人力資源中級職稱論文

　　當今世界，人力資源已成為各行業可持續發展的核心資源。下面是由小編整理的，謝謝你的閱讀。

　　篇一

　　如何做好人力資源的量化管理

　　摘要：當你問某企業負責人他企業有多少員工，可能他只能告訴你一個大概數。如果你進一步問他企業的人工成本、培訓經費，也許他只能請你去問問人力資源經理了。令你更吃驚的是人力資源經理也不能準確的回答問題，只能敷衍地說去找具體負責這一工作的人。結果負責招聘、培訓、薪酬的人也說不出一個具體的數字，只能說一些大概、估計、也許之類的資料。質問他們為什麼?答案大體是人員變動太快，統計口徑不一致，沒有人力資源資訊系統，統計量太大等等。這不是個別現象，在很多天天嚷著“以人為本”的企業，連自己的人才“家底”都不瞭解。某企業以下簡稱A企業在人力資源的量化管理方面積累了一定的經驗，形成了適合本企業的量化指標，為企業管理提供了人力資源資料支援，探索出了一條人力資源量化管理的新思路。

　　人員總體及異動指標

　　正如部隊打戰，作為統帥，你要知道你手裡有多少兵，有多少將，有多少可用之才。這些人員如何配備，如何才能充分利用人才提高戰鬥力。要隨時掌握部隊的人員變化，作戰部隊有多少，後勤部隊有多少，人員是否配備合理。作為企業負責人，你首先要了解本企業員工的總數及變化情況，每個月人員的變動情況要及時通報。各部門的人員編制是否合理，如何將人力資源管理與公司戰略更加緊密的結合。A企業每個月都會由人力資源部對上個月的人員異動情況做一個總結並在月度工作會上進行彙報。

　　有了這張表，就如在作戰地圖上標註了各駐點部隊的資訊。總數是多少，各部門的人數目前是多少，與編制有多少偏差，為配合公司戰略的實施，人員配備是否合適。每月新增與減少人數做到心中有數，並且在表格中可以清晰的顯示是那些部門增減了人員。針對這張表，各部門負責人可以發表意見，需要增加編制或人數可以當場提出需求，說明理由。沒有異議的可以當場作出決策，不能達成共識的可以作為專題研究。

　　通過每個月總結人員異動的形式，可以讓各部門負責人清楚的知曉公司的人力資源政策、趨勢以及與業務的匹配度。並且隨時可以發現問題並及時進行修正。避免了產生冗員，對新增加的人員做到了有計劃、有安排。同時讓人力資源部門以外的部門負責人樹立人力資源管理的意識，能對人力資源管理傾注更多的關注。

　　人工成本分析指標

　　企業人工成本是指在報告期內，企業在生產、經營和提供勞務活動中，使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。在國際勞動統計學家會議上，形成了《關於人工成本統計的決議》。根據該決議，人工成本包括工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經費、勞動保護費用、住房費用、工會經費和其他人工成本支出等。我國企業人工成本的概念與該決議基本一致，原勞動部頒發的1997261號文規定了我國人工成本統計的口徑。A企業根據人工成本的定義，不斷探索和取捨，選取了適合企業，並且對戰略決策有一定指導意義的下列幾個指標進行分析。

　　水平指標

　　人工成本的支出水平反映了企業人工成本數量的大小，一般可以使用人工成本總額和人均人工成本兩個指標來進行衡量。人工成本總額。為企業人工成本內容構成各項之和，它代表了企業人工成本絕對值的高低。對於人工成本總額，企業更關注其時間序列上的變動情況，一般用人工成本總額增加量和人工成本總額增長率來對企業人工成本支出水平進行縱向分析。這個指標主要反映A企業人工成本的一個增長趨勢，記錄了一個企業發展壯大的歷程。看著每個月不斷增長的人工成本，除了有一種企業發展的自豪感，還有一種使命感。

　　人均人工成本。人均人工成本=報告期人工成本總額÷同期同口徑從業人員的數量。該指標可以顯示本企業員工平均收入的高低，企業聘用一名員工大致需要多少人工成本支出，以及企業在勞動力市場上對人才的吸引力有多大等。A企業選取該指標主要是和市場上同類型的企業薪酬進行對標，同時內部不同部門間也進行對比，從中看出企業、所在的部門為員工創造的價值以及對員工的吸引力，不斷變化的資料促使部門負責人想辦法提高銷售收入，增加員工收入水平。

　　結構指標

　　人工成本支出結構可以分為內部結構和外部結構。內部結構主要是反映人工成本各項支出之間的比例關係，一般用人工成本構成比來衡量。外部結構主要是反映人工成本與其他成本之間的比例關係，一般用人工成本在企業總成本中所佔的比重進行衡量。

　　人工成本構成比。可以用來分析勞動報酬、社會保險、福利費、教育費、勞動保護費等人工成本各組成部分之間的此消彼長情況，判斷企業薪酬分配的合理程度。A企業通過不斷調整和優化人工成本的構成比例，以此使薪酬達到最大的激勵作用。同時也通過監控構成比例的變化，對薪酬加以合理引導和監控。

　　人工成本佔企業總成本的比重。反映了活勞動對物化勞動的吸附程度，人工成本佔總成本的比值越小，說明活勞動對物化勞動的推動越大。需要注意的是，由於各行業的要素密集程度不一樣，因此該指標行業差異較大。A企業通過該指標的對比，主要用來反映人工成本的控制水平。

