關於成功的市場營銷案例分析_最成功的營銷案例***5***

　　關於成功的市場營銷案例篇13：百威啤酒     　

　　消費者在選購啤酒時，除了質量和口感外，包裝也是一個重要的考慮因素，因為包裝能從一方面體現出品牌的整體形象。世界暢銷啤酒品牌————百威對於這一點諳熟於心。為了保證每一箱、每一瓶、每一罐百威啤酒都擁有從內到外的卓越品質，“啤酒之王”百威始終通過不斷改良的優質包裝來進一步提升其品牌形象。

　　百威啤酒長期以來注重產品包裝的創新，並以其在包裝上所體現出來的豐富創意聞名於世。百威***武漢***國際啤酒有限公司秉承了這一傳統，不斷在包裝上推陳出新，為中國消費者提供更多選擇：1997年的壓花玻璃小瓶裝百威，1999 年的大口蓋拉環罐裝百威，2000 年的 4 罐便攜裝百威，去年面世的 700 毫升裝百威和最新推出的500毫升裝，百威在包裝上的每一個創新都為中國消費者帶來驚喜。其中700毫升裝和500毫升裝更是針對中國的啤酒市場特別推出，充分顯示了百威對中國消費者的高度重視。

　　除整體包裝外，百威對包裝的各個細節也不斷進行著完善和創新。1998年百威推出可顯示啤酒最佳飲用溫度的溫度感應錫箔標籤;2000 年初百威對標籤重新設計，全新的標籤在金色葉片的襯托下更顯高貴;

　　2000 年 12 月，百威又對瓶身標籤的文字進行了修改，以方便消費者閱讀。所有這些對包裝細節的精益求精無不體現出百威對產品質量的不懈追求。

　　在酒瓶的選擇上，自1997年中國啤酒瓶國家標準要求使用“B”瓶***即啤酒專用瓶***包裝以來，百威就一直嚴格遵照執行。此外，百威不使用回收瓶，併為百威專用酒瓶制定了非常嚴格的檢測標準。全新的玻璃瓶無異物、無油汙、無雜質，乾淨衛生，充分保證了百威啤酒的純正口味和新鮮程度。在每次使用前，百威還要對所有啤酒瓶進行抗內壓力檢測，以最大限度地減少瓶爆現象。百威的瓶蓋墊全部從美國和德國進口，並經過特別密封和風味測試，確保無任何異味後方投入使用。

　　百威的與眾不同還體現在其對高強度耐壓紙箱的使用。同一般啤酒商使用塑料箱外包裝不同，百威從1998年起就開始使用高強度耐壓紙箱外包裝。這種保護力強、高質量的多重包裝保證了百威啤酒瓶不會裸露在外，避免啤酒口味因陽光的直射而被破壞，從而確保了百威啤酒的新鮮程度。這樣，消費者品嚐到的百威啤酒就和它出廠時的口感一樣清澈、清醇、清爽。

　　此外，對所有為其生產易拉罐和啤酒瓶的供應商，百威都一律實行嚴格的資格稽核，包括廠房及生產工藝技術、抽樣檢測產品，甚至於對每個原材料進行稽核等。即使是在對方獲准成為百威的供應商後，百威仍保持對他們實行嚴格的管理措施。

　　百威啤酒成功的市場營銷案例點評：

　　優質的包裝與卓越的品質緊密相連，體現了百威不懈進取、精益求精的企業精神。正是這種對每一個細節追求完美的工作態度，成就了百威在中國啤酒市場上的領先外資品牌地位。百威還將繼續努力，在包裝上不斷改良和創新，將更高品質的百威啤酒奉獻給廣大的中國消費者。

　　關於成功的市場營銷案例篇14：索尼      　

　　索尼公司是戰後日本經濟高速增長和走向國際化的象徵。1946年，第二次世界大戰剛結束的時候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業。經過30年的時間，年銷售額超過了6000億日元，成為日本的代表性企業，稱之為“索尼的神話”。特別是在國際市場的發展方面更為顯著。現在，包括出口和海外生產在內，約70%是面向海外的。可以說，在日本企業中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業。

