稻盛和夫的經營法寶
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1.和諧的氛圍可以激發員工激情
管理就是要重紀律，也不要忘了獎賞。員工如果從主管嚴峻的外表下感受到一顆溫暖的心，一定會願意追隨。
當有人問稻盛和夫為何能將企業管理如此之好，稻盛和夫先生則說：“我到現在所做的經營，是以心為本的經營。換句話說，我的經營就是圍繞著怎樣在企業內建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關係這麼一箇中心點進行的。”即怎樣與同事友好相處，怎樣建立一個緊密合作的團隊。他採用明確的員工認可的奮鬥目標來凝聚大家，激發大家共同關注企業的發展。此外，還將員工的利益和企業的目標統一起來;建立一個堅強有力、辦事公平的領導集體。
“以心為本”具體現在對待員工的仁愛之心，對待合作伙伴的利他之心，對待社會的回報之心。稻盛和夫先生將此融入企業管理之中。建立起企業與員工、企業與社會的相互關係，形成具有稻盛和夫特的經營哲學。
身為公司高管，稻盛和夫盡力抑制自私的本能，有意摒棄私利，甚至願意為了公司和贏得員工的愛，甘願以生命作為賭注。稻盛和夫先生說：“雖然人心脆弱不定，但是人心之間的聯結卻是所有已知現象中最為強韌的。”因此，他要做到信賴自己的員工，更要予以尊敬，並不時讚賞他們、鼓勵他們，給他們一種親切感，從而他們會更加努力工作，公司內部關係也會變得和諧。
“管理就是要重紀律，也不要忘了獎賞。員工如果從主管嚴峻的外表下感受到一顆溫暖的心，一定會願意追隨。”稻盛和夫先生認為，要在企業內建立人們精神上的相互信任，心心相印，建立命運共同體。要使大家的命運緊密相連於一個核心。他經常讓員工以小組為單位，一起閱讀、學習，他還常常教導員工要“變成相互信任的同志”，要“能和他人同甘共苦”等。他以其獨到的方式感染每一個人，使其願意為公司付出辛勞，從而也在此產生一種相互信任的感情。
對企業來說，“人”是企業最重要，最核心的“部件”，提升企業中員工的素質是很有必要的。
松下幸之助曾經說過：事業的成功，首先在人和。在管理實踐中，松下十分重視“人和”，以此來調適和化解內部矛盾，使企業員工在共同價值觀念和共同的企業目標基礎上，形成相依相存、和諧融合的氛圍，產生出對企業的巨大向心力和認同感。
松下電器公司獲得成功的--個重要因素是“精神價值觀”在起作用。松下幸之助規定公司的活動原則是：“認清實業家的責任，鼓勵進步，促進全社會的福利，致力於世界文化的繁榮發展。” 松下先生給全體員工規定的經營信條是;“進步和發展只能通過公司每個人的共同努力和協力合作才能實現。”進而，松下幸之助還提出了“產業報國、光明正大，友善一致，奮鬥向上、禮節謙讓、順應同化、感激報恩”等七方而內容構成的“松下精神”。
在日常管理活動中，公司非常重視對廣大員工進行“松下精神”的宣傳教育。每天上午八時，松下公司遍佈各地的 87000多名職工都在背誦企業的信條，放聲高唱《松下之歌》松下電器公司是日本第一家有精神價值觀和公司之歌的企業。在解釋“松下精神”時，松下幸之助有一句名言，如果你犯了一個誠實的錯誤，公司是會寬恕你的，把它作為一筆學費;而你背離了公司的價值規範，就會受到嚴厲的批評，直至解僱，正是這種精神價值觀的作用，使得松下公司這樣一十機構繁雜、人員眾多的企業產生了強勁的內聚力和向心力。
與此同時，松下電器公司建立的“提案獎金制度”也是很有特的。公司不僅積極鼓勵職工隨時向公司提建議，而由職工選舉成立了一個推動提供建議的委員會。在公司職員中廣為號召.收到了良好的效果。僅1985年1月到10月，公司下屬的技術茨廠雖只有1500名職工，提案卻多達7萬5千多個，平均每人50多個。1986年，全公司職工一共提出了663475個提案建議，其中被採納的多達61299個，約佔全部提案的10%。公司對每一項提案都予以認真的對待，及時、全面、公正地組織專家進行評審，觀其價值大小，可行性與否，給予不同形式的獎勵。即使有些提案不被採納，公司仍然要給以適當的獎賞。僅1986年一個，松下電器公司用於獎勵職員提案的獎金就高達30多萬美元。正如松下電器公司勞工關係處處長阿蘇津所說：“即使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來，我們的職工隨時隨地在家裡、在火車上，甚至在廁所裡都在思索提案。”
松下幸之肋經過常年觀察研究後發現：按時計酬的職員僅能發揮工作效能的20%～30%，而如果受到充分激勵則可發揮80～90%。於是松下先生十分強調“人情味”管理，學會合理的“感情投資”和“感情激勵”，即拍肩膀、送紅包、請吃飯。
值得一提的是他們的“送紅包”。當你完成一項重大技術革新，當你的一條建議為企業帶來重大效益的時候，管理者會不惜代價地重賞你。他們習慣於用信封裝上錢款，個別而不是當眾送給你。對員工來說，這樣做可以避免別人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤計較，減少因獎金多寡而滋事的可能。
至於逢年過節，或是廠慶，或是職工婚嫁，廠長經理們都會慷慨解囊，請員工赴宴或上門賀喜、慰問。在餐桌上，上級和下屬可盡情嘮家常，談時事，提建議，氣氛和睦融洽，它的效果遠比站在講臺上向員工發號施令好得多。
為了消除內耗，減輕員工的精神壓力，松下公司公共關係部還專門開闢了一間“出氣室”。裡面擺著公司大大小小行政人員與管理人員的橡皮塑像，旁邊還放上幾根木棒，鐵棍。假如哪位職工對自己某位主管不滿，心有怨氣，你可以隨時來到這裡，對著他的塑像拳腳相加棒打一頓，以解心中積鬱的悶氣。過後，有關人員還會找你談心聊天，溝通思想，給你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成下上下一心、和諧相容的“家庭式”氛圍。
古人說：“欲謀勝敗，先謀人和。”好的工作氛圍能提升員工的工作效率。相反，壞的工作氛圍會扼殺員工的工作熱情、積極性和創造力。管理者應充分認識到工作氛圍的重要性，儘可能營造出員工樂於接受、利於團隊發展的工作氛圍。
營造工作氛圍最好從企業文化出發，從企業文化建設著手，激發員工的工作激情，營造相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關心的工作氛圍，從而穩定員工工作情緒，形成共同的價值觀，進而產生合力，達成組織目標。
建立和諧的工作氛圍，並不是呆板地整齊劃一，而是利用大多數成員的方式將大家最大限度地統一起來。如果不能學會採用下屬的方式，哪怕只有一個下屬，也難以建立和諧的關係。只有用成員最常用的方式，團隊成員才樂於接受，從而保證團隊和諧。
2.與下屬一起分享成果
分享是一種偉大的精神，它能夠讓人學會愛護別人、關心別人，站在別人的立場去思考問題，去尋求問題的解決之道。我們都知道，一個人吃一頓美味可口的飯菜可能會因為孤獨寂寞而覺得如同嚼蠟，而一夥人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，這就是分享的好處。
在稻盛和夫看來，企業不單單是一個大組織，更是一個大的團隊一隻有當一個企業像一個和諧一致的團隊一樣發展，那麼企業才能夠獲得永葆基業常青的可能。所以稻盛和夫說：“企業就像一塊大蛋糕，每一個人都想吃一口，而且都想著吃到很大一口，這就帶來了利益分配上的衝突。所以，企業要想獲得強大的凝聚力，就必須讓所有的人都學會分享。在京瓷集團中，我要求每一個阿米巴的領導都要學會分享，在分享中提升自己的心性，讓自己成為最受員工愛戴的領導。”
對於現代的任何一個企業而言，讓企業擁有一個和諧一致的工作氛圍是讓企業快速成長起來的重要條件之一。在京瓷集團的發展歷程中，幾乎所有的阿米巴領導人都非常注意----不要去和員工爭奪利益，爭取保護好每一個員工的權益，讓員工們學會保護自己利益的同時也學會分享，從而保證阿米巴的健康運轉。
1972年，京瓷打出一個宣傳口號：“月銷量達到10億日元就去夏威夷!”就在去年，月銷量只有五六億日元，今年的目標卻整整翻了一倍。
當時，能夠境外旅遊，對於大部分人來說，都是可望而不可即的奢侈消費。很多人就問有沒有二等獎，於是稻盛和夫就向員工許諾，如果達到9億日元，京瓷全體員工就到香港去旅遊。
結果，當年的銷售量達到了9.7億日元，稻盛和夫信守承諾，帶領著1300名員工一起去香港旅遊。
很多員工都是首次海外旅行，所以場面非常的熱鬧。京瓷有一個非常平等的信條，從打掃衛生的大嬸，到稻盛和夫本人，在旅遊當中都一視同仁，沒有上下級之分，這樣大家可以盡情地享受這次海外之旅。
當時恰逢日本首相田中角榮提出“日本列島改造計劃”，使日本經濟得到快速的發展，這對京瓷的發展也起到了推波助瀾的作用。
但是，1974年年初，全球遭遇到了前所未有的石油危機，導致京瓷訂單急劇減少，對公司的經營是一個不小的衝擊。日本產業界出現了裁員和待崗風潮，京都陶瓷雖然不會裁員，但也不得不做出減薪的舉措。
京瓷公司一直以“追求員工物質與精神兩方面幸福”作為其經營理念，自從京瓷創辦以來，公司就形成了上下團結一心、同甘共苦的優良傳統。京瓷公司一直與員工存在休慼與共、禍福相依的依賴關係，確保就業是京瓷的宣言。
由於工作量減少了，稻盛和夫就帶領大家對工作進行一些改進，他還經常舉辦一些技術研討會，為將來工作恢復正常以後做準備。遇到雨雪天氣，不能進行露天作業時，他就號召大家到會議室中學習京瓷哲學。
儘管公司的營銷人員盡了他們最大的努力，但是由於世界經濟蕭條的原因，造成了市場低迷的情況，而且這種情況遲遲都不見有好轉的跡象。1974年年底，稻盛和夫遭遇到了創業以來最嚴峻的時期，因此不得不向工會提出凍結一年的加薪要求。工會討論之後，全場一致同意接受稻盛和夫的提議。
之後，公司運營逐步恢復正常，京瓷全體工作人員也都回到了生產線。第二年，稻盛和夫在凍結的那部分加薪的基礎上，給員工提高了工資，而且發放了獎金，作為對大家當時理解並支援他的回報。
1973年，京瓷的兩位大恩人在這一年相繼辭世：當初在公司成立時，為了稻盛和夫而抵押自己的家宅，甚至不惜為他從銀行貸款籌集運轉資金的西枝一江先生;一聽到一個乳臭未乾的小子要創業就勃然大怒的交川有先生。當稻盛和夫接到西枝先生的訃聞之後不久，交川先生也駕鶴仙去，享年都是71歲。兩人是稻盛先生一生無可替代的摯友。
1974年2月，京瓷的股票在東京、大阪兩大證券交易所都從第2市場部躍升至第1市場部。1975年9月更是以2990日元成為日本股價最高的股票，而在這之前，一直都是由索尼盤踞首位。得悉這個訊息，稻盛和夫並沒有太多的激動和興奮，他只是喃喃自語道：“西枝先生，交川先生，當年那個毛頭小子的公司走到了今天。”
在京瓷集團中，培養阿米巴領導人的分享意識的方法主要有以下幾個。
第一個方法，分享是一項榮譽，學會分享不是讓自己的榮譽更少，而是讓自己的榮譽更多。
稻盛和夫說：“分享是一種偉大的精神，它能夠讓人學會愛護別人、關心別人，站在別人的立場去思考問題，去尋求問題的解決之道。我們都知道，一個人吃一頓美味可口的飯菜可能會因為孤獨寂寞而覺得如同嚼蠟，而一夥人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，這就是分享的好處。”
在京瓷集團中，幾乎所有的阿米巴領導人在獲獎的時候，第一句話都是這樣的：“我感謝和我一同努力過的人，所有的獎項不屬於我一個人，我只是很榮幸地被推舉出來站在這裡代表他們而已，其實他們和我一樣，也都是獲得這項榮譽的人。”在京瓷集團中，分享就是從集體榮譽中開始的，因為大家都知道，很多時候榮譽是用金錢換不來的，或者說榮譽和金錢從來都不是等價物----阿米巴的領導人總是會將自己的榮譽讓給員工，並讓那些獲得榮譽獎勵的員工學會謙虛，讓他們知道沒有同事們的幫助他們是不可能取得榮譽的。
第二個方法，學會分享就是要學會利益分配，每一個能夠將利益合理分配的領導人都是具有分享精神的。
任何一個企業都存在著利潤分配不均的現象，而且這一現象是誰也無法消除的。雖然企業中利潤分配不均的現象無法消除，但是卻可以有效地減少。稻盛和夫對此提出了“三個滿足”：第一個滿足，使得企業當中的每一個員工的薪酬和績效都能夠緊密地聯絡在一起，但是前提是要滿足企業的發展需求;第二個滿足，滿足企業、部門的整體業績與員工個人利潤之間的缺口，使得大家都處在一個相對平衡的位置上;第三個滿足，要一切以滿足團隊和諧的良性競爭為原則。
在京瓷集團中，阿米巴領導人合理公平地分配利益最主要的方法就是“崗位指標薪酬制”。
在阿米巴經營中，單位時間核算是考察員工績效的終極指標，同樣這個指標也是員工們的利益分配標準，即在一個阿米巴中，每一員工的利益分配都是由單位時間核算來決定的，誰的單位時問核算數值最高，就說明誰的利益分配量最大，反之，誰的單位時間核算數值最小，就說明誰的利益分配量最小。
第三個方法，分享就是一種齊心協力，是團隊精神的體現，每一個阿米巴領導人都必須懂得去增強自己的團隊精神。
稻盛和夫說：“我相信京瓷集團中的每一個阿米巴的領導人都是具有強烈團隊意識的人，我相信他們會為了團隊的利益而放棄個人的利益，我相信他們會讓自己的團隊成為一個整體，每一天都能夠像一隻鐵拳一樣揮出去，而不是像一盤散沙一樣四處飄蕩。所以，我始終認為，京瓷集團之所以能夠成為世界頂級企業，就是因為我們阿米巴的領導人有著強烈的團隊精神，犧牲自己利益滿足團隊需要就是一種分享精神!”