　　投入產出指標

　　人工成本的投入產出分析是將人工成本的投入與利潤總額、經濟增加值、銷售收入等產出指標進行對比，用來了解人工成本的價值創造能力。

　　人工成本利潤率。用來分析人工成本與最終利潤表現之間的關係。人工成本利潤率=利潤總額÷人工成本總額×100%。人工成本利潤率越高，表明人工成本的價值創造能力越強。A企業通過對人工成本利潤率變動趨勢的分析來指導企業經營，通過加大銷售力度或者進行產品結構調整，降低物耗成本或人工成本來達到提高人工成本利潤率。

　　人事費用率。是指銷售收入中人工成本所佔的份額。人事費用率=人工成本總額÷企業銷售收入×100%。人事費用率越低，表明人工成本的使用效率越高。它的倒數表明，投入每單位成本能夠實現多少銷售收入。A企業通過該指標，不斷激勵各部門努力提高勞動 率，增加銷售收入，控制成本，最終達到企業盈利的目的。

　　A企業通過選取上述人工成本指標，然後進行部門間以及與標杆企業、行業水平的對比，製作了人工成本彙報表格。

　　通過這張表，我們可以清晰的看到各個部門各種人工成本指標的對比情況，同時參照標杆企業和行業水平。為自己部門發現問題，找出差距提供了直觀的資料，在進行業務分析的同時，也讓各部門負責人知曉自己在人工成本的控制水平及增加銷售收入方面的潛力，公司也通過各項指標對比，來激勵各部門重視人工成本的管理，增加銷售收入，提高員工收入水平，形成良性迴圈。

　　比方說一個部門負責人看到這個月的人工成本總額比上個月增長了很多，他就要分析，是由於銷售收入增加，主動增加員工收入導致的，還是業務擴張，增加了人數所致或者是由於政策的變動，被動的增加了人工成本呢。通過分析，可以指導自己的經營活動。如果作為一個公司的管理者，通過人工成本各項指標的對比，可以從中發現各部門的管理水平，存在的問題以及與標杆企業、行業水平的差距等等。

　　培訓指標

　　作為一個管理者要掌握資源，首先要知道手頭的人力資源。知道在人力資源方面的投入產出情況，知道人力資源的貢獻，同時也要知道自己在人力資源方面的投入。人的需求是多樣化、多層次的，物質的需求只是其中一部分。個人的發展，自我實現才能發揮人力資源的最大潛能，這其中培訓的重要性無需贅述。所以作為管理者應該動態的掌握培訓的相關指標，正如一個軍事指揮家要知道士兵每天的操練水平。A企業為了突出培訓的重要性，將培訓專案的多少、人次、學時、費用以及與全年計劃的對比情況繪製成一張表。

　　通過這張表，管理者可以監控培訓的進度以及在員工培訓方面投入的資源。可以將培訓與業績做出相關性的分析，讓各部門負責人知道培訓對於業務推動的重要作用。

　　將培訓經費單列出來也表明了作為公司管理者對於培訓的重視，為建立學習型組織，創造一種學習的氛圍，營造積極向上的企業文化起到了很重要的作用。當然培訓不單是看數量，更要關注效果，所以在對比量化指標的同時，要結合經營狀況，分析培訓如何配合經營的開展，如何解決生產經營中存在的問題。並且要將培訓效果、培訓形式進行交流，使其真正發揮其提升員工素質，促進經營業績增長的目的。

　　通過上述關於人員異動、人工成本、培訓相關指標的掌握、對比，再結合經營狀況，首先可以讓公司管理者對人力資源管理狀況有一個比較深入地瞭解，可以據此思考人力資源管理水平對於經營業績的影響和作用。其次對於人力資源部來說，可以督促其持續不斷的、動態的關注人力資源指標的變化情況，更好地指導和改進自己的工作。作為各部門負責人來說，通過關注人力資源量化指標，可以更加直觀的瞭解所在部門的人力資源管理水平以及與兄弟部門、行業標準、標杆企業之間的差距，促使其不斷的改進經營管理水平。總之，通過人力資源量化指標分析這個手段，可以起到輔助經營分析的作用，體現“人是第一生產力”的重要意義以及提升人力資源管理水平。另外，在實施人力資源量化指標的過程中，還需要注意以下幾點：

　　人力資源量化指標需要不斷調整和優化 人力資源的量化指標有很多，A企業對於指標的選取也是不斷調整和篩選的結果，主要選取與經營指標、財務指標相關，能反映工作效率的指標。指標的選取與企業性質、行業性質以及企業規模、不同的發展階段相關，同時也與經營模式、管理理念等息息相關，所以要根據企業的具體情況和管理狀況決定指標的取捨，並進行調整優化，使其更好的為生產服務，促進各部門更好的改進工作，不斷提升管理水平和工作效率。

　　人力資源量化指標需要和定性描述相結合 雖然我們提倡用資料來說話，但有時候光從資料不能看到實質的情況。比方說人員的異地，不能只有人員進出的數量分析，還要進行質量分析，匹配度分析。員工離職，不能光是一個數字，要知道是什麼層次的人由於什麼原因等等。培訓專案也不能光看數量，培訓經費也不能只看多少，還要考察專案內容、培訓效果。所以在進行量化指標對比的時候，一定要有備註說明，要有定性的描述。

　　人力資源量化指標要統一口徑 我們知道，量化指標的對比一定要做到同口徑，不然“牛脣不對馬嘴”是沒有辦法比較的。比方說人工成本的內涵有很多種說法，要確定一個口徑才能橫向比較。培訓人次、學時、經費的統計也是經常出現口徑不一致的情況，比方說自學算不算學時，外出培訓的差旅費算不算培訓費等等。要找到一個相對權威的解釋和相對統一的口徑，然後基本固定下來，這樣才能便於縱向和橫向的比較。

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