　　在開展國際化的同時，索尼公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業大軍。它的事業範圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業領域，而且還發展到化妝品以及生命保險等許多領域。它的經營真可謂“四通八達”、“神通廣大”。不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽。顧客對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內，而且在世界上也是名不虛傳的。這是支撐“索尼的神話”的強大力量。進入80年代後，索尼的典型的經營能力、技術力量、市場力量將充分發揮出來，作為企業集團的尖端的經營，將進一步得到獨特的發展。

　　一***、國際化戰略

　　在日本，索尼是向跨國發展的企業中的最先進的廠家之一。索尼公司成長的主要原因在於：它有著高超的“技術力量”，能生產出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實現自己的向國際化企業飛躍發展的戰略。

　　索尼公司實現國際化的第一個特色是，開拓海外市場的創造精神。

　　索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導體收音機。日本最初的半導體收音機，在美國市場上受到高度的評價。在60年代，建立了獨資企業——“索尼•美國”。把這種附加值高的商品，做到生產和銷售一元化。當時，在國外以自己的力量銷售自行製造的產品的日本企業，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發海外市場的先驅。

　　第二個特色是，首先將新產品在美國市場上進行銷售，有了成效之後，再引進到日本市場上來銷售。

　　索尼公司以優勢的高階商品的信譽為背景，在市場成熟度較高的美國市場上獲得成功之後，再將產品銷售到日本及其他國家。這一種銷售商品的方式佔絕大多數。從1981年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。這樣，能充分發揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力。

　　二***、多邊化戰略

　　1、細胞分裂型的企業體制

　　索尼這個企業，傳統的做法是分離組織並使之獨立，作為另外的公司單獨生存。這樣作，可以說是細胞分裂型的體制。

　　1961年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業。1962年，索尼服務公司、索尼倉庫、索尼化學工業公司等企業相繼成立。從1965年以來，還建立了索尼音響工廠、索尼精密機械公司、索尼半導體公司等企業。現在，在日本國內與索尼有直接關聯的分公司就超過50個。

　　根據日本分離事業成立獨立分公司的原則，明確責任和許可權，進而提高經營效率。同時，隨著企業的成長，可以防止由於組織過於龐大而帶來的僵化和官僚主義現象。並且經常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進而使效率不斷提高。同時，由於都成為獨立公司，使更多的人直接參與企業的管理，起到良好的激勵作用。

　　2、索尼公司多邊化的特徵

　　***1***索尼公司與海外的第一流企業結合在一起，以此為中心開展活動。這是由於在海外的索尼企業信譽很高的緣故，是與過去盛田昭夫會長在海外積極開展活動分不開的。從根本上看，索尼公司的努力目標是發展為國際企業。

　　***2***索尼公司以人才為中心開展活動。諸如進入化妝品，生命保險等領域，多數已離開索尼本行業。也就是說，因人制宜，以人才公開為中心開展活動。這是基本的出發點，只要經營祕訣生效，時機適宜，財源充足，人才條件也同時具備，那麼在各個領域中，在任何時候，均可得到發展。

　　***3***體制區別於複合企業。美國型的複合企業是對資金和經營能力不足的企業進行收買後形成的。索尼公司的多邊化，是自己進行播種，並經過長時期的培養而形成的體制。既是創業又是挑戰，像這樣典型的多邊化，需要具備精力旺盛的企業家人才。如前所述，索尼公司經過常年努力已經培養了很多符合這類要求的人才。

　　3、新時代的企業發展

　　在經濟高速增長時期，由於擴大市場，企業才能成長。但是，在經濟低速增長時期，為使企業能持續發展，開發新的行業是不可缺少的。一方面，克服新的行業的風險，仍然需要強有力的組織和有用的人才，而索尼公司細胞分裂的多邊化對策是具備這些條件，也適合於新時代的事業發展的需要。另外，80年代是老年化迅速發展的時代，為防止企業內部老年化，維持企業的活力，企業必須具備吸引年輕人才的魅力。由於索尼公司採取細胞分裂方式，掌握經營祕訣的人才是能夠創造出新的事業的。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。索尼總公司，或者CBS索尼，索尼企業等所培養的人才，在新的子公司或“孫子”公司，都能找到適應他們能力的崗位，有充分發揮個人能力的機會。如果企業發展的規模固定不變的話，在經濟低速增長的時期，“索尼的神話”的復活並不是不可能的。作為發展新時代的企業的嘗試，將引人注目。

