醫生績效考核細則

　　醫生是指受過中等醫學教育以上或具有同等能力、經國家衛生部門審查合格的負醫療責任的醫務工作者。下文是小編收集的，歡迎閱讀!

　　一

　　為加強科室管理，強化科主任責任，全面提高醫療服務質量，構建和諧醫院，根據醫院發展規劃現由恆生龍安醫院***甲方***與科主任***乙方***簽定科主任任期目標管理責任書：

　　一、 乙方任期：2010年1月1日至2010年12月30日。

　　二、乙方作為科室工作第一責任人，在院長領導下，全面負責本科行政、業務、經濟管理等工作，積極完成醫院指令性任務。

　　三、乙方要加強對本科室的醫德醫風教育，督促醫務人員嚴格執行《恆生醫院規章制度2006》，廉潔自律，克己奉公，團結協作，構造和諧醫患關係。

　　四、乙方要督促科室工作人員嚴格執行《常見病診療操作規

　　範》、《衛生部關於醫師外出會診規定的通知》和各種相關的醫療制度及法律法規，確保醫療安全，不斷提高醫療質量，及時處理糾紛。

　　五、乙方要督促科室人員嚴格執行醫療保險定點醫療機構協議的有關規定及《抗菌素臨床應用指導原則》、《處方管理辦法》，做到合理檢查、合理治療、合理用藥，努力減輕病人經濟負擔。

　　六、乙方要監督科內人員嚴格執行《非營利性醫療機構醫療服務價格》。

　　七、乙方要每週組織一次全科人員業務學習，努力掌握國內外本科新進展，開展新技術、新療法，並向科內人員推廣，積極開展科研及論文撰寫工作。

　　八、乙方要認真履行科主任職責及任期管理目標責任，堅決執行《醫院2010年度績效考核方案》。

　　九、甲方根據簽定的科主任任期目標管理責任書和科主任考評方案，每月對乙方的管理工作進行測評，並結合業績、科室評議等綜合考評，對乙方的管理效果進行驗收。

　　十、本責任書一式兩份，甲、乙雙方各執一份，共同嚴格執行。

　　若未履行責任，甲方有權終止乙方的聘任。

　　二

　　xxxxxxx醫院作為全國第一家按現代企業制度運營和管理的民營股份制醫療機構，建立了完善的法人治理結構和新型的醫院管理模式，即施行董事長領導下的總經理、院長負責制。

　　總經理、院長由董事會任命。

　　總經理負責醫院的整體經營、市場動作、成本核算、效益評估。

　　院長負責醫療質量控制、人才梯隊建設和學科建設與發展。

　　管理體制實行行政與醫療管理各負其責、強強聯合;行政與醫療管理相互滲透、相互監督;行政為醫療管理服務，醫療管理為患者服務;一切以患者為中心，在醫院設定市場部，變被動接受患者為主動服務於患者。

　　在醫院獨具特色的管理模式中，經營績效考核是其中一個重要的環節，甚至可以說，考核是醫院一切管理落實的一個主要措施。

　　一、做法

　　在實施經營績效考核時，由於醫療行業的特殊性，醫院績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。

　　其實，對所有的績效指標進行量化並不現實，也沒有必要這麼做。

　　通過實踐、探索，醫院自2002年起採用關鍵業績指標***KPI，KeyProcessIndication***考核辦法對員工進行績效考核，設計建立一個包括醫德操守、醫療服務質量、醫療技術、醫療成本和經濟效益綜合考核指標。

　　KPI考核體系是醫院在總結幾年來進行計算機資訊化管理基礎上建立起來的。

　　醫院將各項工作都納入到計算機管理系統中，並依託這個系統，建立起了全院的績效管理系統，給職工一個及時的、實在的回報。

　　這種回報，既有精神的，也有物質的。

　　物質回報分成兩個：一是以基本薪金加獎金作為員工的生活保障，資金與績效掛鉤;二是逐步推行內部員工持股制度，採用與整個醫院未來發展掛鉤的期權方式，實現醫院發展與員工個人價值取向的統一，取得了比較滿意的效果。