在阿米巴的經營中，每一個阿米巴的領導人都非常重視企業和員工的利益，他們通常都是將自己的利益排到最後。就是這樣的一種極具分享精神的做法，不但沒有讓他們自己的利益受損，也讓企業和員工的利益得到了有效的保證。所以，在京瓷集團中，很多的阿米巴領導人在遇到個人利益和團隊利益相沖突的時候，他們都會犧牲自己的利益而保證團隊的利益。也正是因為這種帶有強烈的犧牲彩的分享精神讓每一個阿米巴都成為一個有著強大凝聚力的團體，發揮了強大的作戰能力----分享精神讓每一個阿米巴都開始努力地工作，而且懂得為所有人付出，齊心協力地去工作、去戰鬥，這就是京瓷集團為什麼能夠一直煥發出活力，擁有強大競爭力的最根本原因。
3.用人格魅力凝聚人心
居於人上的領導們需要的不是才能和雄辯，而是以明確的哲學為基礎的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內省之心，克己之心，尊崇正義的勇氣，或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。
稻盛和夫說：“居於人上的領導們需要的不是才能和雄辯，而是以明確的哲學為基礎的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內省之心，克己之心，尊崇正義的勇氣，或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。”
稻盛和夫非常贊同我國明代文學家、思想家呂坤在《呻吟語》中提到的有關領導人資質的評論：“深沉厚重是第一等資質;磊落豪雄是第二等資質;聰明才辯是第三等資質。”也就是說，是否具備厚重人格，能否對事物進行深入思考，是一個人能否成為管理者的關鍵所在。所以，管理者首先要具備的就是高尚的人格。
所謂人格魅力，指的是人整體的精神面貌，即人的性格、氣質、能力等特徵的總和。列寧曾指出：“保持領導不是靠權力，而是靠威信、毅力，靠比較豐富的經驗、比較淵博的學識以及比較卓越的才能。”
一個企業的管理者，就如同軍隊的統帥一樣，他憑什麼讓自己的部屬信服自己，聽自己的號令呢?是靠權力、金錢嗎?當然不是。真正卓越的管理者，擁有權力和金錢影響之外的一種能力，一種能讓人欽佩、信服的人格魅力，以此來感召自己的手下。
俗話說：“士為知己者死，女為悅己者容”。我們每一個人都傾向於為自己佩服、敬重的人效力，而且往往是不計得失的。不要小看管理者的人格魅力，對於企業的發展而言，那是一種強大的推動力。
一個富有人格魅力的企業家，對於營造融洽的團隊氛圍、提高公司的運營效率，以及擴大公司的影響力，都起著至為關鍵的作用。尤其是在企業發展的初期，由於企業機制尚不完善，管理者的人格魅力所起到的作用就更加突出。
那麼，富有人格魅力的企業家是什麼樣子的呢?我們來看一位企業家的例子。
這位企業家，既不是名校畢業的高材生，也沒有海外留學的經歷，更不是任何專業領域的學者、專家。中學時期，他的成績在班上只能算是中游，高考考了三次，才勉強上了一所二流大學。畢業後，他成了一名英文老師，月工資只有89元。最惹人關注的是此人的相貌，用《福布斯》上的話說，他“顴骨深凹、頭髮捲曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高、100磅重”。這樣看來，這位的長相確實是有點“對不起”觀眾了。
他，就是馬雲，全球知名電子商務企業阿里巴巴的ceo執行長，一位不懂it的it英雄。
再讓我們來看看他的手下都是些什麼人物：
cfo首席財務官蔡崇信，耶魯大學法學碩士，曾任著名風險投資公司investab的副總裁，1999年加入馬雲的創業團隊。
cto首席技術官吳炯，雅虎搜尋引擎的首席設計師，2000年加入阿里巴巴。
coo營運長關明生，曾是美國公司的資深高管，2001年加入阿里巴巴。
上述幾位在加入阿里巴巴之前，都是各自領域的重量級人物。是馬雲用高薪把他們“挖”過來的嗎?答案是否定的。以蔡崇信為例，他當年放棄了七位數的高額年薪來到阿里巴巴時，拿的月薪是多少呢?500元!當蔡主動提出加入的時候，連馬雲也覺得不可思議。吳炯、關明生等人也是自願放棄了高薪職位，進入阿里巴巴，和馬雲並肩打天下。
阿里巴巴的成功，自然離不開馬雲的眼光和智慧，但他的人格魅力也起著非常重要的作用。有人這樣形容馬雲：“你來了，你看到了他，你就被他征服了。”對此，除了用“人格魅力”這個詞以外，我們還能有其他更好的解釋嗎?
關於馬雲的人格魅力，研究者有過不少的總結。他首先是一個有理想和追求的人，也是一個有能力去實現自己的理想和追求的人。在別人眼裡，馬雲是個狂人，但是他的狂言基本都實現了，這點讓人不得不佩服。更重要的是，在馬雲的身上，你很難發現一點點虛榮心。他總是坦然面對自己的失敗和缺陷，連自己的長相也在他自嘲之列，以至於有了那句流傳甚廣的名言：“男人的能力與長相是成反比的。”
領袖氣概、平民氣質，為馬雲贏得了很高的人氣。現實中，確實有很多人都是先了解了馬雲，再去了解阿里巴巴和淘寶的。很多新生代的it精英，也正是被馬雲的人格魅力所吸引，進入阿里巴巴謀求發展。
一個企業管理者，如果能長期在這四個方面努力，不斷增強自己的人格魅力，這無論對企業還是對企業管理者本人而言，都將是一筆無可替代的財富。
4.通過以身作則來影響下屬
在資訊社會、偏重知識的年代，多數人認為‘如果知曉理論就能辦到’，這種觀念其實大錯特錯了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝，能夠填補這道鴻溝的就是現場的經驗。
稻盛和夫是一個非常注重實際行動的人，他重視書本知識，更重視實踐，注重身體力行。注重實踐及身體力行也被他視為人生中極其重要的原則。他認為，只有通過親身的體驗才能積累最寶貴的財富。
“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”親歷每一個現場，能夠積累實踐經驗，這比聽他人的“經驗之談”都要有用得多。所以稻盛和夫說：“在資訊社會、偏重知識的年代，多數人認為‘如果知曉理論就能辦到’，這種觀念其實大錯特錯了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝，能夠填補這道鴻溝的就是現場的經驗。”
有一次，稻盛和夫聽說在溫泉旅館有一場關於經營知識的講座，課時為三日兩晚，報名費用達數萬日元。這對當時的稻盛和夫來說是一筆極大的開銷，但是因為迫切想學習經營知識，再加上講師名單中有稻盛和夫傾慕已久的本田技研工業的創始人本田宗一郎先生，所以，他不顧周圍人的反對，報名參加了這次講座。
講座開講的當天，所有學員在旅館泡過溫泉後，坐在大會場裡等待本田先生來講課。可是，本田先生的出現卻讓來學習的企業家們甚為尷尬。當時本田宗一郎先生是從本田公司的濱鬆工廠直接趕來的，他的工作服上沾滿了油汙，到達會場後，他開口就對與會人員進行了一番訓斥：
“大家來這裡是幹什麼的?好像是來學習經營的，可是如果有這個時間，那就請早點返回公司去幹活兒。泡泡溫泉、吃吃喝喝不可能學好經營。我沒有向任何人學習經營就是證據。看看我這樣的男人也能搞好經營。其實，你們要做的事情只有一件，就是趕快回到公司積極投入到工作中去。”
本田先生還罵道：“支付如此昂貴費用的傻瓜在哪裡?”
見此情景，所有學員都陷入到沉默中，因為大家都明白本田先生說得確實有道理。
稻盛和夫在這次還沒有開始就已經結束的講座中，受到了極深的觸動。也正是本田宗一郎先生的一番訓斥，讓稻盛和夫領悟到了什麼才是經營之道。他說：“本田先生告訴我們在榻榻米上學習游泳是多麼的愚蠢。在榻榻米上不可能學好游泳，還不如立刻跳入水中，奮不顧身地揮動手腳。若沒在現場揮灑汗水就不可能做好經營----本田先生就是如此，成就一番偉業的智慧只能從經驗中得到。只有親力親為的體驗才是最寶貴的財富。”
本田宗一郎先生的話，不僅僅道出了經營之道，還指出了做任何事情都應該親力親為的重要性。因此稻盛和夫在事業的經營中，付出了不亞於任何人的努力。這也是稻盛和夫在工作中身體力行的表現。
不少著名企業都很重視身體力行、以身作則。麥當勞快餐店創始人雷?克羅克是美國社會最有影響力的十大企業家之一。他不喜歡整天坐在辦公室裡，而是大部分工作時間都用在“走動管理上”，即到所有分公司各部門走走、看看、聽聽、問問，隨時準備幫助下屬解決工作中遇到的問題。
身教重於言教，榜樣的力量是無窮的。行為有時比語言更重要，領導的力量，很多往往不是由語言，而是由行為體現出來的。在一個組織裡，管理者是眾人的榜樣，他的言行舉止都被員工看在眼裡，當管理者親臨指導時，員工往往會有更大的信心和更多的熱情。所以，管理者要懂得通過以身作則來影響下屬，這樣管理起來也會得心應手。
5.與員工進行心與心的交流
最重要的就是要用真誠進行溝通。真誠具有穿透性的力量，因為，真誠的心之間是沒有障礙的。當你一直堅守真誠時，你會發現，有一天你會因此而得到更多。
稻盛和夫認為，老闆與員工在辦公室很難有推心置腹的溝通，因為辦公室的氣氛很嚴肅，下級面對上級很難說出真心話。在稻盛和夫的企業裡，大部分人都是學工程的，他們更多的興趣在於對一件事物的研究，很少有人有興趣研究人性和與人溝通。所以，一開始，稻盛和夫覺得跟員工溝通起來非常困難。後來，稻盛和夫經常在下班後與員工一起喝酒，當大家喝得暈暈乎乎的時候，老闆與員工的邊界就模糊了，有些話也就可以開誠佈公地講出來了，大家就可以進行更好的溝通。這種有效的溝通讓稻盛和夫和員工之間建立了深厚的友誼和信任，而這種友誼和信任使員工在企業面臨困難的時刻，能與他在一起全力以赴地突破難關。
稻盛和夫還主張在溝通時要與他人進行心與心的交流，在情感上建立彼此的信任。他認為人心是最容易變的，但是一旦建立起心與心的聯盟和共同認知，它又是最堅固的，所以他一直相信心的力量。
如何與他人進行心與心的交流，建立感情上的信任，擁有心的力量呢?稻盛和夫認為，最重要的就是要用真誠進行溝通。真誠具有穿透性的力量，因為，真誠的心之間是沒有障礙的。當你一直堅守真誠時，你會發現，有一天你會因此而得到更多。真誠也是讓人感動的最佳方法。
尼克?贊紐克是福特汽車公司前高階總監，他在福特公司工作了 27年，曾在福特領導過林肯轎車的一個車型----大陸汽車的開發專案，這個專案價值40億美元，有1200個工程師參與這項工作。雖然專案開始的時間比計劃晚了4個月，當時團隊也沒有很好地組織起來，但他們仍然按計劃完成了任務，並使專案經費比預算節約了30%。他又是怎樣做到這一點的呢?
說實話，尼克?贊紐克一開始真不知道如何開展工作，如何把一個龐大的機構分割成許多個很小的、高效能的團隊，再把它們組成一個有機的整體。於是他去了豐田公司，想了解他們是怎麼做的。
沒想到豐田公司毫不掩飾地向他介紹了全面質量管理、準時生產等知識。尼克?贊紐克有些不解地問豐田公司的總經理：“為什麼你要和福特公司分享這些知識呢?與你的競爭對手分享這些知識，你不怕有風險嗎?”
豐田公司的經理說：“我不怕。因為當你們把這些知識實施到你們的企業中去的時候，我們已經有了新的知識，我們學得比你們快。”
豐田公司的人居然對福特公司的人說“我們學得比你們快”! 當時尼克?贊紐克根本不懂他們這些話是什麼意思，只是受到啟發，知道團隊要共同學習。
於是，福特團隊開始了共同學習之旅。他們組織了一個由管理者組成的小組，每兩個月開一次或兩次例會。在這種例會中，這些高階管理人員學習怎樣進行一些誠懇的對話。通過這種懇談，成員之間建立了一種很真誠的關係。在建立這種關係的同時，成員之間開始彼此吐露心聲。他們開始“分享”他們的錯誤，也不再害怕犯錯誤，不再在乎面子，在乎的是真正的互相瞭解。這些管理者花了6個月的時間才學會懇談。其實他們不應該花這麼長的時間， 因為大家應該無時無刻不在懇談----也就是說他們不應該用這麼長的時間來建立真誠的關係，而應該隨時擁有這種關係。
這些管理者後來明白了，他們需要建立真誠的關係，公司的上千名工程師及其他員工也應該建立這種真誠的關係。
於是，他們建立了一個學習實驗室。這是一個為期3天的培訓。他們組織一些工程師、工人、其他員工與管理人員共同參加培訓。管理者們讓員工把日常工作中遇到的難題與困境帶到培訓當中來，大家通過討論和共同學習，一起來解決問題。
當時的主題是：在一個多變的環境中如何做到持續、健康地發展。當他們開始學習修煉，並開始在團隊中實踐這些知識時，整個團隊的業績開始改善，每個人都開始真誠地對話。當發展和擴大這種真誠關係的時候，隨著關係的進一步改善，團隊成員的知識也開始增加。當知識增加的時候，製造的創新、營銷的創新、設計的創新都在不斷地提高。因此，當製造出第一輛樣車的時候，所有指標都達到了預期目的。林肯大陸是當時福特公司質量最高、效能最好的車型，這個專案是福特公司第一個超出了所有預期目標的專案。而在這個專案中，員工的奉獻與投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
一個溝通順暢的企業必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業，在這樣的企業裡工作，哪怕再苦再累，也是心甘情願的，因為心情是愉快的!溝通創造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和鬥志。這種士氣和鬥志，就是支撐企業大廈的中堅和脊樑。有了這樣的中堅和脊樑，又何愁企業不發展呢?
