管理診斷是什麼

　　管理診斷就是由獨立的合格的人或機構鑑別與調查關於政策、機構、程式和方法中所提供的一項服務工作，他們提出採取適當行動的建議，並協助執行這些建議。

　　企業自我診斷的方法

　　企業管理者在進行自我診斷時，應該按照下述程式進行：

　　第一步：調查研究，確定問題。

　　第二步：確定產生問題的原因與主要原因。

　　第三步：提出解決問題的各種可能的方案。

　　第四步：對各個可能的方案進行評價、對比，並最終選擇優化方案。

　　第五步：方案的實施。

　　為了防止管理失敗，還可以聘請“管理顧問”或組織“管理委員會”，通過管理顧問、管理委員會的活動來有效地協助主管人員的工作。

　　如何進行企業管理診斷

　　企業診斷內容基本上包括經營和管理兩大範疇。對於企業管理顧問而言，企業管理診斷只是企業管理模式的分析，主要從管理認知、管理框架、管理措施和管理效果四個方面進行分析。但是企業是一個整體，如何系統地審視自身，需要建立一個完整的診斷體系。在多年的企業管理諮詢服務工作過程中，我提煉出了一個企業診斷分析框架模型，可以有效的完成對企業的"體檢"工作。

　　企業管理診斷，首先應從企業人員的管理認知切入，因為這是最直觀也是最顯現的。通過描述企業內部管理現狀，總結歸納企業內部人對企業自身管理現狀的評價。此時的主要工作是團隊人員訪談;其次，在大概梳理完企業管理認知前提下進行企業管理框架或者管理體系的分析，探求現有企業的管控體系是否契合企業實際業務開展的需要;第三，細緻掃描企業管理應用的系列措施以及獨特的方法手段，如計劃預算、招聘、辭退、考核等，看該系列措施的應用是否發揮了正向的積極效果;第四，評價企業的總體管理效果，主要從是否限制了業務發展與增長以及是否抑制了員工的主觀能動性。總體上這上一個閉環的思考邏輯，可以迴圈應用。

　　企業管理診斷基本的假設前提就是基於現在業務框架業務結構的穩定性，我們來看企業管理模式是否契合企業發展模式的問題。但企業發展模式是否需要做一些創新調整，也應該成為我們管理諮詢顧問面對的第一問題。"經理"="經營"+"管理"，經營為先，管理為後，業務是第一位。任何時候，我們均不能迴避基於業務發展、企業競爭優勢構建的管理模式思考。

　　任何企業的診斷應該是客觀的，一個企業管理諮詢顧問如不能整體客觀地掃描目標客戶，那麼任何分析問題均是不全面且主觀的，這很容易造成負面的影響。研究一個企業、行業和整個的巨集觀經濟走勢，其實有內在必然規律演進的。基於這個基本認識，我們研究一個企業的現狀並判斷看其未來，一定要看它的發展演進脈絡。基於經濟史、產業史、管理思想史和企業發展史的角度來思考，迴歸問題的基本原點看演進路線，總結其里程碑事件和戰略成長因素。

　　完成企業的診斷需要解答兩個問題：一個是企業的發展模式，另外一個是管理模式。

　　1. 企業的發展模式。

　　首先，總結提煉企業的盈利模式如何構建的，也就是現在的商業模式是什麼樣的。因為企業靠這種模式走到了今天，我們就需要把模式提煉出來，告訴企業它是怎麼玩的。這個本身沒對錯，模式沒有對錯，只能客觀地描述，說明這種模式至少在歷史上走到今天是對的，先把現狀描述出來;

　　第二個，運用這樣的盈利模式，業務的開展手段和措施有哪些是有效的，所謂的業務模式的總結。基於業務模式的總結，最主要的是看業務的手段和方式，按照什麼樣的經營理念來操盤的，這就是所謂的經營理念的問題。靠經營理念採取了哪些方式，比如銀行借款、總包分包、資金抵押等等方式，就是構建了這樣的一個模式之後，採取了哪些措施才能走到今天;

