家族企業如何管理好老闆的親戚

　　家族式企業會讓很多的家族員工進入到企業工作中來，面對自己的親戚朋友，該怎麼用這些人呢？如何管理好這些人呢？小編為你帶來了“家族企業管理”的相關知識，一起來學習吧！

　　影樓家族式企業如何管理親戚和朋友員工

　　企業單位在用人之時最頭疼的莫過於親戚或者朋友。

　　如果朋友要走後門到你的企業單位上班，你可以婉言拒絕，想必大多老闆都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因為中國人就是愛面子，一起長大 的朋友別人都是老闆了，而自己卻要在他人手下打工，不管如何心裡都不舒服。一旦要作為他的員工了，以前的朋友關係勢必要打折了。所以大多人不選這條路，正 像打工皇帝唐駿說的那樣“不和同事做朋友” ，自然你的朋友也不會去當你的下屬，當了你的下屬或許就不會做朋友了。

　　親戚，就沒有朋友那麼簡單了。在我國民營企業發展過程中，大多數都是由幾個親戚合夥，從小打小鬧開始的，從而完成原始積累，這恐怕也是中國特色。不可否 認，家族企業對民營企業完成原始積累起了很大作用，親戚員工是家族企業的主體，他們的功勞也是勿庸致疑的。所以他們也有了讓自己的子女繼續在企業上班的資 格，這就是中國的現狀。

　　1、可靠性：親戚一般都比其他的朋友可靠，即使有點衝突也不會有什麼大的矛盾，都會盡心盡力的去做。

　　2、培養性：找誰都是找，還不如先找親戚，可以提攜一下，你也需要幫助，一舉兩得的事情，而且他還會記住你的恩德。

　　但是親戚是一把雙刃刀，雖然在可靠的程度上大概是沒有什麼疑問的***不排除個別情況***，但是稍微監管不當，亂子是少不了的。

　　1、親戚的來源和出現在企業之後，除非真的能夠監管好，不然出了意外，你將在你的得力干將和親戚之間矛盾中進退兩難。這也是司空見慣的例子了。

　　2、親戚如果犯了什麼錯，你也不好意思去責罵他，因為你這樣做的阻力太大了。暫且先不說你會遭到當事人的怨恨，到那個時候，恐怕那些數不清所謂的長輩們都 要一個個當唐僧來給你念經了。特別是那些比你還要小上一輩兒的了，不用孩子他爹孃交代，恐怕你都知道他們想讓你好好照顧這個小輩兒了，不把他帶的有點出 息，恐怕你都感覺對不起他父母，更何況要讓他對錯誤負責呢。真的是難做的事情啊。

　　親戚要進入企業，提前要把那些一視同仁的話說在前面，甚至是更嚴格。只要他們接受這樣的要求，想必即便到時候被迫離開，你也不會有什麼難看。如果是根本就 不行的親戚，我勸還是直接拒絕比較好。在企業裡，不僅是浪費資源，或許會仗著“親戚”，給你找麻煩，也不是不可能。

　　企業發展過程中，不論是家族式的還是非家族式，都需要有好的管理方法和制度，親戚也好，非親員工也好，都需要好的管理，這更重要是的取決於管理者，並不能 一概的否認親戚在企業中的作用，更不能任由幾個無聊的人隨便說兩句就認為他們是科學的，我們的制度是不行的。當然家族企業發展過程中肯定會出現各種弊病， 他也有自身的優點。所以我們要科學管理，合理用人!

　　所以在企業用人方面，親戚並非完全不可用，也不是一定要用的。希望人們能夠理智的看待企業中的親情關係，不要一概而論。有問題我們應該多想辦法解決才對，不是一提親戚就搖頭變臉色。

　　家族企業人才管理8原則

　　一系列獨特的挑戰

　　家族企業人才管理帶來了許多挑戰。

　　家族以外的專業人士遇到玻璃天花板。一些家族企業把頂級職位留給家族成員。家族以外的專業人士會感到自己的事業發展遭遇了玻璃天花板。在一些情況下，這種做法會對僱用和留住頂尖人才產生負面影響。

　　應對元老問題。許多家族企業會有一些極其忠誠的員工，自領導者履職之初便身在核心團隊。可是，這些元老的工作能力可能漸漸地跟不上企業規模和複雜性的增長。雖然領導者仍會提拔他們，作為對其信賴和忠誠的回報，但這些人可能並不是自己所處的高階職位的理想人選。如此一來，整個組織的表現和員工動力都會受到影響。

　　讓新老員工融洽相處。家族企業有一些效力多年的老員工，也會在發展過程中僱用新員工。讓新老員工團結起來形成有凝聚力的公司文化，可能相當困難。倘若整合不力，新員工會覺得在公司無立足之地，老員工則會覺得自己以後沒有機會得到可以表現自己的新任務、新職位。這樣可能會造成各個層面的衝突和對立情緒。

　　尊重流程和任意干預。家族企業領導者常常面對著這樣的抉擇：要尊重人才管理流程，但在業績評定、獎勵重要人員等特定問題上又想插手干預。雖然家族企業設立了人才管理流程，但領導者干預流程的現象很普遍。例如，某公司總裁有時會按照自己的心意修改管理團隊關於獎金的決議。這樣的干預不僅削弱了流程的效力，同時還讓其他人覺得不遵守流程是可以接受的。

　　管理家族人才。一些家族企業對家族成員不會嚴格執行人才管理流程。家庭成員即使能力不足，也可以要求得到重要職位。當然，在家族中直白地談能力是很困難的，但開展這樣的談話自有其價值。讓無法勝任的家庭成員承擔重要職位，削弱了人才管理流程，也降低了組織中論功行賞的重要性。

