制。建立代理人信用管理機制，首先要建立代理人資訊檔案，代理人檔案是運力調配、運力銷售、服務以及回收賬款的基礎和依據，與航空公司營銷的每個環節都密不可分，直接關係到航空公司的運作和效益;其次，評估代理人資信狀況，評估的方法可採取定量分析與定性分析相結合、靜態分析和動態分析相結合，以準確、全面反映企業的資信狀況;最後，實行代理人資信分級管理，根據代理人信用評價等級的不同，分別制訂不同的營銷政策。

　　5.建立營銷風險防範與處理機構

　　營銷環境是不斷變化的，風險隨時有可能發生，要發現營銷機會，降低風險損失就要持續的監控營銷環境的變化。而做到時刻的監控，防範，就要建立專門的營銷風險防範與處理機構，專門統一管理航空公司營銷風險。風險防範機構 工作主要包括：一是在航空公司內部建立營銷風險預防的規章制度，並督促規章制度的貫徹執行;二是調查研究相關資訊資料，對市場環境，客戶資訊和能力進行分析和評定;三是進行營銷風險處理日常管理工作，提高對營銷風險應變能力，強化員工營銷風險防範意識;四是當營銷風險放生時，處理風險事件;五是營銷風險事件發生後，啟動營銷風險損失處理機制，降低風險損失。

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