公司勵志創業史

　　創業者是商業經濟中非常活躍且重要的群體,經濟的發展和革新往往都是創業者推動的,中國現在也越來越改變原有傳統觀念對創業者更加的尊重及推崇。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。

　　篇一

　　另附16年前，他在中關村創業時的年會演講記錄及珍貴視訊，那時候他的目標是，在2000年京東總營業額最少達到1200萬，並讓大家能進寫字樓辦公，公司招一個庫管、一個銷售員。今非昔比，令人恍惚。

　　我從2004年做電商到今年已經快12年了，回過頭來看，過去這麼多年，有一點我們可以預見，就是未來不管網際網路怎麼發展，出現什麼樣新的商業模式、新的概念，有一點能夠確定，就是迄今為止沒有任何一個人，沒有任何一家公司和國家可以打破經濟的基本規律。

　　不管是在哪行哪業，發現一家創業公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本上能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。

　　所以，今天和大家分享一下，根據我12年創業經歷發現的一個基本規律，叫“一拖三”。

　　團隊，人確實永遠是最重要的

　　我們每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家餬口，最早創業只是為了讓自己的家人生活得更好一點。

　　大學畢業到工作兩年之後，我的創業原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。其實每家都沒錢，我們那兒除了米和麵沒有別的，為了給外婆治病，基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農村一旦一個家庭有老人生病，特別是臥床不起，三年五年需要打針吃藥，老實說確實是一個沉重的負擔。我就是想著趕緊創業，趕緊賺錢，不用讓家裡賣糧食，讓外婆有錢治病。所以直到2004年做了電商之後，自己開始瞭解什麼叫商業模式，一直到2007年，我才知道什麼叫風險投資，才拿到第一筆融資。

　　2004年之前，我們做了六年的傳統零售，那時候內部制定了一個“倒三角”的體系。今天在座的創業者可能看到過這個圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團隊”，是最基礎的。

　　今年，我們投資了幾十家企業，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業關閉了，當然，並不是這個創業者自己的能力問題，確實是行業選擇，對融資的把握，現金流的控制等等因素影響，作為一個初創企業，缺乏一些經驗。我們相信，如果再有投資，我們會堅定地再給他錢，因為我們看好這個團隊，看好這個人，他們都是一幫很聰明的80後，很能吃苦，很有激情。

　　對於任何一家企業，團隊都是最重要的。比如IT行業，我們都知道IBM，在1980年代、1990年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機淨利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。但是1990年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯想、巨集基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟體。

　　而且大家可以看到，轉型了之後，整個IT行業就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困境，我想他們還需要一次轉型。任何一家企業，一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。

　　至少IBM在1990年代，整個PC行業非常有利潤的時候，它就預見到了未來，轉型做了軟體和服務，這奠定了IBM過去20年的地位。在1980年代做IT的那一撥廠商裡面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。為什麼?核心就是IBM的團隊在適當的時候能夠提前做出轉型，找到行業的一個新的增長點。

　　如果說創業失敗了，只有一類企業，就是跟政策高度相關的一些行業，靠政策吃飯的行業，失敗了可能確實不是因為團隊。而其他大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。中國很多企業經常會說，我這個企業困難是市場不好，消費轉型等等，其實核心還是團隊沒跟上。

　　創始人對這家公司是要承擔絕對的責任的，所以我也常說，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發展瓶頸的時候，團隊很重要。

　　最核心的比拼是使用者體驗

　　不管做產品還是做服務，做硬體還是做軟體，是在網際網路還是傳統行業，最核心比拼的是你的使用者體驗。經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的原因，都是因為提供了更好的使用者體驗。

　　IBM就是如此，轉型成功是IBM發現大企業有一個軟體和服務的巨大需求，它的使用者體驗會做得更好，所以成功了。微軟也是如此，蘋果公司更是如此。

　　成本控制的基礎

　　任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最後都是有問題的。大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是網際網路，還有傳統的行業，比如航空公司，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。

　　結果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70%-80%的利潤都被一家公司拿走了。為什麼?就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業之後，通過它的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給予票價很高的競爭力。

　　全世界自從有了人類社會以來的第一個商業模式，其實就是京東集團做的商業模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。大家知道，最近一二十年，美國有一家Costco，今天，我看到中國有家媒體報道這家公司為什麼成功，標題寫的是Costco把毛利率壓到了10%。