　　三***、印象戰略

　　1、企業的印象之王

　　索尼公司的基本理論和信念是開展技術革新，開發新產品，從而開闢新的市場。

　　索尼公司是戰後才發展起來的，它依據自己的理論和信念，通過實踐，確實飛速成長和發展起來了。1978年索尼公司的利潤減少20%，記者報道說神話已經破滅。但是，在1979年索尼公司又創造了歷史上最好的成績，一下子索尼公司的神話又復活了。

　　一般消費者認為索尼公司的信譽很高。據日經廣告研究所、日本經濟新聞社規劃調查部關於“企業信譽調查NO.5-3電氣機器”的調查，對於索尼公司的評價是一流企業。從企業的認識程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業想法等所有專案調查都符合一流企業的標準。另外，作為具體企業的信譽調查，共設22個專案。其中，“技術好的企業”、“研究開發力旺盛的企業”、“熱心開發新產品的企業”、“海外有競爭力的企業”、“合作宣傳和廣告的企業”、“有信譽的企業”、“有發展前途的企業”等12個專案，均獲第一名。

　　2、“技術的索尼”和“世界的索尼”

　　索尼公司的印象是大家所承認的，是“技術的索尼”、“世界的索尼”。

　　已故的大宅壯一在評論索尼公司時說，索尼公司在當初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一樣的。在戰後日本的電子工業中、規模很小的索尼公司擔負了技術革新的任務。1950年生產了錄音機，1954年生產了半導體收音機，1962年生產了小型電視機，1968年生產了彩色電視機***單電子槍式的映象管***，還開發了高密度錄影方法等劃時代的新商品，供應市場。80年代開發了以立體音響錄影產業為核心的數字式手錶等先進技術。

　　另外，索尼公司很早就開始重視海外市場，全力以赴，積極擴大出口。半導體收音機、錄音機等都是首先進入美國市場的。即索尼公司在海外比在日本國內有名，用索尼商標開拓自己的市場。1962年10月，在紐約5號街開設索尼商品展覽會，掛上日本國旗。當時在美國，由DDB公司作了聯邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。索尼公司依靠它製作了小型電視機的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費者的興趣，獲得很大成功。如“放在肚子上面的電視”、“邊看電視邊釣魚”等。

　　3、創造索尼商品的魅力

　　索尼公司以商品規劃的優秀而馳名，並以商品設計的新穎而有名。1978年11月，為了開發新的商品***為適應社會的變化，提高質量***，成立宣傳中心。該中心統轄了過去分散在各事業部的設計室，作為面向市場的宣傳本身優勢的設計集團，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。

　　1979年7月，向市場銷售攜帶的***用電池***的立體聲錄音機，牌子叫“行人”***Walkman***。這是根據索尼青年研究室***1972年成立的索尼集團的市場調查部門***研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。舞廳、劇院一下子購買了60萬臺，適應了年輕人的習俗和文化生活的需要。向海外出口時命名為“控制”***sound about***，1981年時，和國內一樣，以“行人”牌子出售。把商品名稱變為普通名詞，這一點受到群眾的好評，在海外也引起了像世界有名的指揮家卡拉揚等音樂家們的好感。還作為超越單純的年輕人的風格的、具有生活情趣的變革型商品，受到好評。“行人”並不包括新技術，是在構思方面決定勝負的商品。但是，這可以說是像哥倫布發現新大陸那樣極少有的典型事例。

　　索尼成功的市場營銷案例點評：

　　市場經濟的充分發展，使得產品越來越豐富，顧客選擇的空間越來越大，使他們對商品的要求越來越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個性化發展，以滿足各類不同顧客的特定要求。

　　對顧客來說，企業如何籌集資金，內部機構如何設定，人員如何管理等等，這些他們並不關心，他只關心你出售的產品是否適合他的口味，質量是否可靠，價格是否為他所接受等等。所以企業必須迎合消費習俗的變化，當顧容內心的發言人。