　　第三個是經營業績的評估，確定了這樣的模式，運用這樣的方式開展了工作，到底經營的好與壞，比如利潤率、企業規模，但是最主要的一個指標要看這個公司是不是跑贏了"大盤"--企業發展規律和行業增長率是否同步，還是高於它。說一個企業的利潤率，單一地看是增長的，沒有比較的話，這個公司很好，持續再增長，但是如果行業的增長率都在另外一個層面上，顯然沒有意義，平均線都達不到，至少說明業務經營的不努力，或是管理措施的不到位。在這個地方，我們最主要的是評價企業與行業之間的差別，與競爭對手比較只是點對點的對比，沒有意義;

　　第四個，在分析完之後，我們要提煉在設計、選擇、發展、運用模式的關鍵的歷史成功要素。在關鍵成功要素的分析上，隱含了一個前提就是現在的發展模式給企業帶來的今天，因為這是經營上的事。這就是業務理念、管理理念，也就是業務線和管理線，從業務線和管理線兩條線來看一個企業。關鍵成功要素需要評價的一般有幾個選擇：第一個選擇就是事業機會的把握，因為說的經營，首先就要說到機會的把握，經濟大勢起來了，但是還是沒有掙到錢，這是機會的把握，先評價這個，就是總結這個企業抓住了幾次重要的歷史機遇，然後走到了今天，所以說機會的把握，這種評價是很可觀的，不帶任何功利色彩和感情色彩的;第二個就是規則、理念的確立，比如想要做這塊業務，是想誠信經營還是掙一把就走，做事業還是做生意。如果是做事業，那麼確立哪些業務理念，如果是做生意，那又是怎麼考慮的，包括圍繞著有效地開展這些業務，遵循了基本模式下的方式、方法是否合適;第三個就是競爭優勢要素的掌控，在把握住機會，確立了理念，不一定能幹活，人財物怎麼配置?從哪裡來?能有效地開展市場競爭，人財物都到齊了，現在是"天時地利"都有了，"人合"說的是管理模式的問題，"天時"是事業機會的問題，就是歷史發展的階段，你想成魔也要有成魔的道，想成佛也要有成佛的修行。所以競爭優勢怎麼去構建，很重要，競爭優勢的要素是不是都掌握了。我們做診斷，顯然是相對比較客觀的，而且就是梳理的歷史脈絡。

　　2.是管理模式評估

　　首先，企業經營哲學的角度，最主要的工作是訪談、文字的梳理和細讀以及文獻研究，說的是大家的夢想讓我們採取了什麼樣的價值觀、確立了什麼樣的事業使命，換句話說就是將個人價值和企業存在價值高度統一在什麼地方;

　　其次，管理現狀的描述和認知評估。管理現狀就是確立了什麼樣的管理模式，確立了什麼樣的組織架構，按照什麼樣的權責體系在運作。在這個過程中，大家對這種方式的認知，包含了是否對業務的影響，需要有評判，是不是能夠保障業務和促進業務;

　　第三，管理措施的執行效果評估，圍繞著發展模式，用了哪些招，是否能夠保障現有業務的有效開展，而且大家對這種管理措施是否接受，比如就是週六週日也不放假，就這種方式大家能否接受，而週六週日不放假是不是就能夠更好地幫助業務的發展，要看企業特點所在;

　　第四，企業家和經營團隊的解讀，企業家個人和經營團隊全體，個人的訴求是什麼，個人的訴求和企業的發展是否統一。第一部分講企業經營哲學的時候，確立了什麼樣的使命和願景，這些使命和遠景是不是契合了企業的業務實際特點和行業的特質。這裡，一要評價企業家，二要評價團隊，評價企業家最主要的是他是領軍人物，要看他的個人事業夢想、個人發展事業的願景是否高度統一;經營團隊就看能力是否互補，能力和經驗是否滿足業務發展需要。顯然，這裡說的是使命、願景和價值與業務的契合度的問題，和組織理性的建設;第二個是管理現狀和認知，這個體系中說的整個日常工作中，大家對公司的總體印象是什麼。這裡我們所有的工作，經營哲學解讀是文字研究或者文獻研究和提煉;在管理現狀描述和認知評估，一個問卷一個是訪談;執行效果評估我們要看採取這些措施的目的是什麼，分析目的，然後看效果，從兩方面來看：一個是對業務的影響，一個是大家的對這種效果的心理接受程度;對於企業家和經營團隊，評價企業家是評價企業家的個人發展和組織發展是否高度統一，經營團隊是結構和能力互補的問題。