　　這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則：第一，我的成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業模式毛利率這麼低就全跑了。

　　其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什麼把毛利率做到10%還賺錢，沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業務，與零售無關的業務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為它有鉅額的會員費收益，它在全球的淨利潤主要來自會員費。Costco的成功是因為把零售行業的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤，而過去整個行業需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競爭力。

　　所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之後，才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最後註定是死路一條。

　　效率太低是硬傷

　　四五年前，我說公司現金流比利潤重要，核心說的就是效率。現在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智慧、京東到家，把雲的投入，所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的成本也是不到10%。大家看所有的零售行業，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產品的綜合成本，加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們的成本降低了50%-60%。

　　看一家零售公司最核心的效率就是庫存週轉天數。

　　國美、蘇寧大概是一萬多到兩三萬個品種，他們的庫存週轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存週轉天數卻是30多天。

　　所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優秀的成功的團隊基礎之上，你只要把使用者體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什麼叫沒有減損，千萬不要說只要使用者體驗好了，你一定能成功。

　　我們最近在分析最火的O2O專案，很長時間內部一直是兩派爭議，我當時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來。比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家裡去，弄半天，洗完走了。三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到洗車店10-20塊錢就洗完了，結果三個人跑到你家裡，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人說使用者體驗大幅提升了呀，但是你的好的使用者體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業模式也很難成功。

　　再比如說京東，大家都知道我們的使用者體驗很好，今天這麼多人在京東消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把使用者體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發貨，我所有的貨都備無數，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什麼都有現貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。

　　但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存週轉天數大幅度拉長。光有使用者體驗的成功，最後並不代表我們新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動網際網路很多創業者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的使用者體驗，以為有使用者就能賺錢。

　　北京1000萬一套的房子賣100萬，再送你80萬家電，還不過癮，再送20萬的京東禮品卡。可不是一天賣一萬套房?十萬套也賣出去了。是不是?你使用者體驗好了，但是這個能行嗎?這樣的商業模式能夠成功嗎?

　　你不管做什麼創業，不管幹什麼，你一定要回歸商業模式本身。

　　所以我還要再提一點，如果你的商業模式有問題，短時間可能很好，出問題只會更快，因為很顯然已經違背了常理。這就是我們今天網際網路發展的現狀，已經有很多新興的網際網路創業公司的模式，是嚴重違背了最基本的經濟常識的。

　　所以“一拖三”，團隊、使用者體驗、成本和效率，希望各位創業者在設計自己的公司的時候都回答一下這些問題：你的團隊有沒有比別人強一點，你的使用者體驗有沒有比別人好，有沒有降低行業成本，有沒有提升行業的效率。四點都做到了，我告訴你，終究會成功!但是如果有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。

　　篇二

　　在萬達版圖上，可以看到龐大的產業群：房地產開發重資產，輕資產，電影產業鏈電影院線、投資、發行，旅遊產業鏈酒店、旅行社，高科技文化產業鏈秀，電影樂園，動漫，消費產業鏈百貨，ktv，遊艇，兒童遊樂，體育產業馬德里競技俱樂部，盈方體育，金融百年人壽，快錢，還有以萬達廣場為平臺的o2o。在這些產業群中，已經有兩個世界第一：商業地產、電影院線，還有若干中國第一。

　　世上沒有白來的富貴，我們今天就來聊聊首富的成功學。

　　棄政從商，看準了就要去試

　　受家庭的影響，15歲的王健林就從四川來到東北，入伍參軍，並且在28歲就成為了一名正團職幹部。在1987年，為了響應國家“百萬裁軍”的號召，王健林告別了自己18年的部隊生活，轉業後，王健林來到大連市西崗區區政府任辦公室主任。但很快，本認為仕途無量的王健林竟棄政從商，通過企業改制的機會，建立了大連萬達集團股份有限公司。

　　邁入了房地產這個圈後，萬達的第一桶金是大連市政府北門的棚戶區改造。這是一個多少有些無奈的舉措，作為一家民營企業，萬達拿不到當時房地產開發專案所需的配額，只能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健林作了大膽的嘗試，鋁合金窗、防盜門、改明廳、設洗手間，這些現在看來的“小兒科”，在當年都是創舉。萬達在這個專案上賺了近千萬，更重要的是闖出了一條新路，成為全國首家進行舊城改造的企業，迅速做大了企業規模。