在企業管理活動中，溝通是一個不可或缺的內容。溝通的能力對企業管理者來說，是比技能更重要的能力，營造良好的人際關係，靠的就是有效的人際溝通。實踐表明，許多優秀的管理者，同時也是溝通高手，一個成功的企業不能僅有外部溝通，由於生產力來自於企業內部，所以企業內部溝通直接影響組織效率、生產進度、生產完成率和合格率。只有當企業和員工之間有了真正意義上的相互理解，並使雙方利益具有最大限度上的一致，這個企業才能快速發展，並得到超高品質的產品和最大限度的利潤。
6.為人謙遜更易受到下屬的愛戴
那些在權力與權威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權位，便開始墮落，傲慢不遜。正因為他們以高傲的姿態去面對眾人，他們所帶領的團隊即使能獲得短暫的成功，也不能長久持續，以致到最後，團隊裡的人都不想再合作下去。由於得不到周圍人的通力合作，所以事業不能持續地發展、壯大。
所謂“得人心者得天下”，從古至今，但凡能夠穩坐天下的君主帝王，大都是“得人心”者。而在當今社會，成功的企業家之所以能成功正是因為他們是“得人心”者。他們不僅贏得了社會民眾的心，更贏得了企業員工的心。只有將企業員工的心凝聚到一起，企業管理者才能帶領員工，推動企業向前發展。
稻盛和夫深深認同這個理念，他也一直致力於將企業員工的心凝聚到一起。他認為，想要將員工的心凝聚到一起，最重要的就是要把自己置身於集體之中，擁有一顆謙卑的心靈，保持一種謙虛的態度，要認識到正是因為有了企業員工的努力，才會有自己的今天。
謙遜的品德會讓管理者認真聆聽下屬的意見和建議，並從中發現對企業有利的內容付諸實施;他不會獨斷專行，他會考量各方面的意見，從而找到正確的解決之道。相反，一個管理者驕橫自大，獨斷專行，不但會失去優秀的下屬，還會把企業帶進泥濘的沼澤。
福特汽車公司的創始人亨利?福特在功成名就，之後變得狂妄自滿，目空一切，獨斷專行，不思進取。對於他鐘愛的黑t型車，竟然長達19年不許別人做任何改動。有一次，他的兒子和一些工程師對t型車做了一些改進，於是欣喜地邀請他去參觀。他圍著新車轉了三圈，突然掄起一把斧子就朝新車砍去!在眾人目瞪口呆、驚魂未定之際，他扔下斧子，一言不發揹著手走了……就這樣，亨利?福特開始眾叛親離，人才不斷流失，公司的生產經營也不斷滑坡，一度陷入破產的邊緣。
作為一名管理者，一般來講，無論從才識和能力，都應該是出類拔萃的。但這也很容易讓他產生高人一等的感覺，甚至瞧不起自己的下屬。而且，他還為自己叫好，認為顯示了一個管理者的尊嚴和權威。這顯然是錯誤的。其實，你的下屬在某一方面比你優秀，有很多真知灼見，你應該學習借鑑過來，從而提高自己的素養，你表現出來的驕矜的態度，一下就拉開了你與下屬的距離，失去下屬的擁護。
相反，如果你為人謙遜，你的形象和地位不會因此受到破壞，反而會使你更加高大，更易受到下屬的愛戴和信任，你的地位也更加穩固。
稻盛和夫說：“那些在權力與權威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權位，便開始墮落，傲慢不遜。正因為他們以高傲的姿態去面對眾人，他們所帶領的團隊即使能獲得短暫的成功，也不能長久持續，以致到最後，團隊裡的人都不想再合作下去。由於得不到周圍人的通力合作，所以事業不能持續地發展、壯大。”
稻盛和夫曾引用一句日本古代的諺語來表達謙卑的意義：“你的存在，就是我存在的原因。”所以他認為，維繫團隊和諧與合作的唯一方法就是管理者要把自己視為團隊的一小部分，並明確任何事情都有兩面性，然後設法面面俱到。
真正謙卑的人，能夠用真誠的心去尊重他人，這種真誠正是贏得別人信賴與尊重的基礎。在人們的共識中，只有在需要付出與貢獻的工作崗位上工作的人才是可以贏得愛戴的群體。其實不止是他們，當經營企業、賺取利潤的企業管理者，做到了用真誠、謙恭的心去關心別人時，也一樣能贏得他人的敬重。
管理者的謙卑和真誠既是連線自己與員工之間關係的紐帶，也是建立彼此間信任及撫平彼此間代溝的方法。在稻盛和夫看來，謙卑和真誠能使傾聽者和說話者合二為一。
蘇格拉底說：“我知道自己一無所知。”這是一種謙虛向別人學習的良好品質。在學習兩字面前，任何人都是學生，同時任何人都是老師。管理者要忘記自己的身份，放下架子，完全從學習的角度出發，向比自己知識更淵博的人學習。
魯迅先生曾說過：“夾起尾巴做人。”意思就是說，做人應該謙虛而謹慎，特別是要戒氣傲心躁，其實做領導也是一樣。許多人做領導很是得意，但從實際中做領導這個角度考慮，恐怕慪氣的時候更多一些，得意少些。這是因為商場如戰場，險惡之境比比皆是，如果不夾起尾巴做人，恐怕很難立足。
一位為人曾說過：“虛心使人進步，驕傲使人落後。”巴甫洛甫也告誡人們：“決不要陷入驕傲。因為一驕傲，你們就會在應該同意的場合固執起來。因為一驕傲，你們就會拒絕別人的忠告和友誼的幫助。因為一驕傲，你們就會喪失客觀方面的準繩。”謙虛，是人性的美德，也是馴服人、駕馭人的要領。
聰明的人將做領導與做人聯絡起來，以平常心去做，領導地位才能長久;以虛榮心去做，不但地位保不住，恐怕家也不能興旺。所以曾國藩就說：“居官不過偶然之事，做人居家乃是長久之事。”做領導與持家一樣，需苦心經營，保持常人本。這樣，雖一旦失去領導地位，尚不失為興旺氣象，若貪圖領導地位之熱鬧，沒有平常之心，則離開領導崗位之後，便覺氣象蕭索。所以，不論是做領導還是做人，凡事有盛必有衰，不可不預為計。
7.公正地對待每一個人
一個企業的管理者就應該擁有正義的力量，因為部下對管理者的弱點相當敏感，而且很容易察覺出來，如果管理者不公正或怯懦，就無法讓大家信賴。
在工作中，各員工、各部門之間，都會發生一些不可避免的矛盾，原因當然是多方面的。可能是員工自身素質存在缺陷，在思想方法和工作方法上出現失誤，可能是各部門之間出現的交換、協調、溝通得不及時的情況，也有可能是在利益處理上出現了不公正的情況，等等。出現問題非常正常，重要的是怎樣去解決問題。倘若沒有將這些矛盾處理好，會給員工、各部門帶來不好的影響，甚至會破壞了企業的凝聚力，對公司的發展大大不利。
在京瓷公司，各員工之間、各部門之間，都會經常出現一些爭執，雙方各執己見，莫衷一是。於是，多數時候他們都會爭執到稻盛和夫那裡，由他來作最終的裁決。於是，稻盛和夫在傾聽雙方述說的理由以後，所作出的結論都能夠使大家信服，好像之前的爭論從來沒有發生過，又帶著輕鬆愉快的心情返回自己的工作崗位。
問題得到了解決，並非是由於最高裁決者說話沒人敢反駁。而是因為，旁觀者清，當局者迷，稻盛和夫從第三者的立場出發，冷靜地看待這件事情，並且進行縝密地分析，發現其實引起糾紛的原因是非常簡單的，因此稻盛和夫能敏銳地指出問題出現的原因，並給予他們解決問題的辦法。
每一個偉大的管理者都會擁有一種力量，就是做正義之事的勇氣。在這種力量的領導下，所有部下都會對這個管理者產生依賴感。稻盛和夫認為，一個企業的管理者就應該擁有這種力量，因為部下對管理者的弱點相當敏感，而且很容易察覺出來，如果管理者不公正或怯懦，就無法讓大家信賴。
人與人之間的關係，本來就是十分微妙的，尤其是在有利害衝突的同事之間，如果雙方都盛氣凌人，就很容易發生大大小小的紛爭。
作為管理者，如何調解下屬之間的糾紛，實在是個棘手的問題。問題如果處理不當，公事之爭變成私人恩怨，恐怕在日後的工作中就會形成難以解開的疙瘩。俗話說“明槍易躲，暗箭難防”，即使有人向你發一支明箭，也足以讓你頭痛不已。如果對下屬間的矛盾處理不當，極有可能使下屬對你心存怨恨，這也就等於埋下了一顆定時炸彈。
比如某個下屬一向表現平平，你對他也沒有什麼特別的印象，可就是這位下屬，某一天竟向你的頂頭上司告你的狀，表示對你的不滿，尤其是指責你工作分配不均。發生這種情況，很可能是由於你平時對下屬間的矛盾糾紛處置不當造成的。
作為管理者，有許多事情需要去處理，有些還是相當棘手的事情，這其中除了公事，還包括一些私事，比如下屬鬧情緒、同事間關係不和等，都需要你去調解。
在調解這些問題時一定要做到公正，不偏不倚，一碗水端平。隨著社會的進步和經濟的發展，人們對公正的要求也越來越高，享受公正的待遇成為人們追求並維護的權利。在一個公司和團隊裡同樣如此。這就要求管理者胸懷一顆公正之心，處事公正，這樣才會贏得員工的愛戴和信賴，也因而激發員工的團隊精神和工作積極性，促進企業持續健康地向前發展。
摩托羅拉公司就十分明白公正對於員工的意義，他們在人事上的最大特點就是能讓他的員工放手去幹，在員工中創造一種公正的競爭氛圍。公司創始人保羅?高爾文對待員工非常嚴格，但非常公正，正是他的這種作風，塑造了後來摩托羅拉在人事上和對待競爭對手時，有一個獨特公正的風格。
早在創業初期，員工們都沒有正式的崗位，不過是一些愛好無線電的人聚集在一起。這時，有個叫利爾的工程師加入了摩托羅拉。他在大學學過無線電工程，這使得那些老員工產生了危機感，他們不時為難利爾，故意出各種難題刁難他，更出格的是，當高爾文外出辦事時，一個工頭故意找了個藉口，把利爾開除了。
高爾文回來後得知了此事，把那個工頭狠狠地批評了一頓，然後又馬上找到利爾，重新高薪聘請他。後來，利爾為公司做出了巨大的貢獻，向高爾文充分展示了自己的價值。在公司後來發展的過程中，摩托羅拉公司幹活的人很多是一些有個性的人，當他們發生爭執時，都吵得非常厲害。但高爾文作為老闆，以他恰當的人際關係處理方法，使他們在面對各種艱難工作時，能夠團結一致，順利進行。
管理者在處理事務時，無論是獎懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準則。尤其是當自己涉入其中時，處理起來更要公正。不然，只去處理別人，而把自己置身事外，就失去公信力和說服力了。
制度面前人人平等，無論是普通的員工，還是高階主管，管理者都要一視同仁，一碗水端平。
處事公正是優秀管理者必須具備的品德之一，不要被手中的權力衝昏頭腦，而去做有失公正的事情，無論對於企業，還是對於管理者自己，這都百害而無一利。
作為一個管理者，應胸懷一顆公正之心，處事公正，才會贏得員工的愛戴和信賴，也因而激發員工的團隊精神和工作積極性，促進企業持續健康地向前發展。
處事公正是優秀管理者必須具備的品德之一。管理者在處理事務時，無論是獎懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準則。尤其是當自己涉入其中時，處理起來更要公正。不然，只去處理別人，而把自己置身事外，就失去公信力和說服力了。如果被手中的權力衝昏頭腦，而去做有失公正的事情，無論對於企業，還是對於管理者自己，都百害而無一利。
8.先律己後律人
每當我夾起他們精心為我準備的菜餚時，我就會想，事業的成功既不是靠美國式經營，也不是靠日本式經營，而是身先士卒起到了決定性作用。
稻盛和夫說：“每當我夾起他們精心為我準備的菜餚時，我就會想，事業的成功既不是靠美國式經營，也不是靠日本式經營，而是身先士卒起到了決定性作用。”
日本早稻田大學教授堺屋太一，1988年和稻盛和夫一起作為演講嘉賓，出席在歐洲舉辦的一個演講會。當時的京瓷已經是一個國際性的大企業，稻盛和夫創立的kddi也取得了飛速發展，稻盛和夫作為日本首屈一指的企業家自然是腰纏萬貫。無論在杜賽爾多夫，還是在巴黎，都有京瓷集團的大批派駐人員到機場迎候。
但讓堺屋教授驚訝的是，稻盛和夫夫婦卻以“本次並非公務訪問”為由而一切自理，與普通遊客一起乘坐市內觀光巴士，在尋常餐廳用餐。稻盛和夫甚至還親自到海關辦理購物退稅手續。堺屋教授不由感嘆：“此人果然表裡如一。”
稻盛和夫為什麼能做到這一點呢?我們可以想象，即便是非公務出行，他的部下們也肯定會千方百計為他提供方便，這是人之常情。這種情況下，如果作為最高領導人的稻盛和夫，思想上稍有懈怠，化私為公的事情就會很自然地發生。但是，稻盛和夫卻能夠做到公私分明，說明他真的做到了嚴於律己。
嚴於律己是律人的前提，只有做到自我管理，才能要求下屬去執行。優秀管理者應該嚴格要求自己，起到為人表率的作用.用實際行動影響和帶動身邊的人一起努力工作。
國外某企業家認為，如果想知道一家企業的員工的整體素質如何，只需要瞭解其中的管理人員的素質，就可以知道員工的素質怎樣。這話的確在理。每個管理者都是下屬關注的焦點，也是員工積極模擬的物件，管理者有什麼樣的行為、舉動，會直接影響到員工。假如你想讓員工嚴格要求自己，就必須先嚴格要求你自己。
松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創始人，被人稱為“經營之神”。他就是一個“嚴於律己，寬以待人”的人。而他自己也將“以身作則”作為自己的座右銘。我們先來看一個影響他一生的一段經歷：
松下幸之助讀高中時是在學校住宿舍，那是1918年，他首次過集體生活。按當時的規定，他們的自修教室要由松下和其他幾個同學共同負責清潔。但是，其他同學卻經常偷懶，以至於每天教室的清潔，都只有他一個人幹。松下覺得很委屈，於是他就向同鄉的一位學長告狀。松下把滿肚子的怨氣一股腦抖了出來。
可是那位學長卻反應不大，他等到松下情緒穩定之後，只是很平靜地說：“只要你自己盡到了責任和義務，不就好了嗎? 你又何必去責備別人呢? ”
