當今企業成本管理存在的問題與對策

　　摘 要： 成本管理是每個企業必須考慮的問題，是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。成本的高低直接決定著企業的生存與發展，特別是在當前世界金融危機爆發並波及到中國企業的特殊時期，成本控制工作顯得尤為重要，傳統的成本控制方法存在的不足嚴重影響了企業的長遠發展，因此，企業急需要有一套行之有效的成本管理方法。

　　關鍵詞： 成本管理 預算管理 標準成本核算法

　　一、當今企業成本管理存在的問題

　　1.企業價值補償不足。生產資料價格不斷上漲，使企業資產價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。產品損失成本增加。企業的生產裝置、工藝技術陳舊落後，原材料質量不好，運輸管理不善，以及生產過程中產生大量的次品，廢品造成的質量損失嚴重。企業成本資訊核算失真。成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達到某一目的進行人為調節成本數字，潛虧嚴重，企業虛盈實虧。成本管理短期行為嚴重。由於近年來，承包經營責任制不夠完善，企業只包利潤，不包成本，短期行為氾濫，以包代管，管理不力，監管不嚴。成本管理意識薄弱。沒有充分認識提高企業經濟效益無須加強成本管理的重要性，沒有充分認識到在社會主義市場經濟條件下，企業之間競爭，實際上就是企業成本的較量。

　　6.企業成本管理缺乏市場理念。成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關係，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，而意味著高效率，但未必就是高效益。

　　7.傳統成本管理落後，不適應現代企業管理的要求，成本管理範疇過窄。受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往重生產成本管理，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，這種成本管理觀念遠遠不能適應二市場經濟環境的要求。隨著市場經濟的發展和完善，企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產品的製造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。

　　二、加強企業成本管理的對策

　　1.樹立成本管理戰略觀。企業的成本管理應打破傳統的以企業自身角度為出發的管理理念，必須適應戰略管理的需要，實現觀念上的根本轉變。企業 應做到以下幾點:成本管理要以企業全域性為物件，從企業所處的競爭環境出發，綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈;要注重於長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優勢，不要追求短期效益;著眼於外部環境，涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售後服務各個環節;要將成本管理的重點放在發展企業 可持續競爭優勢上，幫助企業主動適應市場，實現低成本領先戰略。

　　2.建立全面預算管理體系。全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法，是對現代企業成熟與發展起著重大推動作用的管理系統。在當前風雲變幻的市場中，能否及時把握資訊、抓住機遇，是企業能否駕馭市場的關鍵。通過全面預算管理，可以提升企業戰略管理能力，有效地實現對集團企業和子公司的業績考核、有效規避與化解經營風險、提升收入及節約成本。

　　3.尋找能夠降低成本的成本專案。控制成本必須要考慮成本效益原則，不能盲目地控制產品的全部成本。假如某製造業企業，材料費用、刀具消耗和機物料消耗在產品成本中比重較高，佔有較高的份額的話，那麼最好先從高比例成本專案入手加強控制，這樣才能使公司成本控制目標順利實現。以材料採購環節為例，企業可以採取以下措施來降低成本，如建立完善的採購制度、供應商檔案及准入制度、價格檔案及價格評價體系;開展集中採購或批量採購，增強議價能力，降低採購成本;開展招標採購，可以有效地選取對企業最為適用並且物美價廉的材料;採取實時監控，對主要材料的價格變動能夠以最快的速度進行預警並做出反映。

　　全面推行標準成本核算法。企業普遍採用“成本倒扎”的核算模式，在該種模式下的成本是問原因將所有成本倒擠入當期完工產品，掩蓋了成本方面存在的所有 問題，模糊了成本的真實性。現代企業成本核算應按當期實際成本消耗數，採用“標準成本+差異分析”數方法進行控制，其在核算上的表現形式等。等式“[期初 數+本期投入數-期末完工數]不等於期末數”，出現這種不平衡的因素是由於兩種差異的存在，一種是非正常消耗，包括人工誤差和浪費，一種是材料節約差異，對於前一種差異，應該及時查明原因予以處理，而對於後一種差異，作為個人成本的節約效益對待。重點突出存貨管理和費用管理。必須將存貨 專案進行全面細化，逐條逐項納入計算機網路管理，建立存貨的明細記錄檔案，對日常的存貨入庫、發出、使用進行計算機管理，建立個人記錄追逐卡，由以往的產 品領料單轉換為個人記錄卡，採用以人員為物件統計成本，由過去的單純管理存貨改為管理人本，這樣既可以責任到位，又可以極大提高人力效益，在一定程式上杜 絕了材料的消費和損失，極大的提高了存貨的價值和使用效率，使一部分別有用心的人望而卻步，能充分體現“誰消費誰買單”的原則。對企業全部費用進行重新組合，重新界定費用的歸屬，劃分生產費用與期間費用的區別，便於用人而考核，用物而考核，實行雙重考核體系:即對部門和個人的考核。

　　6.建立適合企業自身的管理核算體系。擺脫以往粗放型的核算體系，進一步細化核算單位，重新找正核算物件，逐步改變以前“以單位和部門為核算的體系”，延伸建立起“以個人為核算物件的明細管理體系”，將價值量和實物量的管理與人本管理結合起來。全面推行個人經濟責任制管理，朝著“以人本，使人人成為‘經營者’”的管理模式發展，最終重現“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標”的管理理念。

　　參考文獻：

　　[1]張雷.“兩個創新”促進企業成本的降低.會計之友.20071.