　　所謂關鍵業績指標***KPI***是通過對醫院內部流程中的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是醫院績效管理的基礎。

　　KPI可以使部門主管明確主要責任，以及部門人員的業績衡量指標。

　　KPI是做好績效管理的關鍵，因此應遵循SMART原則，即S***Specific***代表具體，指績效考核中具體的目標，不能含糊不清或模稜兩可;M***Measurable***代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或資訊是可獲得的;A***Attainable***代表可實現，指績效指標大多數人付出努力後是可以實現的;R***Realistic***代表現實性，指績效指標可以被證明和觀察;T***Timebound***代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。

　　建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。

　　首先明確醫院的戰略目標，並找出醫院的業務重點，也就是醫院價值評估的重點。

　　然後，再找出這些關鍵業務領域的KPI，即企業級KPI。

　　然後，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素***技術、組織、人***，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　　最後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。

　　這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

　　從上圖可知，KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全院員工朝著醫院戰略目標努力的過程，對各科室和部門管理者的績效管理也起到了很大的促進作用。

　　下面是醫院在某一年度內KPI的抽取與分解示例：

　　1、KPI抽取

　　初步確定企業業務重點及企業級KPI內容***見表1***。

　　2、KPI分解***以人員配備為例***

　　KPI分解***見表2***可以看到，醫院的總體目標變成了員工的個人目標。

　　在個人目標確立了以後，又確定了相應的評價標準。

　　一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　以下列舉醫院不同科室和個人的KPI標準：

　　***1***科室的KPI。

　　①工作數量指標：科接診病人數、病床使用率、週轉率、科室手術檯數等達到醫院預算保本點的數量。

　　②工作質量指標：併發症的發生率、院內感染髮生率、醫療差錯及糾紛例數、糾紛賠償金額***不超過全科業務總收入的1%***。

　　③人才梯隊的培養：重點培養的人才要達到的實際水平。

　　④發展與創新：科室在院刊發表的文章在6篇以上，省級以上論文發表數不少於8篇，其中國家級不少於3篇。

　　⑤成本控制：科室成本在醫院預算範圍內，單病種費用標準超標數比率、機器裝置使用率、沉沒資產比率等。

　　⑥各項常規醫療指標、合併症比率、診斷符合率、優質服務指標全部達ISO標準。

　　對科室業績的評估，由行政經理提出議案並報總辦與相關部門會籤批准，由部門行政經理、質控組、人力資源部按職能條塊進行歸集，最後由財務部對其綜合評定並與經濟獎勵掛鉤。

　　***2***醫生KPI。

　　①工作數量指標：臨床工作時間、收治病人數、診治疑難危重病人數、手術例數***並按醫院規定的分類標準***。

　　②工作質量指標：診斷符合率、治癒好轉率、搶救成功率、外科手術切口甲級癒合率、甲級病案率、醫療缺陷發生率、病人平均住院日等。

　　③參與科室的帶教給予合格評分，參與繼續教育的各類培訓得分。

　　④成本控制：管轄病人費用水平在標準範圍內，病種成本與目標成本的差異數低於10%、裝置返修率、沉沒資產比率等。

　　⑤就醫患者滿意度不低於90%。

　　⑥發表創新指標：包括科研成果、論文發表、新治療新技術的運用與開展。

　　在醫療專業技術人員的考核上堅持拉開收入分配的檔次，對各類KPI賦予分值，記錄“平衡記分卡”，卡內分值的多少決定報酬的多少，由科室行政助理完成統計，經科室行政經理稽核後交財務部門存檔並作為個人經濟獎勵的依據。