松下聽後沒有再爭執，而是默默地回去了。於是從第二天早晨開始，他就一言不發地獨自清掃自修教室。他盡起了自己的義務，埋頭做事，也不顧其他的同學來沒來。不久，那些同學看他一個人忙，又一點抱怨都沒有，便有些不好意思了，於是，他們也逐漸加入到了清掃教室的隊伍之中。
開始，松下不能包容同學，結果他不但自己心理不平衡，而且還得不到學長的讚賞。不過，他聽了學長的勸告後，就開始學會包容他人，這不但使他開始變得心理平衡，而且贏得了同學們的改變。
一天，松下幸之助相當惱怒，因為他的一位下屬辦事缺乏經驗，弄得一筆貨款很難再收回。他為此在大會上對這位下屬毫無情面地批評了一頓。
可是事後，情緒恢復平靜的松下想了想自己的過激行為，覺得有點過頭。他想起自己也是在那筆貨款發放單上籤了字的，而下屬只是沒把好稽核關而已。自己也應該負責任，卻沒有主動承擔，而全都推給了那位下屬，這實在是一種錯誤。想通之後，松下沒有因為自己是管理者而文過飾非，而是馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自動手幫下屬搬傢俱，忙得一臉汗也顧不上擦。下屬很受感動。然而，松下的“悔過”並沒有結束。一年後的同一天，他又給那位下屬寄去了一張明信片，並在上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天，重新迎接新一天的到來。松下幸之助的親筆信，這一位下屬非常感動。從此以後，他加倍努力，而且再也未犯過錯，對公司鞠躬盡瘁。一個如此大的公司的老總，能放下架子向下屬真誠地認錯，這成為了企業界的一段佳話。
松下開始時對下屬不滿，將責任都推給對方，後來，他能夠勇於自我批評，同時包容下屬，結果，他贏得了下屬的加倍努力作為回報。承認錯誤是勇敢的表現、誠實的表現，不但能融洽人際關係、創造平和氛圍，而且能提高自己的威望、增進別人對你的信任。一個嚴於律己的人應該敢於承認錯誤，從另一個方面講，勇於自我批評也是包容他人的一種體現。
松下在嚴於律己的同時，對待別人能像大海一樣包容，其中的一個表現就是他極善於“糊塗”。
後騰清一在松下公司擔任廠長。他雄心勃勃，一直想大有作為。可是，天不遂人，由於他的失誤，工廠失火，大火把整個工廠燒成一片廢墟。後騰清一十分惶恐，因為他擔心發生這麼大的事故不僅廠長的職務保不住，還很可能被追究刑事責任。他不敢去面對松下幸之助，心灰意冷。但這一次讓後騰清一感到意外且欣慰的是，松下連問也不問，只在他的報告後批示了四個字：“好好幹。”
松下的做法深深地打動了後騰的心。由於這次火災發生後，沒有受到懲罰，後騰心中十分愧疚，他更加死心塌地地為松下效命，並以加倍的努力工作來回報松下的寬容。
松下幸之助的做法看似不可理解，這樣大的事故竟然不聞不問。這說明松下在包容能力上取得了質的飛躍。其實這樣做正是松下的精明之舉。後騰清一的錯誤已經鑄下，再深究也不能挽回公司的經濟損失。在犯小錯誤時，大多數人並不介意，所以需要嚴加管教。而犯了大錯誤，任何人都知道自省，還用你上司去批評嗎?松下用自己的寬容和大度，換得了後騰清一的忠心擁戴。
松下幸之助，不愧為“經營之神”，他經營企業神乎其神，關鍵在於他會經營人：經營自己，以身作則，有過必究;經營他人，包容天地，難得糊塗。
一個心胸狹窄、對自己的錯誤找藉口甚至力圖掩蓋的人，是不會在財富的道路上走得遠的;而一個“以責人之心責己，以恕己之心恕人”的人，必將擁有強大的自己和雄厚的人脈，從而更容易掘得財富的金礦。
競爭無處不在，處處都如戰場。我們要創富，其實就像在帶兵。我們的一舉一動都將影響事業的進展。對自己苛求，這有利於減少自己的錯誤，減少事業發展中的彎路;對別人包容，這將會讓周圍的人和你相處感覺很輕鬆，感覺你是一個值得信任和交往的人，那麼你的人際交往的圈子就會越來越大，周圍的那些能人都願和你打交道，肯為你出力，你事業成功的可能性也就會增大。一個人要想成為富人，就應該做到常自我反省，出了錯要敢於承擔，而對別人則要學會包容。
9.用一致的目標團結下屬
企業若是不能讓其中的成員密切合作，便會遭遇失敗的命運。特別當大家各有不同的意圖時，群體的力量就會分散。成功的公司有辦法使每個成員都能朝著一定的方向前進，並讓每個人都有發展的空間。
稻盛和夫說：“企業若是不能讓其中的成員密切合作，便會遭遇失敗的命運。特別當大家各有不同的意圖時，群體的力量就會分散。成功的公司有辦法使每個成員都能朝著一定的方向前進，並讓每個人都有發展的空間。”
對於一個企業來講，上下員工團結一致才是企業成功的有力基石。因為一個企業的發展並不可能依靠個人力量，而是需要依靠團隊的力量。而團隊中的成員只有團結起來才能將力量最大化，如果團隊中的成員不團結，並且相互牽制、爭奪，反倒不如一個人的力量了。所以，一個企業管理者，要想企業能良好地發展下去，就必須用一致的目標將企業上下員工團結起來。
日本松下電器的創始人松下幸之助曾經講到， 中層經理一旦進入松下，就會被告知松下未來20年的遠景是什麼。首先告訴他松下是一個有遠景的企業;其次，給這些人以信心;第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，制訂自己的生涯規劃，使個人生涯規劃立足於企業的發展遠景。
在松下公司剛剛創業不久，松下幸之助就為所有的員工描述了公司的遠景，一個250年的遠景， 內容是這樣的：
把250年分成10個時間段，第一個時間段就是25年，再分成3個時期：
第一期的10年是致力於建設;
第二期的10年是“活動時代”----繼續建設，並努力活動;第三期的5年是“貢獻時代”----一邊繼續活動，一邊用這些建設的設施和活動成果為社會做貢獻。
第一時間段以後的25年，是下一代繼續努力的時代， 同樣的建設、活動和貢獻。從此一代一代相傳下去，直到第十個時間段，也就是250年之後，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的樂土”。
就正因為這一遠景，激發了所有人的激情和鬥志，讓所有人都誓死跟隨他。
見過天上在飛的大雁嗎?一群大雁在飛行的時候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有沒有想過，這群大雁裡面誰是領導呢?有人說是領頭的那隻。假設某天有個獵人將領頭的大雁射了下來，你覺得大雁接下去會採取什麼樣的行動呢?是繼續飛行還是一團亂麻?實際上，大雁們會在失去領頭雁的那一瞬間會出現混亂，但是它們就會在非常短的時間內重新產生領頭雁並且很快地恢復陣形繼續飛行。有人就在思考，為什麼大雁可以如此從容地面對這麼大的一件事故?其實原因就在於它們有一個共同的目標。它們嚮往的那個非常舒適，能夠給它們帶來食物和美好環境的南方，這就是它們飛行的需求。其實，在飛行過程中，不存在什麼領導，它們願意自發自覺的組成佇列努力飛行，就是因為在它們心中的那個美好的未來。
同樣的，什麼才可以讓員工們自發自覺的努力工作呢?答案也是目標，他們所向往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使閃電擊破長空，即使風雨交加，即使面對獵人的追殺，它們也願意拼搏下去，只因為它們心中那一片極致美麗的遠景。
稻盛和夫在創業之初就曾立下重誓：“吾等定此血盟不為私利私慾，但求團結一致，為社會、為世人成就事業。特此聚合諸位同志，血印為誓。”當時跟隨稻盛和夫的僅有八個人，而40多年後，稻盛和夫卻成為迄今為止世界上唯一的一位一生締造兩個世界500強企業的人。
稻盛和夫的成功正是因為他用正確的價值觀凝聚了無數的人才，並用正確的決策將這些人才團結在了一起。團結的團隊，其力量是無窮大的，這力量就是企業發展壯大的原動力。企業的領導者要想企業發展壯大，就一定要用正確的價值觀和決策，用一致的目標將企業員工緊密地團結起來。
10.以德為本建立“和諧企業”
以德為本可以建立“和諧企業”，而依靠權力來壓制別人或者依靠金錢來刺激員工，這類方法顯然無法建設“和諧企業”。
無論是做人做事，還是經營企業，甚至一個國家的治理，都應該本著一個“德”字。國際日本文化研究中心的川勝平太教授曾設想出“富國有德”的國家發展模式，稻盛和夫有感於川勝平太教授“立國不憑富而因德”的這個思想，他認為，這個思想可讓日本在諸國中立足並強大，不是通過武力或經濟實力，而是以“德”的行為獲得他國的信任和尊重。所以稻盛和夫也提出，應該把“德”作為日本國策的基礎。他主張日本的目標既不應是經濟大國也不應是軍事大國，而應是以“德”重建國家;既不應是擅長打小算盤的國家，也不應是忙於炫耀軍事力量的國家，而應是以人類崇高精神之“德”作為國家理念，並與世界接軌的國家。
這是稻盛和夫的“治國安邦，德為根本”的想法。德，即道德，是安身立命的根本。從事教育，自古就講求師德;作為醫治蒼生的醫生，也必須遵循醫德。其實，從事任何行業都應講求“行業道德”，歸到本質而言，做人與做事皆應以“德”為本。所以，作為一個企業家，迴歸到經營中就應該依循“商德”。稻盛和夫也將“德”看做是經營之本。他引用古語“德勝才者，君子也。才勝德者，小人也”來表達自己對德的認知。
這是稻盛和夫強調“德”在經營中極為重要的思想的體現。在經營中，稻盛和夫一直堅持遵循事物的本質，用正確的原則和方法作為自己判斷的基準，這種始終貫徹“德治”的行為，體現的正是稻盛和夫開展事業的目的與方向。
聯想集團在柳傳志的帶領下，由一個只有20萬元的小企業發展為今天在國際上都有一定影響力的大企業、中國電子工業的龍頭企業，這其中與柳傳志的人格魅力和管理藝術是分不開的。
聯想內部有一條紀律，開20人以上的會，遲到要罰站一分鐘。這項紀律是很嚴肅的，不然會沒法開。然而，這條紀律制定後，第一個被罰的人卻是柳傳志原來的老領導，罰站的時候這位領導很沒面子，緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人更是汗流浹背。
當時，柳傳志跟他的老領導說：“紀律如山，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到您家裡給您站一分鐘。”柳傳志本人也被罰過三次，其中有一次是被困在了電梯裡，他“咚咚”直敲門，叫別人去給他請假，最後因為沒找到人還是被罰了站。
就做人而言，柳傳志有一段很有名的話：“第一，做人要正。雖然是老生常談，但確確實實極為重要。一個組織裡面，人怎麼用呢?我們是這麼看的，人和人相當於一個個阿拉伯數字。比如說10 000，前面的l是有效數字，帶一個0就是10，帶兩個0就是100……其實1極其關鍵。許多企業請了很多有水平的大學生、研究生，甚至國外的人才，依然做得不好，是因為前面的有效控制不行，他也是個0，作為‘1’的你一定要正。”
柳傳志是這麼說，也是這麼做的，比如在聯想的“天條”裡，就有一條是“不能有親有疏”，即領導的子女不能進公司。柳傳志的兒子是北京郵電大學計算機專業畢業的，但是柳傳志不讓他到公司來，因為他怕企業管理者的子女們進了公司，互相再一結婚，互相聯起手來，將來想管也管不了，一個企業被裙帶關係所籠罩了，註定要出問題。
正是柳傳志的這種“德”治，聯想的其他管理者都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益於公司發展的準則，使得聯想的事業得以蒸蒸日上。
在稻盛和夫看來，具有高尚品德的經營者，能夠得到企業員工、顧客及競爭對手的尊敬，所以“以德為本”的理念是一個放之四海而皆準的準則，是企業持續繁榮的有效方針。稻盛和夫曾說過：“以德為本的經營，還有一個要點，就是要求領導者在企業內樹立明確的判斷基準。”他認為，這個判斷基準可以概括為“作為人，何謂正確”這麼一句話。
“正確”經營就是“以德為本”，在取得長遠發展的大企業中，這也被用來作為經營的核心理念。說起自己尤為敬重的經營者，稻盛和夫一直很推崇松下公司的創始人松下幸之助，以及創立“本田科研工業”的本田宗一郎，稻盛和夫認為這兩位企業家就是用他們高尚的品格來經營企業的，並在這種“德”行中獲得了成功。
稻盛和夫認為，以德為本可以建立“和諧企業”，而依靠權力來壓制別人或者依靠金錢來刺激員工，這類方法顯然無法建設“和諧企業”。這樣的經營，即使能夠獲得一時的成功，但終將招致員工的抵制，露出破綻。企業經營必須把永續繁榮作為目標，只有“以德為本”的經營才能實現這一目標：另外，這種”以德為本”的理念，不僅在組織內部適用.在與客戶商談交涉的時候也很有必要。比起玩弄手段、抓住對方弱點討價還價、以勢壓人等辦法，以“德”也就是以”仁、義、禮”為基礎，用合理的、人性化的方法進行協商交涉，成效將更為顯著：
稻盛和夫用孫中山先生訪問日本時說過的“王道”與“霸道”來喻指經營企業的兩種方法。孫中山這樣對日本人說：“西方的物質文明是科學的文明，而今演變為武力文明來壓迫亞洲。這種做法，用中國的古話說，就是‘霸道’文化。我們東亞有比霸道文化優越的‘王道’文化.王道文化的本質是道德、仁義。”
這其中的“霸道”指的是經營中的不當策略，包括自私的“利己經營”，而“王道”即是指經營中的“以德為本”的經營理念。這表明經營在於經營者本身，只有經營者自己成為一個“有德之人”，那麼企業的管理才能依德而治。所以，稻盛和夫認為，企業的經營成敗決定於領導者本身。經營者本身品格的高低將決定企業發展水平的長遠與否，當企業經營者以德為本進行企業的經營時，就是和諧企業建立的開始。