　　過渡期的人才管理。家族企業領導權更替時，人才管理會變得更為複雜。忠於離任領導者的員工在領導更替時可能會覺得自己不受器重，或者不信任新任領導者的能力。這樣的態度可能會使得非家庭成員的員工人心渙散，乃至離職。

　　為求增長而尋找人才。許多家族企業希望能迅猛發展，然而卻往往找不到所需要的人才，這是企業在尋求增長的道路上遭遇的重大瓶頸。這個挑戰對於新興市場的家族企業而言尤為普遍。

　　如何成功管理人才

　　我們從以往就人才管理為家族企業提供諮詢的經驗中，總結出了8條原則。這些原則並非人才管理方面普適的方法，但是可以為家族企業管理者所用、藉以應對獨特挑戰的法則。

　　觀念合拍。家族企業領導者、家族成員和家族以外高管都必須同意同一套組織人才管理觀念。這套觀念應當闡明這樣一些問題：家庭成員有怎樣的待遇，其業績是否會用另一套單獨的標準來評估，領導模式的性質，尊重流程和運用個人判斷這兩者間的平衡，等等等等。企業各種流程和實踐都將反映這套觀念中更高層次的信念。

　　為家族成員設立流程。家族企業須為家族成員清晰地制定人才管理流程。大部分家族企業對家族成員和其他員工予以區別對待，因為領導者認為自家親戚的事業是自己家的事。這樣的企業須確保為家族成員設定的人才管理戰略穩健有效。

　　表現最佳的家族企業為家族成員設立的人才管理流程與領先全球公司廣泛運用的流程相仿。這些家族企業設立委員會來管理家族人才，為家族成員指派導師，設定清晰的評估和晉升標準，併為每位家庭成員設計嚴格的職業發展戰略，還會堅持無一例外地遵守這些流程的原則。

　　為家族以外的員工設立流程。家族企業也必須為家族以外的員工設立人才管理流程，並主動提供資源支援。管理流程應當闡明組織將會如何發現、招攬、培養和留住具有巨大潛力的人才。這些流程應當反映出家族及領導團隊同意的觀念，並且應該與領導者的風格和偏好保持一致。與領導者風格相悖的流程可能無法實行，毫無意義。

　　尊重流程。設定了與組織觀念相一致的流程，家族企業領導者就要帶頭遵守流程，並堅持讓員工照流程辦事，以彰顯流程的重要性。如果流程沒有取得相應的成果，領導者應當尋求改進之法，而非放棄流程。

　　尊重人才管理流程，對於一部分習慣自行其是的家族企業領導者來說是很困難的。但領導者必須克服牴觸心理，遵守流程。一些家族企業領導者對自己的方法進行調整，將照章辦事融入到自己的工作方式中。在一些情況下，強有力的支援團隊可以在流程中幫助領導者履行職責。例如，一家大型家族企業的領導者設立了一個年度流程，每年為領導團隊設定新的目標。在人力資源部門的支援下，他每個6個月就稽核一次領導團隊實現這些目標的進展。

　　為元老團隊設定特別的職責。大部分公司的元老仍然是有價值的員工，雖然其中一部分或許不適合擔當特定的高階職務，但他們身上體現著組織的歷史和價值觀，而且他們還擁有幾十年來積累的經驗。

　　與其讓元老們擔當難以勝任的職務，不如專門為他們指派特別職務，以發揮他們的獨特優勢。這種特別職務可以是讓他們接手特別專案，與關鍵的內部或外部利益相關方搞好關係，系統地分享經驗，以及指導更年輕的領導者。例如，某家族企業為一名擁有專業知識但無心管理團隊的元老指派了戰略發展的職務。

　　及時瞭解員工的需求和期望。對於家族企業領導者而言，及時瞭解員工的需求和期望是很重要的。領導者總希望員工像事業初期一樣勤奮工作，但員工的期望是不斷演進的。許多人會尋求更好的工作生活平衡，在事業發展上有更遠大的期望，並且想得到不同形式的回報和認可，例如更多休假、內部表揚或優先認股權。員工可能還會有需要特別培訓的職業發展目標，而領導者從不需要這類培訓。領導者必須認清員工們變化的期望，確保人才管理法能夠予以重視。

　　開發家族企業的積極因素。家族企業可以發揚自己獨特的優勢，藉以吸引人才。家族企業往往有著鮮明的價值觀和穩固的組織文化，領導者也極富魅力，可能會吸引許多未來的員工。家族企業還可以像看待公司總體業績一樣，以長遠的眼光看待員工表現。這種視野可以讓員工更自由地發揮企業家精神，對自己承擔的公司業績領域更負責任。這些都有助於吸引和留住頂尖人才。

　　組建世界級的HR團隊。家族企業應當為人力資源部門僱用最好的領導者和員工。雖然所有公司都應當重視HR團隊，但擁有一位能幹的HR領導者對於家族企業而言尤為重要。這樣有助於確保其他領導者認識到人才管理流程的重要性，並持續關注人才問題。組建世界級HR團隊，跟啟用最好的CEO同等重要。

　　公司領導者、高管團隊和HR團隊這三方，是家族企業人才管理的決定性因素。如果這三方不全力支援並徹底執行人才管理流程，企業人才管理便極有可能收效甚微，成為一紙空談。為吸引人才做好以上準備工作，對於許多家族企業而言會相當困難。若能打好基礎，公司將能夠得到實力強勁的忠實員工，幫助企業實現增長及盈利願景。