　　***3***護士KPI。

　　①工作數量指標：護理病人數量、參與手術檯次數、備班藥療數。

　　②品德合格***無違紀違章和為和病人投訴現象***。

　　③出勤率在90%以上。

　　④護理理論考試、技能考核達標。

　　⑤患者評價滿意度不低於90%。

　　⑥同事對其協作精神滿意度不低於90%。

　　***4***行政部門經理KPI。

　　①品德合格***無違紀違章行為、員工及就醫和顧客投訴現象***。

　　②無違反院保密紀律及損害醫院聲譽行為。

　　③工作按時完成率100%。

　　④院級領導對其履行職責滿意率在85%以上。

　　⑤臨床對行政後勤工作的滿意度不低於90%。

　　⑥完成與本部門工作密切相關的論文兩篇以上，其中至少應有一篇論文發表。

　　⑦部門工作計劃完成比率高於95%。

　　二、體會

　　由於績效考核的重要性和複雜性，醫院在推行KPI過程中，也應具體情況具體處理，例如，醫生的醫療質量以及與考核相關的有些指標的實現，其能動性並不完全掌握在醫生這一方。

　　因此，在實施績效考核時，醫院各部門必須參與配合，才能使績效考核的推行順利。

　　在實施績效考核時要把握以下幾點：

　　1、經濟績效考核應需配套推進

　　經濟績效考核是一項系統工程，是牽一髮動全身的，因此考核必須與醫院的戰略策略、經營管理方式、成本效益管理模式等相互適應;必須同財務部門、人力資源部門、業務部門和各科室共同配合;必須與培訓、晉升以及薪酬分配掛鉤，配套推進才能起到應有的作用。

　　2、把握考核指標的適用性

　　在確定考核指標時，要簡便、易操作，指標不宜過多，並非越複雜越好， 以3-5個指標/人較合適。

　　一般來說，應針對基本的績效方面***如收入、成本***及最薄弱環節***最短的木板***來設立目標。

　　針對崗位特點突出要點，起到控制流程成本、改善員工行為，達到提高工作質量與效率的目的就可以了。

　　3、發揮計算機網路作用

　　考核各類指標應建在醫院HIS管理系統及OA辦公自動化管理系統的控制下，以保證各項資料統計取數的準確性，也讓量化指標滲透到日常工作中。

　　4、注重雙向溝通

　　由科室的行政經理對獎勵辦法進行實施並溝通，充分考慮員工對考核方式與結果的認可程度和可能引起的申訴，對合理的部分提請給予接納，不能接納時即進行疏通，讓員工認可其價值取向。

　　5、注重考核體系方案的可持續改進

　　好的體系與方案必須設計預留空間，以利根據醫院管理重點的變化、醫院資源的整合、經濟效益的高低、社會經濟水平的增長等不斷修訂與完善。

　　總之，醫院經營績效考核的模式不是唯一的，醫院的考核管理是隨著醫院發展而不斷優化的。

　　因此，任何一個醫院，只有將績效考核的方面與各醫院、崗位以及員工的實際與特點相結合，才有可能從實踐中探索出一條適合於自己的路來，才能真正發揮出績效考核在醫院管理中的作用。

　　三

　　一、考核目標：

　　為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得的原則，促進醫患關係和諧發展。

　　二、 考核機構及職責分工：

　　***一***考核小組：

　　組長：

　　副組長：

　　辦公室：

　　成員：院辦、醫務科、護理部、院辦、財務科、總務科及各臨床

　　醫技科室主任、護士長。

　　***二***職責：

　　行政執行：由院長牽頭，會同副院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織;

　　醫療質量：主要由業務院長會同醫務科、護理部組織考核; 財務指標：由業務院長會同醫務科、護理部、財務部考核，由財務部組織;

　　科室管理：主要由業務院長、醫務科、護理部、院辦考核，由醫務科組織;

　　患者滿意度：主要由醫務科、護理部、院辦考核，由院辦組織。

　　繼續教育：主要由院辦、醫務科、護理部等部門科室考核，由醫務科組織。

　　三、考核依據：

　　國家政府相關法規;醫院各項管理制度和會議精神;各部門崗位職責和工作流程;各部門責任目標和經營任務指標等。

　　四、業績指標考核與獎勵：

　　以醫院下達的任務為標準，按照節餘和虧損給予獎勵與處罰.