管理就是要重紀律，也不要忘了獎賞。員工如果從主管嚴峻的外表下感受到一顆溫暖的心，一定會願意追隨。
當有人問稻盛和夫為何能將企業管理如此之好，稻盛和夫先生則說：“我到現在所做的經營，是以心為本的經營。換句話說，我的經營就是圍繞著怎樣在企業內建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關係這麼一箇中心點進行的。”即怎樣與同事友好相處，怎樣建立一個緊密合作的團隊。他採用明確的員工認可的奮鬥目標來凝聚大家，激發大家共同關注企業的發展。此外，還將員工的利益和企業的目標統一起來;建立一個堅強有力、辦事公平的領導集體。
“以心為本”具體現在對待員工的仁愛之心，對待合作伙伴的利他之心，對待社會的回報之心。稻盛和夫先生將此融入企業管理之中。建立起企業與員工、企業與社會的相互關係，形成具有稻盛和夫特的經營哲學。
身為公司高管，稻盛和夫盡力抑制自私的本能，有意摒棄私利，甚至願意為了公司和贏得員工的愛，甘願以生命作為賭注。稻盛和夫先生說：“雖然人心脆弱不定，但是人心之間的聯結卻是所有已知現象中最為強韌的。”因此，他要做到信賴自己的員工，更要予以尊敬，並不時讚賞他們、鼓勵他們，給他們一種親切感，從而他們會更加努力工作，公司內部關係也會變得和諧。
“管理就是要重紀律，也不要忘了獎賞。員工如果從主管嚴峻的外表下感受到一顆溫暖的心，一定會願意追隨。”稻盛和夫先生認為，要在企業內建立人們精神上的相互信任，心心相印，建立命運共同體。要使大家的命運緊密相連於一個核心。他經常讓員工以小組為單位，一起閱讀、學習，他還常常教導員工要“變成相互信任的同志”，要“能和他人同甘共苦”等。他以其獨到的方式感染每一個人，使其願意為公司付出辛勞，從而也在此產生一種相互信任的感情。
對企業來說，“人”是企業最重要，最核心的“部件”，提升企業中員工的素質是很有必要的。
松下幸之助曾經說過：事業的成功，首先在人和。在管理實踐中，松下十分重視“人和”，以此來調適和化解內部矛盾，使企業員工在共同價值觀念和共同的企業目標基礎上，形成相依相存、和諧融合的氛圍，產生出對企業的巨大向心力和認同感。
松下電器公司獲得成功的--個重要因素是“精神價值觀”在起作用。松下幸之助規定公司的活動原則是：“認清實業家的責任，鼓勵進步，促進全社會的福利，致力於世界文化的繁榮發展。” 松下先生給全體員工規定的經營信條是;“進步和發展只能通過公司每個人的共同努力和協力合作才能實現。”進而，松下幸之助還提出了“產業報國、光明正大，友善一致，奮鬥向上、禮節謙讓、順應同化、感激報恩”等七方而內容構成的“松下精神”。
在日常管理活動中，公司非常重視對廣大員工進行“松下精神”的宣傳教育。每天上午八時，松下公司遍佈各地的 87000多名職工都在背誦企業的信條，放聲高唱《松下之歌》松下電器公司是日本第一家有精神價值觀和公司之歌的企業。在解釋“松下精神”時，松下幸之助有一句名言，如果你犯了一個誠實的錯誤，公司是會寬恕你的，把它作為一筆學費;而你背離了公司的價值規範，就會受到嚴厲的批評，直至解僱，正是這種精神價值觀的作用，使得松下公司這樣一十機構繁雜、人員眾多的企業產生了強勁的內聚力和向心力。
與此同時，松下電器公司建立的“提案獎金制度”也是很有特的。公司不僅積極鼓勵職工隨時向公司提建議，而由職工選舉成立了一個推動提供建議的委員會。在公司職員中廣為號召.收到了良好的效果。僅1985年1月到10月，公司下屬的技術茨廠雖只有1500名職工，提案卻多達7萬5千多個，平均每人50多個。1986年，全公司職工一共提出了663475個提案建議，其中被採納的多達61299個，約佔全部提案的10%。公司對每一項提案都予以認真的對待，及時、全面、公正地組織專家進行評審，觀其價值大小，可行性與否，給予不同形式的獎勵。即使有些提案不被採納，公司仍然要給以適當的獎賞。僅1986年一個，松下電器公司用於獎勵職員提案的獎金就高達30多萬美元。正如松下電器公司勞工關係處處長阿蘇津所說：“即使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來，我們的職工隨時隨地在家裡、在火車上，甚至在廁所裡都在思索提案。”
松下幸之肋經過常年觀察研究後發現：按時計酬的職員僅能發揮工作效能的20%～30%，而如果受到充分激勵則可發揮80～90%。於是松下先生十分強調“人情味”管理，學會合理的“感情投資”和“感情激勵”，即拍肩膀、送紅包、請吃飯。
值得一提的是他們的“送紅包”。當你完成一項重大技術革新，當你的一條建議為企業帶來重大效益的時候，管理者會不惜代價地重賞你。他們習慣於用信封裝上錢款，個別而不是當眾送給你。對員工來說，這樣做可以避免別人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤計較，減少因獎金多寡而滋事的可能。
至於逢年過節，或是廠慶，或是職工婚嫁，廠長經理們都會慷慨解囊，請員工赴宴或上門賀喜、慰問。在餐桌上，上級和下屬可盡情嘮家常，談時事，提建議，氣氛和睦融洽，它的效果遠比站在講臺上向員工發號施令好得多。
為了消除內耗，減輕員工的精神壓力，松下公司公共關係部還專門開闢了一間“出氣室”。裡面擺著公司大大小小行政人員與管理人員的橡皮塑像，旁邊還放上幾根木棒，鐵棍。假如哪位職工對自己某位主管不滿，心有怨氣，你可以隨時來到這裡，對著他的塑像拳腳相加棒打一頓，以解心中積鬱的悶氣。過後，有關人員還會找你談心聊天，溝通思想，給你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成下上下一心、和諧相容的“家庭式”氛圍。
古人說：“欲謀勝敗，先謀人和。”好的工作氛圍能提升員工的工作效率。相反，壞的工作氛圍會扼殺員工的工作熱情、積極性和創造力。管理者應充分認識到工作氛圍的重要性，儘可能營造出員工樂於接受、利於團隊發展的工作氛圍。
營造工作氛圍最好從企業文化出發，從企業文化建設著手，激發員工的工作激情，營造相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關心的工作氛圍，從而穩定員工工作情緒，形成共同的價值觀，進而產生合力，達成組織目標。
建立和諧的工作氛圍，並不是呆板地整齊劃一，而是利用大多數成員的方式將大家最大限度地統一起來。如果不能學會採用下屬的方式，哪怕只有一個下屬，也難以建立和諧的關係。只有用成員最常用的方式，團隊成員才樂於接受，從而保證團隊和諧。
2.與下屬一起分享成果
分享是一種偉大的精神，它能夠讓人學會愛護別人、關心別人，站在別人的立場去思考問題，去尋求問題的解決之道。我們都知道，一個人吃一頓美味可口的飯菜可能會因為孤獨寂寞而覺得如同嚼蠟，而一夥人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，這就是分享的好處。
在稻盛和夫看來，企業不單單是一個大組織，更是一個大的團隊一隻有當一個企業像一個和諧一致的團隊一樣發展，那麼企業才能夠獲得永葆基業常青的可能。所以稻盛和夫說：“企業就像一塊大蛋糕，每一個人都想吃一口，而且都想著吃到很大一口，這就帶來了利益分配上的衝突。所以，企業要想獲得強大的凝聚力，就必須讓所有的人都學會分享。在京瓷集團中，我要求每一個阿米巴的領導都要學會分享，在分享中提升自己的心性，讓自己成為最受員工愛戴的領導。”
對於現代的任何一個企業而言，讓企業擁有一個和諧一致的工作氛圍是讓企業快速成長起來的重要條件之一。在京瓷集團的發展歷程中，幾乎所有的阿米巴領導人都非常注意----不要去和員工爭奪利益，爭取保護好每一個員工的權益，讓員工們學會保護自己利益的同時也學會分享，從而保證阿米巴的健康運轉。
1972年，京瓷打出一個宣傳口號：“月銷量達到10億日元就去夏威夷!”就在去年，月銷量只有五六億日元，今年的目標卻整整翻了一倍。
當時，能夠境外旅遊，對於大部分人來說，都是可望而不可即的奢侈消費。很多人就問有沒有二等獎，於是稻盛和夫就向員工許諾，如果達到9億日元，京瓷全體員工就到香港去旅遊。
結果，當年的銷售量達到了9.7億日元，稻盛和夫信守承諾，帶領著1300名員工一起去香港旅遊。
很多員工都是首次海外旅行，所以場面非常的熱鬧。京瓷有一個非常平等的信條，從打掃衛生的大嬸，到稻盛和夫本人，在旅遊當中都一視同仁，沒有上下級之分，這樣大家可以盡情地享受這次海外之旅。
當時恰逢日本首相田中角榮提出“日本列島改造計劃”，使日本經濟得到快速的發展，這對京瓷的發展也起到了推波助瀾的作用。
但是，1974年年初，全球遭遇到了前所未有的石油危機，導致京瓷訂單急劇減少，對公司的經營是一個不小的衝擊。日本產業界出現了裁員和待崗風潮，京都陶瓷雖然不會裁員，但也不得不做出減薪的舉措。
京瓷公司一直以“追求員工物質與精神兩方面幸福”作為其經營理念，自從京瓷創辦以來，公司就形成了上下團結一心、同甘共苦的優良傳統。京瓷公司一直與員工存在休慼與共、禍福相依的依賴關係，確保就業是京瓷的宣言。
由於工作量減少了，稻盛和夫就帶領大家對工作進行一些改進，他還經常舉辦一些技術研討會，為將來工作恢復正常以後做準備。遇到雨雪天氣，不能進行露天作業時，他就號召大家到會議室中學習京瓷哲學。
儘管公司的營銷人員盡了他們最大的努力，但是由於世界經濟蕭條的原因，造成了市場低迷的情況，而且這種情況遲遲都不見有好轉的跡象。1974年年底，稻盛和夫遭遇到了創業以來最嚴峻的時期，因此不得不向工會提出凍結一年的加薪要求。工會討論之後，全場一致同意接受稻盛和夫的提議。
之後，公司運營逐步恢復正常，京瓷全體工作人員也都回到了生產線。第二年，稻盛和夫在凍結的那部分加薪的基礎上，給員工提高了工資，而且發放了獎金，作為對大家當時理解並支援他的回報。
1973年，京瓷的兩位大恩人在這一年相繼辭世：當初在公司成立時，為了稻盛和夫而抵押自己的家宅，甚至不惜為他從銀行貸款籌集運轉資金的西枝一江先生;一聽到一個乳臭未乾的小子要創業就勃然大怒的交川有先生。當稻盛和夫接到西枝先生的訃聞之後不久，交川先生也駕鶴仙去，享年都是71歲。兩人是稻盛先生一生無可替代的摯友。
1974年2月，京瓷的股票在東京、大阪兩大證券交易所都從第2市場部躍升至第1市場部。1975年9月更是以2990日元成為日本股價最高的股票，而在這之前，一直都是由索尼盤踞首位。得悉這個訊息，稻盛和夫並沒有太多的激動和興奮，他只是喃喃自語道：“西枝先生，交川先生，當年那個毛頭小子的公司走到了今天。”
在京瓷集團中，培養阿米巴領導人的分享意識的方法主要有以下幾個。
第一個方法，分享是一項榮譽，學會分享不是讓自己的榮譽更少，而是讓自己的榮譽更多。
稻盛和夫說：“分享是一種偉大的精神，它能夠讓人學會愛護別人、關心別人，站在別人的立場去思考問題，去尋求問題的解決之道。我們都知道，一個人吃一頓美味可口的飯菜可能會因為孤獨寂寞而覺得如同嚼蠟，而一夥人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，這就是分享的好處。”
在京瓷集團中，幾乎所有的阿米巴領導人在獲獎的時候，第一句話都是這樣的：“我感謝和我一同努力過的人，所有的獎項不屬於我一個人，我只是很榮幸地被推舉出來站在這裡代表他們而已，其實他們和我一樣，也都是獲得這項榮譽的人。”在京瓷集團中，分享就是從集體榮譽中開始的，因為大家都知道，很多時候榮譽是用金錢換不來的，或者說榮譽和金錢從來都不是等價物----阿米巴的領導人總是會將自己的榮譽讓給員工，並讓那些獲得榮譽獎勵的員工學會謙虛，讓他們知道沒有同事們的幫助他們是不可能取得榮譽的。
第二個方法，學會分享就是要學會利益分配，每一個能夠將利益合理分配的領導人都是具有分享精神的。
任何一個企業都存在著利潤分配不均的現象，而且這一現象是誰也無法消除的。雖然企業中利潤分配不均的現象無法消除，但是卻可以有效地減少。稻盛和夫對此提出了“三個滿足”：第一個滿足，使得企業當中的每一個員工的薪酬和績效都能夠緊密地聯絡在一起，但是前提是要滿足企業的發展需求;第二個滿足，滿足企業、部門的整體業績與員工個人利潤之間的缺口，使得大家都處在一個相對平衡的位置上;第三個滿足，要一切以滿足團隊和諧的良性競爭為原則。
在京瓷集團中，阿米巴領導人合理公平地分配利益最主要的方法就是“崗位指標薪酬制”。
在阿米巴經營中，單位時間核算是考察員工績效的終極指標，同樣這個指標也是員工們的利益分配標準，即在一個阿米巴中，每一員工的利益分配都是由單位時間核算來決定的，誰的單位時問核算數值最高，就說明誰的利益分配量最大，反之，誰的單位時間核算數值最小，就說明誰的利益分配量最小。
第三個方法，分享就是一種齊心協力，是團隊精神的體現，每一個阿米巴領導人都必須懂得去增強自己的團隊精神。
稻盛和夫說：“我相信京瓷集團中的每一個阿米巴的領導人都是具有強烈團隊意識的人，我相信他們會為了團隊的利益而放棄個人的利益，我相信他們會讓自己的團隊成為一個整體，每一天都能夠像一隻鐵拳一樣揮出去，而不是像一盤散沙一樣四處飄蕩。所以，我始終認為，京瓷集團之所以能夠成為世界頂級企業，就是因為我們阿米巴的領導人有著強烈的團隊精神，犧牲自己利益滿足團隊需要就是一種分享精神!”
