傳統媒體企業要學會產品資產化

　　現在很多媒體都聲稱要“內容產品化”，“用產品思維做內容”，不過，到底做產品和做內容有啥區別，我的看法是很多人都未必能真明白。這個差別不是本文的重點，本文的重點在於，嗯，假設你的確用產品思維做內容了，把內容產品化了，這就夠了嗎?

　　做得非常好，又叫好又叫座的產品，其實永遠是少數。非常市場化的公司都不見得能做出多少優秀產品來，更何況半路出家匆忙轉型的傳統媒體。所以不要指望做出特別優秀的東西。另外一個極端，做得非常爛，幾乎沒有任何使用者的產品，其實也是少數，媒體內部也不都是蠢蛋，主事者也會找一些外腦參謀合計，極爛的產品根本不值得繼續再做的，事實上，也不多見。

　　大多數產品屬於中不溜秋，說好好不到哪裡，說壞也總能找到幾個理由幾個指標來證明它不是那麼壞。上不上下不下，怎麼辦?而對於很多正在努力轉型的傳統媒體來說，這恐怕是極其常見的狀態。

　　我曾見過一個央級媒體的內部孵化產品列表，數目眾多，隨機挑選了一個移動類產品下載體驗一下，你說它完全不行吧，倒也未必;但要說很好吧，談不上。就這麼僵在那裡，半死不活。

　　通常“半死不活”之後就是逐步死亡。傳統媒體做產品有一個很有趣的過程：一開始眾志成城，口號喊得震天響，願景給得非常好，老大們說給主事者說：集團內部，你要什麼人我都給你，我要什麼資源我都配合你。剛開始總是特別支援，然後隨著產品出爐，市場反響一般，老大們不是說不支援了，而是很顯然不像以前那麼支援了，更多的配合部門也開始吊兒郎當，想要的人自己也不會來了。

　　對於中國傳統媒體來說，更關鍵的地方在於，老大們向上也是扛KPI的，大頭收入依然來自於存量，你這個增量部分，看看起色不大，基本上就撒手不管，再找一個新方向，前面的流程再來一遍***這次是另外一套人馬***，這個半死不活的東西，隨著後臺的支援力度降低，最後歸寂為一個“零”字——這通常是下一屆老大們乾的事，關閉它造成的損失反正是前任領導乾的。

　　那麼，到底要怎樣實現產品資產化?產品資產化包括兩個步驟：

　　1、為產品設立公司，最起碼要是事業部制，最好是公司制。2、引入外部投資，用外部投資的方式來確定產品估值，併為以後的投資、買賣打下基礎。

　　公司制不等於員工就要持股——這一環涉及到很多複雜的問題，大多數國有媒體很難越過這個檻。但公司制的好處在於：有固定的資金預算，有固定的人員勞動關係，還有主事者較大的自主權，甚至可以設立獨立的薪酬體系。這和內部搞一個部門是完全不同的。

　　很多國有媒體都嘗試過內部創業大賽，並試圖孵化一些專案，做公司制是最好的選項。但接下來的這一步——引入外部資本——卻很少能做到位。我個人對上海報業集團實施介面、澎湃專案一直保持關注的原因在於，它引入了外部資本力量，包括外部國有資本和外部市場化資本。

　　我曾經和西部一家媒體的新媒體公司負責人交流中提到類似的事，在他看來，這種操作手法在他們媒體裡可操作性很低，因為他們媒體集團有一個投資基金。媒體集團的領導們會認為你缺錢我可以給你投入，為什麼要到市場上去籌資呢?然而，能用別人的錢辦事是最有效率的，自己的錢可以投入到其它地方去。更重要的事是，只有引入市場化的資本，才能讓這個專案以市場化的方式運作去搶奪市場。

　　是的，孵化這個做法其實並不好，孵化是一種很重的投資方式，國內即便如創新工場都未必能完全討好去。而媒體集團們更應該把自己視為投資者的角色：天使也好，VC也罷，並聯合外部資本力量共同運作。而具體的產品呢?可能是內部孕育而生，也有可能就是外部專案。

　　產品資產化的重要核心要義在於產權得以清晰，產權得以清晰，就可以買賣。市場經濟下沒有不能交易的產品，無非就是價格而已。而內部設立部門做某個產品，很難做到真正意義上的市場化。

　　產品資產化，是資產證券化的前置條件，這一步邁不開，媒體就很難和資本結合壯大自己並掌握資本，後面的道路就會異常艱難。