　　***一***、臨床科室：

　　工作數量***即住院部醫師每人每月完成出院人數或總床日數，門診醫師完成的日診人次數、收入院人數***，門診和住院業務收入等內容。

　　2013年業務收入總體目標 萬元，分解到各臨床科室年度和季度目標，並按之實行考核和獎懲：

　　按醫院給各臨床科室制定的業務目標超額完成後，超額完成的收入給與經濟獎勵：季度目標超額收入按3%獎勵給科室，年度目標超額收入按5%***超額比例<5%***、6%***5%<=超額比例<10%***、7%***超額比例>=10%***獎勵給科室。

　　急診科不適用第一條，

　　1、以門診量和收入院人次為目標，全年年門診量目標 人次，全年收住院目標 人次，保持門住比超過3.8%。

　　超出門診量季度獎按4.5元/人次獎勵，年度獎按7.5元/人次獎勵，超出收住院人次季度獎按110元/人次，年終獎按185元/人次獎勵。

　　門住比如果不達標季度按差額每人次110元扣罰，年度按每人次185元扣罰，扣罰獎勵金額到零為止。

　　2、科室獎勵分配原則：A、單人科室全額獎勵給個人，出勤不滿按出勤比例發放;B、大科室：科主任30%，護士長10%，其他60%由科主任和護士長根據考勤和工作表現來分配給科室員工，如果科主任和護士長出勤不滿獎勵週期，按實際出勤發放部分獎金，其餘轉入科室員工分配。

　　員工分配最好按個人係數，個人係數即是按個人職稱職務而確定的分配基數。

　　3、各科室年度目標：婦產科 萬元，外科 萬元，內科 萬元，兒科 萬元，康復科 萬元，面板科 萬元，肝病科 萬元，泌尿男性科 萬元，急診科門診量 人次，收住院 人次。

　　4、各科室季度目標：

　　說明：A***門診收入以門診收費室實收金額計算;

　　B***住院收入以月結算的住院病人費用計算，病人雖已出院但當月

　　25日未結算的費用不計入當月收入;

　　C***結算單以當月25日前到帳的金額計算。

　　***二***、醫技、行政後勤、職能部門的績效工資分配係數為臨床科室人均分配額的0.8。

　　此類部門人員績效工資=臨床科室人均分配額0.8*個人係數+質量考核結果。

　　五、質量指標考核：

　　質量考核總配分100分。

　　當績效考核結果100分時，績效工資=財務指標*個人係數;當績效考核結果大於或小於100分時，則會影響績效工資分配，則績效工資=財務指標*個人係數+質量考核結果。

　　即1分=10元***或對應業績所得100%，每扣1分即扣罰1%***;僅有獎***的條款除了實際獎***外，在績效考核裡不再獎罰分數。

　　當考核扣分超過該項配分額的，扣至當項配分額全完為止，不再涉及其他項。

　　***一***行政執行： 配分：100分

　　1、堅決服從上級指示，服從領導安排，忠於職守。

　　配分25分，否則扣25分;

　　2、遵守醫院各項制度，遵循各項管理流程。

　　配分25分，否則扣25分;

　　3、遵守行政紀律，按時上傳下達，令行禁止。

　　配分25分，否則扣25分;

　　4、及時圓滿完成各項任務指標及臨時任務。

　　配分25分，否則扣25分。

　　5、對於執行中的先進部門科室或個人，另外給與獎勵。

　　***二***醫療質量： 基本配分：100分

　　按醫院現有的醫療質量考核方案***細分科室***執行!