在阿米巴的經營中，每一個阿米巴的領導人都非常重視企業和員工的利益，他們通常都是將自己的利益排到最後。就是這樣的一種極具分享精神的做法，不但沒有讓他們自己的利益受損，也讓企業和員工的利益得到了有效的保證。所以，在京瓷集團中，很多的阿米巴領導人在遇到個人利益和團隊利益相沖突的時候，他們都會犧牲自己的利益而保證團隊的利益。也正是因為這種帶有強烈的犧牲彩的分享精神讓每一個阿米巴都成為一個有著強大凝聚力的團體，發揮了強大的作戰能力----分享精神讓每一個阿米巴都開始努力地工作，而且懂得為所有人付出，齊心協力地去工作、去戰鬥，這就是京瓷集團為什麼能夠一直煥發出活力，擁有強大競爭力的最根本原因。
3.用人格魅力凝聚人心
居於人上的領導們需要的不是才能和雄辯，而是以明確的哲學為基礎的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內省之心，克己之心，尊崇正義的勇氣，或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。
稻盛和夫說：“居於人上的領導們需要的不是才能和雄辯，而是以明確的哲學為基礎的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內省之心，克己之心，尊崇正義的勇氣，或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。”
稻盛和夫非常贊同我國明代文學家、思想家呂坤在《呻吟語》中提到的有關領導人資質的評論：“深沉厚重是第一等資質;磊落豪雄是第二等資質;聰明才辯是第三等資質。”也就是說，是否具備厚重人格，能否對事物進行深入思考，是一個人能否成為管理者的關鍵所在。所以，管理者首先要具備的就是高尚的人格。
所謂人格魅力，指的是人整體的精神面貌，即人的性格、氣質、能力等特徵的總和。列寧曾指出：“保持領導不是靠權力，而是靠威信、毅力，靠比較豐富的經驗、比較淵博的學識以及比較卓越的才能。”
一個企業的管理者，就如同軍隊的統帥一樣，他憑什麼讓自己的部屬信服自己，聽自己的號令呢?是靠權力、金錢嗎?當然不是。真正卓越的管理者，擁有權力和金錢影響之外的一種能力，一種能讓人欽佩、信服的人格魅力，以此來感召自己的手下。
俗話說：“士為知己者死，女為悅己者容”。我們每一個人都傾向於為自己佩服、敬重的人效力，而且往往是不計得失的。不要小看管理者的人格魅力，對於企業的發展而言，那是一種強大的推動力。
一個富有人格魅力的企業家，對於營造融洽的團隊氛圍、提高公司的運營效率，以及擴大公司的影響力，都起著至為關鍵的作用。尤其是在企業發展的初期，由於企業機制尚不完善，管理者的人格魅力所起到的作用就更加突出。
那麼，富有人格魅力的企業家是什麼樣子的呢?我們來看一位企業家的例子。
這位企業家，既不是名校畢業的高材生，也沒有海外留學的經歷，更不是任何專業領域的學者、專家。中學時期，他的成績在班上只能算是中游，高考考了三次，才勉強上了一所二流大學。畢業後，他成了一名英文老師，月工資只有89元。最惹人關注的是此人的相貌，用《福布斯》上的話說，他“顴骨深凹、頭髮捲曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高、100磅重”。這樣看來，這位的長相確實是有點“對不起”觀眾了。
他，就是馬雲，全球知名電子商務企業阿里巴巴的ceo執行長，一位不懂it的it英雄。
再讓我們來看看他的手下都是些什麼人物：
cfo首席財務官蔡崇信，耶魯大學法學碩士，曾任著名風險投資公司investab的副總裁，1999年加入馬雲的創業團隊。
cto首席技術官吳炯，雅虎搜尋引擎的首席設計師，2000年加入阿里巴巴。
coo營運長關明生，曾是美國公司的資深高管，2001年加入阿里巴巴。
上述幾位在加入阿里巴巴之前，都是各自領域的重量級人物。是馬雲用高薪把他們“挖”過來的嗎?答案是否定的。以蔡崇信為例，他當年放棄了七位數的高額年薪來到阿里巴巴時，拿的月薪是多少呢?500元!當蔡主動提出加入的時候，連馬雲也覺得不可思議。吳炯、關明生等人也是自願放棄了高薪職位，進入阿里巴巴，和馬雲並肩打天下。
阿里巴巴的成功，自然離不開馬雲的眼光和智慧，但他的人格魅力也起著非常重要的作用。有人這樣形容馬雲：“你來了，你看到了他，你就被他征服了。”對此，除了用“人格魅力”這個詞以外，我們還能有其他更好的解釋嗎?
關於馬雲的人格魅力，研究者有過不少的總結。他首先是一個有理想和追求的人，也是一個有能力去實現自己的理想和追求的人。在別人眼裡，馬雲是個狂人，但是他的狂言基本都實現了，這點讓人不得不佩服。更重要的是，在馬雲的身上，你很難發現一點點虛榮心。他總是坦然面對自己的失敗和缺陷，連自己的長相也在他自嘲之列，以至於有了那句流傳甚廣的名言：“男人的能力與長相是成反比的。”
領袖氣概、平民氣質，為馬雲贏得了很高的人氣。現實中，確實有很多人都是先了解了馬雲，再去了解阿里巴巴和淘寶的。很多新生代的it精英，也正是被馬雲的人格魅力所吸引，進入阿里巴巴謀求發展。
一個企業管理者，如果能長期在這四個方面努力，不斷增強自己的人格魅力，這無論對企業還是對企業管理者本人而言，都將是一筆無可替代的財富。
4.通過以身作則來影響下屬
在資訊社會、偏重知識的年代，多數人認為‘如果知曉理論就能辦到’，這種觀念其實大錯特錯了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝，能夠填補這道鴻溝的就是現場的經驗。
稻盛和夫是一個非常注重實際行動的人，他重視書本知識，更重視實踐，注重身體力行。注重實踐及身體力行也被他視為人生中極其重要的原則。他認為，只有通過親身的體驗才能積累最寶貴的財富。
“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”親歷每一個現場，能夠積累實踐經驗，這比聽他人的“經驗之談”都要有用得多。所以稻盛和夫說：“在資訊社會、偏重知識的年代，多數人認為‘如果知曉理論就能辦到’，這種觀念其實大錯特錯了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝，能夠填補這道鴻溝的就是現場的經驗。”
有一次，稻盛和夫聽說在溫泉旅館有一場關於經營知識的講座，課時為三日兩晚，報名費用達數萬日元。這對當時的稻盛和夫來說是一筆極大的開銷，但是因為迫切想學習經營知識，再加上講師名單中有稻盛和夫傾慕已久的本田技研工業的創始人本田宗一郎先生，所以，他不顧周圍人的反對，報名參加了這次講座。
講座開講的當天，所有學員在旅館泡過溫泉後，坐在大會場裡等待本田先生來講課。可是，本田先生的出現卻讓來學習的企業家們甚為尷尬。當時本田宗一郎先生是從本田公司的濱鬆工廠直接趕來的，他的工作服上沾滿了油汙，到達會場後，他開口就對與會人員進行了一番訓斥：
“大家來這裡是幹什麼的?好像是來學習經營的，可是如果有這個時間，那就請早點返回公司去幹活兒。泡泡溫泉、吃吃喝喝不可能學好經營。我沒有向任何人學習經營就是證據。看看我這樣的男人也能搞好經營。其實，你們要做的事情只有一件，就是趕快回到公司積極投入到工作中去。”
本田先生還罵道：“支付如此昂貴費用的傻瓜在哪裡?”
見此情景，所有學員都陷入到沉默中，因為大家都明白本田先生說得確實有道理。
稻盛和夫在這次還沒有開始就已經結束的講座中，受到了極深的觸動。也正是本田宗一郎先生的一番訓斥，讓稻盛和夫領悟到了什麼才是經營之道。他說：“本田先生告訴我們在榻榻米上學習游泳是多麼的愚蠢。在榻榻米上不可能學好游泳，還不如立刻跳入水中，奮不顧身地揮動手腳。若沒在現場揮灑汗水就不可能做好經營----本田先生就是如此，成就一番偉業的智慧只能從經驗中得到。只有親力親為的體驗才是最寶貴的財富。”
本田宗一郎先生的話，不僅僅道出了經營之道，還指出了做任何事情都應該親力親為的重要性。因此稻盛和夫在事業的經營中，付出了不亞於任何人的努力。這也是稻盛和夫在工作中身體力行的表現。
不少著名企業都很重視身體力行、以身作則。麥當勞快餐店創始人雷?克羅克是美國社會最有影響力的十大企業家之一。他不喜歡整天坐在辦公室裡，而是大部分工作時間都用在“走動管理上”，即到所有分公司各部門走走、看看、聽聽、問問，隨時準備幫助下屬解決工作中遇到的問題。
身教重於言教，榜樣的力量是無窮的。行為有時比語言更重要，領導的力量，很多往往不是由語言，而是由行為體現出來的。在一個組織裡，管理者是眾人的榜樣，他的言行舉止都被員工看在眼裡，當管理者親臨指導時，員工往往會有更大的信心和更多的熱情。所以，管理者要懂得通過以身作則來影響下屬，這樣管理起來也會得心應手。
5.與員工進行心與心的交流
最重要的就是要用真誠進行溝通。真誠具有穿透性的力量，因為，真誠的心之間是沒有障礙的。當你一直堅守真誠時，你會發現，有一天你會因此而得到更多。
稻盛和夫認為，老闆與員工在辦公室很難有推心置腹的溝通，因為辦公室的氣氛很嚴肅，下級面對上級很難說出真心話。在稻盛和夫的企業裡，大部分人都是學工程的，他們更多的興趣在於對一件事物的研究，很少有人有興趣研究人性和與人溝通。所以，一開始，稻盛和夫覺得跟員工溝通起來非常困難。後來，稻盛和夫經常在下班後與員工一起喝酒，當大家喝得暈暈乎乎的時候，老闆與員工的邊界就模糊了，有些話也就可以開誠佈公地講出來了，大家就可以進行更好的溝通。這種有效的溝通讓稻盛和夫和員工之間建立了深厚的友誼和信任，而這種友誼和信任使員工在企業面臨困難的時刻，能與他在一起全力以赴地突破難關。
稻盛和夫還主張在溝通時要與他人進行心與心的交流，在情感上建立彼此的信任。他認為人心是最容易變的，但是一旦建立起心與心的聯盟和共同認知，它又是最堅固的，所以他一直相信心的力量。
如何與他人進行心與心的交流，建立感情上的信任，擁有心的力量呢?稻盛和夫認為，最重要的就是要用真誠進行溝通。真誠具有穿透性的力量，因為，真誠的心之間是沒有障礙的。當你一直堅守真誠時，你會發現，有一天你會因此而得到更多。真誠也是讓人感動的最佳方法。
尼克?贊紐克是福特汽車公司前高階總監，他在福特公司工作了 27年，曾在福特領導過林肯轎車的一個車型----大陸汽車的開發專案，這個專案價值40億美元，有1200個工程師參與這項工作。雖然專案開始的時間比計劃晚了4個月，當時團隊也沒有很好地組織起來，但他們仍然按計劃完成了任務，並使專案經費比預算節約了30%。他又是怎樣做到這一點的呢?
說實話，尼克?贊紐克一開始真不知道如何開展工作，如何把一個龐大的機構分割成許多個很小的、高效能的團隊，再把它們組成一個有機的整體。於是他去了豐田公司，想了解他們是怎麼做的。
沒想到豐田公司毫不掩飾地向他介紹了全面質量管理、準時生產等知識。尼克?贊紐克有些不解地問豐田公司的總經理：“為什麼你要和福特公司分享這些知識呢?與你的競爭對手分享這些知識，你不怕有風險嗎?”
豐田公司的經理說：“我不怕。因為當你們把這些知識實施到你們的企業中去的時候，我們已經有了新的知識，我們學得比你們快。”
豐田公司的人居然對福特公司的人說“我們學得比你們快”! 當時尼克?贊紐克根本不懂他們這些話是什麼意思，只是受到啟發，知道團隊要共同學習。
於是，福特團隊開始了共同學習之旅。他們組織了一個由管理者組成的小組，每兩個月開一次或兩次例會。在這種例會中，這些高階管理人員學習怎樣進行一些誠懇的對話。通過這種懇談，成員之間建立了一種很真誠的關係。在建立這種關係的同時，成員之間開始彼此吐露心聲。他們開始“分享”他們的錯誤，也不再害怕犯錯誤，不再在乎面子，在乎的是真正的互相瞭解。這些管理者花了6個月的時間才學會懇談。其實他們不應該花這麼長的時間， 因為大家應該無時無刻不在懇談----也就是說他們不應該用這麼長的時間來建立真誠的關係，而應該隨時擁有這種關係。
這些管理者後來明白了，他們需要建立真誠的關係，公司的上千名工程師及其他員工也應該建立這種真誠的關係。
於是，他們建立了一個學習實驗室。這是一個為期3天的培訓。他們組織一些工程師、工人、其他員工與管理人員共同參加培訓。管理者們讓員工把日常工作中遇到的難題與困境帶到培訓當中來，大家通過討論和共同學習，一起來解決問題。
當時的主題是：在一個多變的環境中如何做到持續、健康地發展。當他們開始學習修煉，並開始在團隊中實踐這些知識時，整個團隊的業績開始改善，每個人都開始真誠地對話。當發展和擴大這種真誠關係的時候，隨著關係的進一步改善，團隊成員的知識也開始增加。當知識增加的時候，製造的創新、營銷的創新、設計的創新都在不斷地提高。因此，當製造出第一輛樣車的時候，所有指標都達到了預期目的。林肯大陸是當時福特公司質量最高、效能最好的車型，這個專案是福特公司第一個超出了所有預期目標的專案。而在這個專案中，員工的奉獻與投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
一個溝通順暢的企業必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業，在這樣的企業裡工作，哪怕再苦再累，也是心甘情願的，因為心情是愉快的!溝通創造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和鬥志。這種士氣和鬥志，就是支撐企業大廈的中堅和脊樑。有了這樣的中堅和脊樑，又何愁企業不發展呢?