　　敢闖敢試不是蠻幹。王健林如此界定兩者的區別：“敢闖敢試是看準了去試不怕失敗，忙暗示沒有目的的驅趕。”看準了，也就是把握大方向。

　　機遇獵手，準確卡位時代

　　不怵官場，往來自如，天生的大院氣質，言出必行的個性，這樣的王健林頗顯神祕——在很多人眼中，受政府青睞的萬達似乎遊離於市場競爭之外。王健林的父親曾是省級官員，加上18年的軍隊生涯以及轉業後在國企的經歷，讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業趨勢、發展熱點始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代最出色的機遇獵手，發現了最厚的雪——利潤豐厚的地產行業;最長的坡——城市化程序、消費勃興的幾次重大機會。萬達的成功不僅是因為產品的成功，更因為它能準確卡位時代。

　　很多開發商至今對商業地產的理解是做持有型物業收租，這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業地產不只做收租物業，而是改變城市功能、結構的產品。市長們對萬達廣場的追捧，是因為它有把城市非中心變成中心的能力，這是地方政府業績的孵化器。

　　借東風，企業要順勢而為

　　“做企業一定要順勢而為，不要逆勢而動。”王健林如是說。他善於借勢，2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，首先想到了要與世界500強公司合作。為了說服沃爾瑪，他親自數次登門拜訪相關負責人，竟然不得入其門。後來還是通過政府人士的牽線，才最終達成合作。在萬達初期擴張中，和世界500強公司站在一起的小公司萬達，增加了與政府談判拿地的籌碼。

　　如今賓主易位，沃爾瑪要拜訪王健林，也要提前若干時間預約。在2008年之後的快速擴張時期，萬達將政府的勢能運用到了極致;而收購AMC，更是借到了文化產業熱的東風。“親近政府，遠離政治”是王建林的名言，他認為萬達獲得超越發展，是因為它能做“國企不會幹、民企幹不了”的事情。王健林曾在一個國企培訓局給很多國企領導講課，他在課上說：“今天民營企業已經不是過去了。如果出現一批500億規模、未來上千億的企業，民企也能辦大事，國企就會徹底沒戲。”

　　風光背後，不為人知的狼狽過往

　　我們只看到如今王健林作為首富的風光，卻不知道他狼狽不堪的過往。

　　創業初期，王健林曾經從政府手中接下一個做了一半的專案，但是簽完合同以後突然遇到全國“治理整頓”，貸款就變得非常困難了。為了啟動這個專案，王健林需要一筆2000萬元的貸款。當時的情況是有土地做抵押，所有的手續也都健全，但找了幾十家銀行，沒有一家願意貸給他。這個專案可以說是讓王健林追悔莫及。為了解決這個問題，王健林有一段時間九天九夜都睡不著覺，不管是吃安眠藥還是打針都沒有任何作用，以至於到後期整個人開始精神恍惚。第十天早上，王健林在開會的時候倒地昏迷了，被急送到背景的一家大醫院治療。如果不是北京的醫生治療得當，也就沒有現在的萬達，可能精神病院會多個病人。

　　除此之外，王健林在投身商業地產的時候也曾“觸礁”。2000年，在萬科地產做減法退出商業地產的同時，王健林開始投身商業地產，但因為不懂規劃設計，造一座樓，就把底層商鋪全部賣掉，而買了商鋪的人經營不好，就來告萬達。因此，王健林在三年的時間裡當了222回被告，雖然只輸了兩場官司，還是讓整個公司疲於應付。

　　後來，王建立在創新中研究了一個辦法：提出一個模式叫城市綜合體。即做一個商業中心，商業中心旁邊可能做寫字樓，再做城市的商業街，再做一些公寓。把這些公寓、寫字樓賣掉，現金流就有了。從此，萬達開始走向了一條康莊大道。

　　2004年，商業地產遭遇巨集觀調控，國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一。業務發展困難加之較大的輿論壓力，很多人勸說王健林退出，但均被這位曾為軍人的“硬漢”拒絕。王健林說，人生沒有邁步過去的坎兒，每個人都有成功的機會，首先你要研究跟別人不一樣的地方，要有創新的精神。除了這以外更重要的一個品質，是要有執著的精神，要不怕失敗，要千錘百煉，百折不撓。回顧王健林的發家史，我們可以總結出三點體會。