　　在醫療質量方面出現嚴重問題的，將根據客觀事實和情節，除扣分外還可追究其它責任。

　　***三***、科室管理： 配分：100分

　　***1***工作計劃：每月每週有計劃，有任務分解，有評議有總結。

　　如無書面記錄者每次扣10分;

　　***2***登記制度：清晰可查，可追溯，儲存完好。

　　否則每次扣10分;

　　***3***會議活動：遵守晨會、週會等各種會議制度，並有記錄可查。

　　否則每次扣20分;

　　***4***安全管理：科室及樓道的消防等應急裝置設施完好，並能熟練操作。

　　否則每次扣10分。

　　***5***團結合作：科室內外關係融洽，協作良好，團隊意識強。

　　否則扣20分。

　　***6***衛生秩序：整齊清潔，規範有序。

　　否則扣10分

　　***7***勞動紀律：遵守上班時間，遵守請假制度，遵守工作流程，按時完成各項工作任務。

　　否則按相關制度處理，並每次加扣20分。

　　***四***、客戶關係： 基本配分：100分

　　客戶關係一是指醫療臨床醫技科室對病人服務全過程的質量，二是指行政後勤管理部門對醫療一線科室的支援與服務全過程的質量，

　　也包括醫院部門科室之間以及醫院與外界的各種關係的;***1***儀表儀態：儀表端莊、服飾整潔，上班必須穿工;***2***服務態度：說話和藹、舉止文明，待人熱情大方;***3***服務技能：有良好的專業技能，能順利地解決客;***4***服務及時：對上級、客戶的需求凡是當時能解決;***5***對於得到病人的感謝信、錦旗或其他形式表彰的;六、考核方法與結果;1、績效工資=業績指標提成*個人係數+質

　　也包括醫院部門科室之間以及醫院與外界的各種關係的融洽程度及狀態。

　　***1***儀表儀態：儀表端莊、服飾整潔，上班必須穿工作服並佩帶工牌。

　　否則每次扣10分。

　　***2***服務態度：說話和藹、舉止文明，待人熱情大方，努力為客戶著想，儘量使客戶滿意。

　　否則扣10分。

　　***3***服務技能：有良好的專業技能，能順利地解決客戶的需求。

　　否則扣10分。

　　***4***服務及時：對上級、客戶的需求凡是當時能解決的必須當時解決，不能當時解決的必須及時地解釋清楚。

　　對於有時間限制***約定***的，必須在限制***約定***的時間內完成。

　　對於上級、客戶沒有明確時間概念的，可以在三個工作日內完成;比較複雜的事情可延至七個工作日完成，特別複雜的必須在15個工作日完成。

　　在完成的過程中，有特殊原因不能按時完成的，要跟上級、客戶說明。

　　否則每次扣30分，情況嚴重的另外追究責任。

　　***5*** 對於得到病人的感謝信、錦旗或其他形式表彰的，按規定另外給予獎勵。

　　***6***客戶滿意度調查合格率必須在85%以上。

　　不足85%者每下降百分點按照績效百分點相應扣除。

　　若是接受病人紅包禮請或者遭到病人、外界、內部投訴甚至醫患糾紛的，將根據客觀事實和情節，除扣分外還將追究其它責任。

　　六、考核方法與結果

　　1、績效工資=業績指標提成*個人係數+質量考核獎懲結果

　　2、如果醫療質量和客戶關係專案中出現嚴重問題的，可以一票否決，即扣除全部績效工資，並追究其他責任。

　　3、本考核方案一般針對科室，科室再行二級考核分配。

　　各科室可在一定的原則下制定更細緻的考核細則，但需要通過醫院批准備案。

　　4、考核的形式主要是上級對下級、主管部門科室對從屬部門科室。

　　5、採取日常考核和季***月?***集中考核相結合的形式，獎懲及時兌現。

　　季考核中的先進單位和個人另外給予獎勵/

　　6、年終考核則是在季考核的基礎上全面綜合，年終考核中的先進單位和個人另外給予獎勵。