　　索尼公司從一家小型公司發展為今天家電行業的龍頭老大之一，就是因為他們想顧容之所想，把潛在顧客變成現實的顧客，把潛在的市場開發為企業現實的市場。

　　關於成功的市場營銷案例篇15：戴爾：網上直銷先鋒   　

　　計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進行轉銷。這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機制造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費者似乎已經認同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網路直銷PC機，並接受直接訂貨，精彩地演繹了業界的經典故事。

　　一***、戴爾公司的核心概念

　　在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的錢買了一個硬碟驅動器，用它來架設一個BBS，與其他對電腦感興趣的人交換訊息。在和別人比較關於個人電腦的資料時，他突然發現電腦的售價和利潤空間沒什麼規律。當時一部IBM的個人電腦，在店裡的售價一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術。他覺得這種現象不太合理。另外，經營電腦商店的人竟然對電腦沒什麼概念，這也說不過去。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個“可以大撈一把”的時尚，所以也跑來賣電腦。光是在休斯頓地區就忽然冒出上百家電腦店，這些經銷商以兩千美元的成本買進一部IBM個人電腦，然後用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤。同時，他們只提供顧客極少的支援性服務，有些甚至沒有售後服務。但是因為大家真的都想買電腦，所以這些店家還是大賺了一把。

　　意識到這一點後，戴爾開始買進一些和IBM機器裡的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級之後再賣給認識的人。他說：“我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質上的競爭。”同時他意識到經營電腦“商機無限”。於是，他開始投身於電腦事業，在離開家進大學那天，他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學校，後座載著三部電腦。

　　在學校期間，他的宿舍經常會有一些律師和醫生等專業人士進出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。他還經常用比別人低得多的價格來銷售功能更強的電腦，並多次贏得了得克薩斯州政府的競標。他說：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，並且憑藉直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者。”

　　他從一個簡單的問題來開展他的事業，那就是：如何改進購買電腦的過程?答案是：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費者。這種“消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。

　　二***、直接模式的開始

　　1988年，戴爾公司股票公開上市發行，“直接模式”正式宣告開始。

　　從一開始，他們的設計、製造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他們所建立的直接關係，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現在則藉助於網路構通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應，及時獲知人們對於產品、服務和市場上其他產品的建議，並知道他們希望公司開發什麼樣的產品。

　　直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術解決方案：系統配置強大而豐富，無與倫比的效能價格比。這也使戴爾公司能以富於競爭力的價格推出最新的相關技術。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說：

　　“其他公司在接到訂單之前已經完成產品的製造，所以他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產品之前，就表達了他們的需求。

　　“其他公司必須預估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅動器還是兩個，或是一個軟碟機加一個硬驅，我們完全為他們定做。

　　與傳統的間接模式相比，直接模式真正發揮了生產力的優勢。因為間接模式必須有兩個銷售過程：一是從製造商向經銷商，另一則是從經銷商向顧客。而在直接模式中，只有一級銷售人員，並得以把重心完全擺在顧客身上。在這點上，戴爾公司並沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進行細分，一部分人專門針對大企業進行銷售，而其他人則分別負責聯邦政府、州政府、教育機構、小公司和一般消費者。這樣的架構對於銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才。他們不必—一搞懂多家不同製造商所生產的不同產品的全部細節，也不必記住每一種形態的顧客在產品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家裡手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經驗更為完善。

　　同時，按單訂製的直銷模式使戴爾公司真正實現了“零庫存、高週轉”。正如戴爾所說：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，並把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最後階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存執行模式。”

　　由於戴爾公司按單定製，它的庫存一年可週轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其週轉次數還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產業分析家J•威廉•格利說：“對於零部件成本每年下降15%以上的產業，這種快速的週轉意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%”。

　　戴爾成功的市場營銷案例點評：

　　在過去10年裡，許多計算機制造廠商都想繞過零售商而進行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析一下他的營銷模式有何特點：

　　1、直接同顧客聯絡。整個設計、製造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發點。

　　2、利用最流行的網路進行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。

　　3、價格優勢也是直銷最具競爭力的因素之一。相對於增值轉銷而言，由於繞過了零售商，價格較為低廉，因而真正發揮了生產力的優勢。