　　梳理完企業的發展模式和管理模式，並沒有帶管理諮詢顧問過多的感情色彩和主觀評價，只是通過量化和定性的推理出來的結論。這個結論就是看經過歷史的演進，公司的發展模式和管理模式匹配的問題，我們就是要評價是否匹配，從兩個方面展開：第一個，歷史上成功經驗已經證明了發展模式和管理模式是高度匹配的;第二個是我們要高度提煉公司在發展模式和管理模式驅動的過程中，成功之處是什麼，把握住了什麼，應用了什麼，最後造就了今天。客觀評價就是主動地表揚。

　　至此，管理諮詢顧問怎麼看公司的歷史和現狀，是深度地解讀之後給出了這樣的結論。顯然，通過訪談、研究，訪談是人員訪談，研究是行業研究，競爭對手研究和企業的實際管理現狀研究。通過這幾個研究，我們提出來現在出現的日常的管理困惑是什麼，就是我們梳理完之後發現的問題和產生管理困惑的原因是什麼。

　　第五部分應該說的是管理困惑和原因的深度分析。管理的困惑出現在什麼地方?大家羅列這些存在的管理問題，訪談整理是我們諮詢顧問要做的工作。在這個過程中一個是問題描述，第二是原因分析，包含了文字研讀，比如採取的管理措施是否得當，第二個是行業掃描分析，說的是行業發生很大變大，企業還不知道，但是一線營銷人員已經感受到了，而大家在對待統一爭奪市場的問題上存在了分歧，導致後臺響應的不及時，也就是管理模式不適應了發展模式的需要。我們把管理問題描述出來，原因分析出來，然後說本質命題是什麼，這就是管理困惑和原因的深度解讀。

　　本質命題要回答兩個問題：一是發展模式是否還繼續有效，還是需要完善;第二個，管理模式是否還符合發展模式的需要，還是有哪些管理措施已經不適合了。我們就要解讀發展模式中的兩點：盈利模式和業務模式。先看盈利模式是否還可以，再看業務措施和手段就是業務模式是否還恰當，要適合時代人潮的湧動和社會思潮、個人價值觀念的甦醒這樣的過程，我們要看盈利模式和業務模式是否還好，如果還好那麼發展模式就沒問題;第二個在發展模式中要解決兩個問題：第一個就是治理方式是否恰當，比如管控模式、權責體系、決策程式和方式等等，是過於臃腫、線條過長還是線條確實不清晰，這個時候如果缺這個，那是技術的問題，是工具和方法的問題;第二個關注的是企業文化。在這個過程中，一個管理的認知，共識的問題，就是大家怎麼看公司，第二個就是措施。這兩個點上，我們去分析問題到底出現在哪裡，這就是管理診斷。到現在，我們解讀這個企業就會非常深刻，在這個過程中，我們對命題的研究和癥結的查證就非常精確的掃描到和精確了。

　　在這之後，我們提出來解決思路的假設。因為我們是應用和設計這樣的模型，所以我們要窮盡各種可能性。但是在真正地實際過程中，如果滿足我們的假設前提，就沒必要過多地去描述，論證一下就可以了。假設解決的思路第一要重新評估公司戰略定位和發展模式，第二個就是完善公司管理體系，進而設計和優化，第三個重塑和提煉公司的企業文化建設，第四個強化公司基於戰略的人力資源開發，包含了工具、方法應用的培訓、人員的選預用留。