在企業管理活動中，溝通是一個不可或缺的內容。溝通的能力對企業管理者來說，是比技能更重要的能力，營造良好的人際關係，靠的就是有效的人際溝通。實踐表明，許多優秀的管理者，同時也是溝通高手，一個成功的企業不能僅有外部溝通，由於生產力來自於企業內部，所以企業內部溝通直接影響組織效率、生產進度、生產完成率和合格率。只有當企業和員工之間有了真正意義上的相互理解，並使雙方利益具有最大限度上的一致，這個企業才能快速發展，並得到超高品質的產品和最大限度的利潤。
6.為人謙遜更易受到下屬的愛戴
那些在權力與權威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權位，便開始墮落，傲慢不遜。正因為他們以高傲的姿態去面對眾人，他們所帶領的團隊即使能獲得短暫的成功，也不能長久持續，以致到最後，團隊裡的人都不想再合作下去。由於得不到周圍人的通力合作，所以事業不能持續地發展、壯大。
所謂“得人心者得天下”，從古至今，但凡能夠穩坐天下的君主帝王，大都是“得人心”者。而在當今社會，成功的企業家之所以能成功正是因為他們是“得人心”者。他們不僅贏得了社會民眾的心，更贏得了企業員工的心。只有將企業員工的心凝聚到一起，企業管理者才能帶領員工，推動企業向前發展。
稻盛和夫深深認同這個理念，他也一直致力於將企業員工的心凝聚到一起。他認為，想要將員工的心凝聚到一起，最重要的就是要把自己置身於集體之中，擁有一顆謙卑的心靈，保持一種謙虛的態度，要認識到正是因為有了企業員工的努力，才會有自己的今天。
謙遜的品德會讓管理者認真聆聽下屬的意見和建議，並從中發現對企業有利的內容付諸實施;他不會獨斷專行，他會考量各方面的意見，從而找到正確的解決之道。相反，一個管理者驕橫自大，獨斷專行，不但會失去優秀的下屬，還會把企業帶進泥濘的沼澤。
福特汽車公司的創始人亨利?福特在功成名就，之後變得狂妄自滿，目空一切，獨斷專行，不思進取。對於他鐘愛的黑t型車，竟然長達19年不許別人做任何改動。有一次，他的兒子和一些工程師對t型車做了一些改進，於是欣喜地邀請他去參觀。他圍著新車轉了三圈，突然掄起一把斧子就朝新車砍去!在眾人目瞪口呆、驚魂未定之際，他扔下斧子，一言不發揹著手走了……就這樣，亨利?福特開始眾叛親離，人才不斷流失，公司的生產經營也不斷滑坡，一度陷入破產的邊緣。
作為一名管理者，一般來講，無論從才識和能力，都應該是出類拔萃的。但這也很容易讓他產生高人一等的感覺，甚至瞧不起自己的下屬。而且，他還為自己叫好，認為顯示了一個管理者的尊嚴和權威。這顯然是錯誤的。其實，你的下屬在某一方面比你優秀，有很多真知灼見，你應該學習借鑑過來，從而提高自己的素養，你表現出來的驕矜的態度，一下就拉開了你與下屬的距離，失去下屬的擁護。
相反，如果你為人謙遜，你的形象和地位不會因此受到破壞，反而會使你更加高大，更易受到下屬的愛戴和信任，你的地位也更加穩固。
稻盛和夫說：“那些在權力與權威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權位，便開始墮落，傲慢不遜。正因為他們以高傲的姿態去面對眾人，他們所帶領的團隊即使能獲得短暫的成功，也不能長久持續，以致到最後，團隊裡的人都不想再合作下去。由於得不到周圍人的通力合作，所以事業不能持續地發展、壯大。”
稻盛和夫曾引用一句日本古代的諺語來表達謙卑的意義：“你的存在，就是我存在的原因。”所以他認為，維繫團隊和諧與合作的唯一方法就是管理者要把自己視為團隊的一小部分，並明確任何事情都有兩面性，然後設法面面俱到。
真正謙卑的人，能夠用真誠的心去尊重他人，這種真誠正是贏得別人信賴與尊重的基礎。在人們的共識中，只有在需要付出與貢獻的工作崗位上工作的人才是可以贏得愛戴的群體。其實不止是他們，當經營企業、賺取利潤的企業管理者，做到了用真誠、謙恭的心去關心別人時，也一樣能贏得他人的敬重。
管理者的謙卑和真誠既是連線自己與員工之間關係的紐帶，也是建立彼此間信任及撫平彼此間代溝的方法。在稻盛和夫看來，謙卑和真誠能使傾聽者和說話者合二為一。
蘇格拉底說：“我知道自己一無所知。”這是一種謙虛向別人學習的良好品質。在學習兩字面前，任何人都是學生，同時任何人都是老師。管理者要忘記自己的身份，放下架子，完全從學習的角度出發，向比自己知識更淵博的人學習。
魯迅先生曾說過：“夾起尾巴做人。”意思就是說，做人應該謙虛而謹慎，特別是要戒氣傲心躁，其實做領導也是一樣。許多人做領導很是得意，但從實際中做領導這個角度考慮，恐怕慪氣的時候更多一些，得意少些。這是因為商場如戰場，險惡之境比比皆是，如果不夾起尾巴做人，恐怕很難立足。
一位為人曾說過：“虛心使人進步，驕傲使人落後。”巴甫洛甫也告誡人們：“決不要陷入驕傲。因為一驕傲，你們就會在應該同意的場合固執起來。因為一驕傲，你們就會拒絕別人的忠告和友誼的幫助。因為一驕傲，你們就會喪失客觀方面的準繩。”謙虛，是人性的美德，也是馴服人、駕馭人的要領。
聰明的人將做領導與做人聯絡起來，以平常心去做，領導地位才能長久;以虛榮心去做，不但地位保不住，恐怕家也不能興旺。所以曾國藩就說：“居官不過偶然之事，做人居家乃是長久之事。”做領導與持家一樣，需苦心經營，保持常人本。這樣，雖一旦失去領導地位，尚不失為興旺氣象，若貪圖領導地位之熱鬧，沒有平常之心，則離開領導崗位之後，便覺氣象蕭索。所以，不論是做領導還是做人，凡事有盛必有衰，不可不預為計。
7.公正地對待每一個人
一個企業的管理者就應該擁有正義的力量，因為部下對管理者的弱點相當敏感，而且很容易察覺出來，如果管理者不公正或怯懦，就無法讓大家信賴。
在工作中，各員工、各部門之間，都會發生一些不可避免的矛盾，原因當然是多方面的。可能是員工自身素質存在缺陷，在思想方法和工作方法上出現失誤，可能是各部門之間出現的交換、協調、溝通得不及時的情況，也有可能是在利益處理上出現了不公正的情況，等等。出現問題非常正常，重要的是怎樣去解決問題。倘若沒有將這些矛盾處理好，會給員工、各部門帶來不好的影響，甚至會破壞了企業的凝聚力，對公司的發展大大不利。
在京瓷公司，各員工之間、各部門之間，都會經常出現一些爭執，雙方各執己見，莫衷一是。於是，多數時候他們都會爭執到稻盛和夫那裡，由他來作最終的裁決。於是，稻盛和夫在傾聽雙方述說的理由以後，所作出的結論都能夠使大家信服，好像之前的爭論從來沒有發生過，又帶著輕鬆愉快的心情返回自己的工作崗位。
問題得到了解決，並非是由於最高裁決者說話沒人敢反駁。而是因為，旁觀者清，當局者迷，稻盛和夫從第三者的立場出發，冷靜地看待這件事情，並且進行縝密地分析，發現其實引起糾紛的原因是非常簡單的，因此稻盛和夫能敏銳地指出問題出現的原因，並給予他們解決問題的辦法。
每一個偉大的管理者都會擁有一種力量，就是做正義之事的勇氣。在這種力量的領導下，所有部下都會對這個管理者產生依賴感。稻盛和夫認為，一個企業的管理者就應該擁有這種力量，因為部下對管理者的弱點相當敏感，而且很容易察覺出來，如果管理者不公正或怯懦，就無法讓大家信賴。
人與人之間的關係，本來就是十分微妙的，尤其是在有利害衝突的同事之間，如果雙方都盛氣凌人，就很容易發生大大小小的紛爭。
作為管理者，如何調解下屬之間的糾紛，實在是個棘手的問題。問題如果處理不當，公事之爭變成私人恩怨，恐怕在日後的工作中就會形成難以解開的疙瘩。俗話說“明槍易躲，暗箭難防”，即使有人向你發一支明箭，也足以讓你頭痛不已。如果對下屬間的矛盾處理不當，極有可能使下屬對你心存怨恨，這也就等於埋下了一顆定時炸彈。
比如某個下屬一向表現平平，你對他也沒有什麼特別的印象，可就是這位下屬，某一天竟向你的頂頭上司告你的狀，表示對你的不滿，尤其是指責你工作分配不均。發生這種情況，很可能是由於你平時對下屬間的矛盾糾紛處置不當造成的。
作為管理者，有許多事情需要去處理，有些還是相當棘手的事情，這其中除了公事，還包括一些私事，比如下屬鬧情緒、同事間關係不和等，都需要你去調解。
在調解這些問題時一定要做到公正，不偏不倚，一碗水端平。隨著社會的進步和經濟的發展，人們對公正的要求也越來越高，享受公正的待遇成為人們追求並維護的權利。在一個公司和團隊裡同樣如此。這就要求管理者胸懷一顆公正之心，處事公正，這樣才會贏得員工的愛戴和信賴，也因而激發員工的團隊精神和工作積極性，促進企業持續健康地向前發展。
摩托羅拉公司就十分明白公正對於員工的意義，他們在人事上的最大特點就是能讓他的員工放手去幹，在員工中創造一種公正的競爭氛圍。公司創始人保羅?高爾文對待員工非常嚴格，但非常公正，正是他的這種作風，塑造了後來摩托羅拉在人事上和對待競爭對手時，有一個獨特公正的風格。
早在創業初期，員工們都沒有正式的崗位，不過是一些愛好無線電的人聚集在一起。這時，有個叫利爾的工程師加入了摩托羅拉。他在大學學過無線電工程，這使得那些老員工產生了危機感，他們不時為難利爾，故意出各種難題刁難他，更出格的是，當高爾文外出辦事時，一個工頭故意找了個藉口，把利爾開除了。
高爾文回來後得知了此事，把那個工頭狠狠地批評了一頓，然後又馬上找到利爾，重新高薪聘請他。後來，利爾為公司做出了巨大的貢獻，向高爾文充分展示了自己的價值。在公司後來發展的過程中，摩托羅拉公司幹活的人很多是一些有個性的人，當他們發生爭執時，都吵得非常厲害。但高爾文作為老闆，以他恰當的人際關係處理方法，使他們在面對各種艱難工作時，能夠團結一致，順利進行。
管理者在處理事務時，無論是獎懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準則。尤其是當自己涉入其中時，處理起來更要公正。不然，只去處理別人，而把自己置身事外，就失去公信力和說服力了。
制度面前人人平等，無論是普通的員工，還是高階主管，管理者都要一視同仁，一碗水端平。
處事公正是優秀管理者必須具備的品德之一，不要被手中的權力衝昏頭腦，而去做有失公正的事情，無論對於企業，還是對於管理者自己，這都百害而無一利。
作為一個管理者，應胸懷一顆公正之心，處事公正，才會贏得員工的愛戴和信賴，也因而激發員工的團隊精神和工作積極性，促進企業持續健康地向前發展。
處事公正是優秀管理者必須具備的品德之一。管理者在處理事務時，無論是獎懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準則。尤其是當自己涉入其中時，處理起來更要公正。不然，只去處理別人，而把自己置身事外，就失去公信力和說服力了。如果被手中的權力衝昏頭腦，而去做有失公正的事情，無論對於企業，還是對於管理者自己，都百害而無一利。
8.先律己後律人
每當我夾起他們精心為我準備的菜餚時，我就會想，事業的成功既不是靠美國式經營，也不是靠日本式經營，而是身先士卒起到了決定性作用。
稻盛和夫說：“每當我夾起他們精心為我準備的菜餚時，我就會想，事業的成功既不是靠美國式經營，也不是靠日本式經營，而是身先士卒起到了決定性作用。”
日本早稻田大學教授堺屋太一，1988年和稻盛和夫一起作為演講嘉賓，出席在歐洲舉辦的一個演講會。當時的京瓷已經是一個國際性的大企業，稻盛和夫創立的kddi也取得了飛速發展，稻盛和夫作為日本首屈一指的企業家自然是腰纏萬貫。無論在杜賽爾多夫，還是在巴黎，都有京瓷集團的大批派駐人員到機場迎候。
但讓堺屋教授驚訝的是，稻盛和夫夫婦卻以“本次並非公務訪問”為由而一切自理，與普通遊客一起乘坐市內觀光巴士，在尋常餐廳用餐。稻盛和夫甚至還親自到海關辦理購物退稅手續。堺屋教授不由感嘆：“此人果然表裡如一。”
稻盛和夫為什麼能做到這一點呢?我們可以想象，即便是非公務出行，他的部下們也肯定會千方百計為他提供方便，這是人之常情。這種情況下，如果作為最高領導人的稻盛和夫，思想上稍有懈怠，化私為公的事情就會很自然地發生。但是，稻盛和夫卻能夠做到公私分明，說明他真的做到了嚴於律己。
嚴於律己是律人的前提，只有做到自我管理，才能要求下屬去執行。優秀管理者應該嚴格要求自己，起到為人表率的作用.用實際行動影響和帶動身邊的人一起努力工作。
國外某企業家認為，如果想知道一家企業的員工的整體素質如何，只需要瞭解其中的管理人員的素質，就可以知道員工的素質怎樣。這話的確在理。每個管理者都是下屬關注的焦點，也是員工積極模擬的物件，管理者有什麼樣的行為、舉動，會直接影響到員工。假如你想讓員工嚴格要求自己，就必須先嚴格要求你自己。
松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創始人，被人稱為“經營之神”。他就是一個“嚴於律己，寬以待人”的人。而他自己也將“以身作則”作為自己的座右銘。我們先來看一個影響他一生的一段經歷：
松下幸之助讀高中時是在學校住宿舍，那是1918年，他首次過集體生活。按當時的規定，他們的自修教室要由松下和其他幾個同學共同負責清潔。但是，其他同學卻經常偷懶，以至於每天教室的清潔，都只有他一個人幹。松下覺得很委屈，於是他就向同鄉的一位學長告狀。松下把滿肚子的怨氣一股腦抖了出來。
可是那位學長卻反應不大，他等到松下情緒穩定之後，只是很平靜地說：“只要你自己盡到了責任和義務，不就好了嗎? 你又何必去責備別人呢? ”