　　1 .敢闖敢試。在王建林的成功學裡，這一點是最重要的部分。正如他經常提到的一句話：“什麼清華、北大，不如膽子大”。如果勇敢邁出第一步去嘗試，那成功的機率就有50%，但如果不試，成功的機率只能是0。

　　2 .創新求變。要想不斷獲得成功，就要不斷創新。如果只做別人做過的事情，只走別人走過的路，就不可能比別人更成功。

　　3 .堅持到底。僅僅有膽量和創新是不夠的，因為所有的創新都可能面臨失敗。創新是一個需要不斷完善的過程，不能經過一次或者幾次的失敗就輕言放棄。如果認為自己的選擇和方向是正確的，就一定要堅持。

　　正所謂心有多大，舞臺就有多大。雖然失敗的創業者往往佔了絕大多數，但畢竟還是有少部分的成功創業者，激勵著我們成為那少部分中的一員。夢想總是要有的，萬一實現了呢?

　　篇三

　　第一次：創辦海博翻譯社

　　馬雲之所以要辦翻譯社，主要是基於三個方面的考慮：1.當時杭州很多的外貿公司，需要大量專職或兼職的外語翻譯人才;2.他自己這方面的訂單太多，實在忙不過來;3.當時杭州還沒有一家專業的翻譯機構.

　　很多人光有想法，從來都不會有行動。但是馬雲一有想法，卻是馬上行動。當時是1992年，馬雲是杭州電子工業學院的青年教師，28歲，工作4年，每個月的工資還不到100元。但沒錢，不是問題，他找了幾個合作伙伴一起創業，風風火火地把杭州第一家專業的翻譯機構成立起來了。創業開始，也是舉步維艱，第一個月，翻譯社的全部收入才700元，而當時每個月的房租就是2400元。於是好心的同事朋友就勸馬雲別瞎折騰了，就連幾個合作伙伴的信心都發生了動搖。但是馬雲沒有想過放棄。

　　為了維持翻譯社的生存，馬雲開始販賣內衣、禮品、醫藥等等小商品，跟許許多多的業務員一樣四處推銷，受盡了屈辱，受盡了白眼。整整三年，翻譯社就靠著馬雲推銷這些雜貨來維持生存。1995年，翻譯社開始實現贏利。

　　現在，海博翻譯社已經成為杭州最大的專業翻譯機構。雖然不能跟如今的阿里巴巴[18.56 -0.64%]相提並論，但是海博翻譯社在馬雲的創業經歷中也劃下了重重的一筆。海博翻譯社給馬雲最大的啟示就是：永不放棄。沒有錢，只要你永不放棄，你就可以取得成功。

　　第二次：創辦中國黃頁

　　中國黃頁是中國第一家網站，雖然是極其粗糙的一個網站。

　　網站的建立緣於馬雲到美國的一次經歷。1995年初，馬雲參觀了西雅圖一個朋友的網路公司，親眼見識了網際網路的神奇，他馬上意識到網際網路在未來的巨大發展前景，馬上決定回國做網際網路。創業開始，馬雲仍然沒有什麼錢，所有的家當也只有6000元。於是又變賣了海博翻譯社的辦公傢俱，跟親戚朋友四處借錢，這才湊夠了80000元。再加上兩個朋友的投資，一共才10萬元。對於一家網路公司來說，區區10萬元，實在是太寒酸了。

　　很多人都說，做網路公司，沒個幾百萬上千萬是玩不轉的。又有人說，如今的環境跟馬雲創辦中國黃頁的時候截然不同了，那時10萬可以，現在肯定不行。我說，這全都是藉口。說這樣的話的人，這輩子也不可能有什麼大的成就，因為他們眼裡看到的都是困難。對於中國黃頁來說，創辦初期，資金也的確是最大的問題。由於開支大，業務又少，最悽慘的時候，公司銀行帳戶上只有200元現金。但是馬雲以他不屈不撓的精神，克服了種種困難，把營業額從0做到了幾百萬。

　　當然，後來中國黃頁被杭州電信收購了。但是我以為，中國黃頁在馬雲手裡，依然是成功的。