松下聽後沒有再爭執，而是默默地回去了。於是從第二天早晨開始，他就一言不發地獨自清掃自修教室。他盡起了自己的義務，埋頭做事，也不顧其他的同學來沒來。不久，那些同學看他一個人忙，又一點抱怨都沒有，便有些不好意思了，於是，他們也逐漸加入到了清掃教室的隊伍之中。
開始，松下不能包容同學，結果他不但自己心理不平衡，而且還得不到學長的讚賞。不過，他聽了學長的勸告後，就開始學會包容他人，這不但使他開始變得心理平衡，而且贏得了同學們的改變。
一天，松下幸之助相當惱怒，因為他的一位下屬辦事缺乏經驗，弄得一筆貨款很難再收回。他為此在大會上對這位下屬毫無情面地批評了一頓。
可是事後，情緒恢復平靜的松下想了想自己的過激行為，覺得有點過頭。他想起自己也是在那筆貨款發放單上籤了字的，而下屬只是沒把好稽核關而已。自己也應該負責任，卻沒有主動承擔，而全都推給了那位下屬，這實在是一種錯誤。想通之後，松下沒有因為自己是管理者而文過飾非，而是馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自動手幫下屬搬傢俱，忙得一臉汗也顧不上擦。下屬很受感動。然而，松下的“悔過”並沒有結束。一年後的同一天，他又給那位下屬寄去了一張明信片，並在上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天，重新迎接新一天的到來。松下幸之助的親筆信，這一位下屬非常感動。從此以後，他加倍努力，而且再也未犯過錯，對公司鞠躬盡瘁。一個如此大的公司的老總，能放下架子向下屬真誠地認錯，這成為了企業界的一段佳話。
松下開始時對下屬不滿，將責任都推給對方，後來，他能夠勇於自我批評，同時包容下屬，結果，他贏得了下屬的加倍努力作為回報。承認錯誤是勇敢的表現、誠實的表現，不但能融洽人際關係、創造平和氛圍，而且能提高自己的威望、增進別人對你的信任。一個嚴於律己的人應該敢於承認錯誤，從另一個方面講，勇於自我批評也是包容他人的一種體現。
松下在嚴於律己的同時，對待別人能像大海一樣包容，其中的一個表現就是他極善於“糊塗”。
後騰清一在松下公司擔任廠長。他雄心勃勃，一直想大有作為。可是，天不遂人，由於他的失誤，工廠失火，大火把整個工廠燒成一片廢墟。後騰清一十分惶恐，因為他擔心發生這麼大的事故不僅廠長的職務保不住，還很可能被追究刑事責任。他不敢去面對松下幸之助，心灰意冷。但這一次讓後騰清一感到意外且欣慰的是，松下連問也不問，只在他的報告後批示了四個字：“好好幹。”
松下的做法深深地打動了後騰的心。由於這次火災發生後，沒有受到懲罰，後騰心中十分愧疚，他更加死心塌地地為松下效命，並以加倍的努力工作來回報松下的寬容。
松下幸之助的做法看似不可理解，這樣大的事故竟然不聞不問。這說明松下在包容能力上取得了質的飛躍。其實這樣做正是松下的精明之舉。後騰清一的錯誤已經鑄下，再深究也不能挽回公司的經濟損失。在犯小錯誤時，大多數人並不介意，所以需要嚴加管教。而犯了大錯誤，任何人都知道自省，還用你上司去批評嗎?松下用自己的寬容和大度，換得了後騰清一的忠心擁戴。
松下幸之助，不愧為“經營之神”，他經營企業神乎其神，關鍵在於他會經營人：經營自己，以身作則，有過必究;經營他人，包容天地，難得糊塗。
一個心胸狹窄、對自己的錯誤找藉口甚至力圖掩蓋的人，是不會在財富的道路上走得遠的;而一個“以責人之心責己，以恕己之心恕人”的人，必將擁有強大的自己和雄厚的人脈，從而更容易掘得財富的金礦。
競爭無處不在，處處都如戰場。我們要創富，其實就像在帶兵。我們的一舉一動都將影響事業的進展。對自己苛求，這有利於減少自己的錯誤，減少事業發展中的彎路;對別人包容，這將會讓周圍的人和你相處感覺很輕鬆，感覺你是一個值得信任和交往的人，那麼你的人際交往的圈子就會越來越大，周圍的那些能人都願和你打交道，肯為你出力，你事業成功的可能性也就會增大。一個人要想成為富人，就應該做到常自我反省，出了錯要敢於承擔，而對別人則要學會包容。
9.用一致的目標團結下屬
企業若是不能讓其中的成員密切合作，便會遭遇失敗的命運。特別當大家各有不同的意圖時，群體的力量就會分散。成功的公司有辦法使每個成員都能朝著一定的方向前進，並讓每個人都有發展的空間。
稻盛和夫說：“企業若是不能讓其中的成員密切合作，便會遭遇失敗的命運。特別當大家各有不同的意圖時，群體的力量就會分散。成功的公司有辦法使每個成員都能朝著一定的方向前進，並讓每個人都有發展的空間。”
對於一個企業來講，上下員工團結一致才是企業成功的有力基石。因為一個企業的發展並不可能依靠個人力量，而是需要依靠團隊的力量。而團隊中的成員只有團結起來才能將力量最大化，如果團隊中的成員不團結，並且相互牽制、爭奪，反倒不如一個人的力量了。所以，一個企業管理者，要想企業能良好地發展下去，就必須用一致的目標將企業上下員工團結起來。
日本松下電器的創始人松下幸之助曾經講到， 中層經理一旦進入松下，就會被告知松下未來20年的遠景是什麼。首先告訴他松下是一個有遠景的企業;其次，給這些人以信心;第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，制訂自己的生涯規劃，使個人生涯規劃立足於企業的發展遠景。
在松下公司剛剛創業不久，松下幸之助就為所有的員工描述了公司的遠景，一個250年的遠景， 內容是這樣的：
把250年分成10個時間段，第一個時間段就是25年，再分成3個時期：
第一期的10年是致力於建設;
第二期的10年是“活動時代”----繼續建設，並努力活動;第三期的5年是“貢獻時代”----一邊繼續活動，一邊用這些建設的設施和活動成果為社會做貢獻。
第一時間段以後的25年，是下一代繼續努力的時代， 同樣的建設、活動和貢獻。從此一代一代相傳下去，直到第十個時間段，也就是250年之後，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的樂土”。
就正因為這一遠景，激發了所有人的激情和鬥志，讓所有人都誓死跟隨他。
見過天上在飛的大雁嗎?一群大雁在飛行的時候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有沒有想過，這群大雁裡面誰是領導呢?有人說是領頭的那隻。假設某天有個獵人將領頭的大雁射了下來，你覺得大雁接下去會採取什麼樣的行動呢?是繼續飛行還是一團亂麻?實際上，大雁們會在失去領頭雁的那一瞬間會出現混亂，但是它們就會在非常短的時間內重新產生領頭雁並且很快地恢復陣形繼續飛行。有人就在思考，為什麼大雁可以如此從容地面對這麼大的一件事故?其實原因就在於它們有一個共同的目標。它們嚮往的那個非常舒適，能夠給它們帶來食物和美好環境的南方，這就是它們飛行的需求。其實，在飛行過程中，不存在什麼領導，它們願意自發自覺的組成佇列努力飛行，就是因為在它們心中的那個美好的未來。
同樣的，什麼才可以讓員工們自發自覺的努力工作呢?答案也是目標，他們所向往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使閃電擊破長空，即使風雨交加，即使面對獵人的追殺，它們也願意拼搏下去，只因為它們心中那一片極致美麗的遠景。
稻盛和夫在創業之初就曾立下重誓：“吾等定此血盟不為私利私慾，但求團結一致，為社會、為世人成就事業。特此聚合諸位同志，血印為誓。”當時跟隨稻盛和夫的僅有八個人，而40多年後，稻盛和夫卻成為迄今為止世界上唯一的一位一生締造兩個世界500強企業的人。
稻盛和夫的成功正是因為他用正確的價值觀凝聚了無數的人才，並用正確的決策將這些人才團結在了一起。團結的團隊，其力量是無窮大的，這力量就是企業發展壯大的原動力。企業的領導者要想企業發展壯大，就一定要用正確的價值觀和決策，用一致的目標將企業員工緊密地團結起來。
10.以德為本建立“和諧企業”
以德為本可以建立“和諧企業”，而依靠權力來壓制別人或者依靠金錢來刺激員工，這類方法顯然無法建設“和諧企業”。
無論是做人做事，還是經營企業，甚至一個國家的治理，都應該本著一個“德”字。國際日本文化研究中心的川勝平太教授曾設想出“富國有德”的國家發展模式，稻盛和夫有感於川勝平太教授“立國不憑富而因德”的這個思想，他認為，這個思想可讓日本在諸國中立足並強大，不是通過武力或經濟實力，而是以“德”的行為獲得他國的信任和尊重。所以稻盛和夫也提出，應該把“德”作為日本國策的基礎。他主張日本的目標既不應是經濟大國也不應是軍事大國，而應是以“德”重建國家;既不應是擅長打小算盤的國家，也不應是忙於炫耀軍事力量的國家，而應是以人類崇高精神之“德”作為國家理念，並與世界接軌的國家。
這是稻盛和夫的“治國安邦，德為根本”的想法。德，即道德，是安身立命的根本。從事教育，自古就講求師德;作為醫治蒼生的醫生，也必須遵循醫德。其實，從事任何行業都應講求“行業道德”，歸到本質而言，做人與做事皆應以“德”為本。所以，作為一個企業家，迴歸到經營中就應該依循“商德”。稻盛和夫也將“德”看做是經營之本。他引用古語“德勝才者，君子也。才勝德者，小人也”來表達自己對德的認知。
這是稻盛和夫強調“德”在經營中極為重要的思想的體現。在經營中，稻盛和夫一直堅持遵循事物的本質，用正確的原則和方法作為自己判斷的基準，這種始終貫徹“德治”的行為，體現的正是稻盛和夫開展事業的目的與方向。
聯想集團在柳傳志的帶領下，由一個只有20萬元的小企業發展為今天在國際上都有一定影響力的大企業、中國電子工業的龍頭企業，這其中與柳傳志的人格魅力和管理藝術是分不開的。
聯想內部有一條紀律，開20人以上的會，遲到要罰站一分鐘。這項紀律是很嚴肅的，不然會沒法開。然而，這條紀律制定後，第一個被罰的人卻是柳傳志原來的老領導，罰站的時候這位領導很沒面子，緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人更是汗流浹背。
當時，柳傳志跟他的老領導說：“紀律如山，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到您家裡給您站一分鐘。”柳傳志本人也被罰過三次，其中有一次是被困在了電梯裡，他“咚咚”直敲門，叫別人去給他請假，最後因為沒找到人還是被罰了站。
就做人而言，柳傳志有一段很有名的話：“第一，做人要正。雖然是老生常談，但確確實實極為重要。一個組織裡面，人怎麼用呢?我們是這麼看的，人和人相當於一個個阿拉伯數字。比如說10 000，前面的l是有效數字，帶一個0就是10，帶兩個0就是100……其實1極其關鍵。許多企業請了很多有水平的大學生、研究生，甚至國外的人才，依然做得不好，是因為前面的有效控制不行，他也是個0，作為‘1’的你一定要正。”
柳傳志是這麼說，也是這麼做的，比如在聯想的“天條”裡，就有一條是“不能有親有疏”，即領導的子女不能進公司。柳傳志的兒子是北京郵電大學計算機專業畢業的，但是柳傳志不讓他到公司來，因為他怕企業管理者的子女們進了公司，互相再一結婚，互相聯起手來，將來想管也管不了，一個企業被裙帶關係所籠罩了，註定要出問題。
正是柳傳志的這種“德”治，聯想的其他管理者都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益於公司發展的準則，使得聯想的事業得以蒸蒸日上。
在稻盛和夫看來，具有高尚品德的經營者，能夠得到企業員工、顧客及競爭對手的尊敬，所以“以德為本”的理念是一個放之四海而皆準的準則，是企業持續繁榮的有效方針。稻盛和夫曾說過：“以德為本的經營，還有一個要點，就是要求領導者在企業內樹立明確的判斷基準。”他認為，這個判斷基準可以概括為“作為人，何謂正確”這麼一句話。
“正確”經營就是“以德為本”，在取得長遠發展的大企業中，這也被用來作為經營的核心理念。說起自己尤為敬重的經營者，稻盛和夫一直很推崇松下公司的創始人松下幸之助，以及創立“本田科研工業”的本田宗一郎，稻盛和夫認為這兩位企業家就是用他們高尚的品格來經營企業的，並在這種“德”行中獲得了成功。
稻盛和夫認為，以德為本可以建立“和諧企業”，而依靠權力來壓制別人或者依靠金錢來刺激員工，這類方法顯然無法建設“和諧企業”。這樣的經營，即使能夠獲得一時的成功，但終將招致員工的抵制，露出破綻。企業經營必須把永續繁榮作為目標，只有“以德為本”的經營才能實現這一目標：另外，這種”以德為本”的理念，不僅在組織內部適用.在與客戶商談交涉的時候也很有必要。比起玩弄手段、抓住對方弱點討價還價、以勢壓人等辦法，以“德”也就是以”仁、義、禮”為基礎，用合理的、人性化的方法進行協商交涉，成效將更為顯著：
稻盛和夫用孫中山先生訪問日本時說過的“王道”與“霸道”來喻指經營企業的兩種方法。孫中山這樣對日本人說：“西方的物質文明是科學的文明，而今演變為武力文明來壓迫亞洲。這種做法，用中國的古話說，就是‘霸道’文化。我們東亞有比霸道文化優越的‘王道’文化.王道文化的本質是道德、仁義。”
這其中的“霸道”指的是經營中的不當策略，包括自私的“利己經營”，而“王道”即是指經營中的“以德為本”的經營理念。這表明經營在於經營者本身，只有經營者自己成為一個“有德之人”，那麼企業的管理才能依德而治。所以，稻盛和夫認為，企業的經營成敗決定於領導者本身。經營者本身品格的高低將決定企業發展水平的長遠與否，當企業經營者以德為本進行企業的經營時，就是和諧企業建立的開始。
稻盛和夫經營哲學的讀後感