自己創業的故事分享

　　自己創業做什麼好?年輕人如何創業?大學生創業專案有哪些?今天小編整理了給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

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　　福布斯2013年“30位30歲以下創業者”名單。福州一位大四學生應向陽登上榜單。福布斯評價：“這些已經表現出技術、產品和商業模式創新能力的青年人，他們已經具備很強的創業能力和顛覆潛力。”

　　值得注意的是，雖然是學生，但應向陽已開了3家公司。那他到底開設了什麼樣的公司呢?又憑藉什麼引起了福布斯的關注呢?他到底具備怎樣的“顛覆潛力”呢?

　　自己公司當老總在其他公司做快遞員

　　應向陽每天都要在外面跑市場。“沒辦法，現在還處於創業初期，業務人員不夠，只能自己跑。”他說。

　　應向陽的公司位於福建省高新技術創業園，三間辦公室，每個面積僅十平方米左右，這就是他的三個公司。各個公司的業務型別不同，但都以軟體技術為主，所以又是相通的，因此平時辦公的人員不多，其他的都還在學校，邊上學邊上班，這樣就節省了不少成本。

　　應向陽是西安人，23歲，大四。“我讀的專業是教育科學與技術，偏向於技術類，參加各種比賽的機會很多，這就給我提供了很多創業的機會。”他說，每次參加比賽，不管是全國的還是全省的，基本都可以拿獎，更為關鍵的是，參加比賽時，很多評委都認為他們團隊的專案都有較好的市場開發潛力，所以他就萌發了創業的念頭。

　　2010年應向陽和他的團隊開設了第一家公司，專門研發手機藍芽的應用。當時已經研發出了成品，就是一枚小小的晶片，把這枚晶片放在重要物品上，比如錢包裡，一旦丟失，手機就會自動發出警報。這個產品當時全國只有三四家企業做，但沒有營銷人員，而且市場開發也需要很大一筆資金，應向陽只能放棄。現在，類似產品在市場上已經很多了。

　　2012年3月，應向陽又開設了一家網路科技公司，研發較為時髦的體感運動，就是通過人體的動作，而不是直接接觸來操作物品，比如電腦，就不用通過滑鼠，直接打個手勢就可以操縱。不過他發現又面臨同樣的問題，就是推廣的難度很大，也需要很大的資金，所以目前也停留在研發階段。但他說，他們沒有放棄，而是進一步研發，計劃以後有資金了再推廣。

　　雖然前面開設的兩家公司都沒真正走向市場，但也沒有讓應向陽花費太多，幾千元，沒什麼損失。

　　“轉到物聯網行業是在去年8月，可以說是比較偶然。”應向陽的團隊搞研發需要很多小配件，為節省時間，他們從網上買，平均每個月要買100件左右，雖然方便，但收件是個煩心事。

　　快遞送貨時間不固定，應向陽在學校，每次快遞車來了，都是集中在一個地方，要取快遞的都得自己跑去領，如果沒及時領，就得等第二天了，很不方便。有時快遞來時，他們在潛心於某項關鍵技術的研究，又要急著去領快件，思路就很容易被打亂。

　　不過，他很快想到這可能也存在著商機。近年網購越來越多，收件的問題不僅是對他，對其他消費者來說也是個麻煩事，比如快遞送來了，自己不在家，物業可能又不幫忙收件;對快遞員來說，收件人不在家，電話又打不通的情況也很多，這樣送件就得多跑一趟;對各個小區的物業來說，幫業主收取，怕出什麼問題，不收又似乎不近人情，所以也是為難。

　　應向陽把這一想法與他的團隊進行溝通，把目標鎖在了物聯網運用上，也就是研發一種類似於超市物品寄放的儲物櫃，這一終端安置於各個小區，通過有線或無線網路進行連線，這樣快遞員只要把貨件放入儲物櫃，系統便會自動為使用者傳送簡訊，包括取件箱號和密碼等，使用者到家後就可以自己領取。

　　他們就開始調研專案可行性，分開跑社群、企事業單位、快遞公司等等。為了說服快遞公司，他們每天都蹲點，分析快遞員的投遞效率等等，最後發現各方都很樂意接受這套系統，"產品都已經研發出來了，客戶已經有兩個，其中一個本週就可以安裝快遞終端，將安裝8個櫃。合作的快遞公司也已有兩家。“說到這裡，應向陽一臉得意。”當然，現在還處於初級階段，市場還需要自己去跑。"應向陽說，雖說自己是公司的老總，但同時是快遞公司的免費快遞員。“這樣做是希望更好地瞭解市場，並發現可能還存在的問題，以便下一步改進。”他說，現在他和他同事輪流送件，一天可送30個左右。

　　應向陽說，等快遞終端比較成熟了，他將推帶有保鮮功能的生鮮櫃，這樣以後超市要把生鮮配送到市民家裡或市民網購生鮮等就極其方便了，相信也會有很大的市場。

　　不太懂福布斯對自己上榜感到意外

　　“認識福布斯也是比較偶然。”他說，去年他們團隊參加一項軟體設計大賽，後來福布斯編輯部通過大賽組委會聯絡到了他，建議他們可試著上福布斯網站填寫相關材料申報創業榜，雖然申報的企業很多，但按他們的產品和實力，也可能會有機會入榜。

　　“我還處於創業初期就入榜，確實沒想到。”應向陽查此前的入榜者，多數人的企業都已發展得比較好，其中很多人已經賺了不少錢。他分析認為，自己能入榜，最關鍵的還是他們獲得5項國家專利，還有就是專案的市場潛力得到認可。

　　應向陽做的都是他的興趣所在，所以一路走來，雖談不上成功，但感覺也是比較順利，而且總體也不覺得太累，平時上下班基本都正常，加班的情況不多，經常出去跑市場。送快遞有時是騎電動車，但很多時候是開車去。他覺得創業最重要的是要有個很好的團隊，他們公司現在已有16個人，其中一半是已大學畢業的。

　　曾有投資者找應向陽，稱可以投入幾千萬元入股，但應向陽和團隊商量後都拒絕了，因為這些投資者投資的條件是要成為公司的大股東，這樣以後的發展，包括策略、市場專案選擇等就比較被動，所以引資的事還是留以後企業發展起來再考慮。

　　一直以來，社會上對大學畢業生是先工作還是先創業的爭議頗多。對此應向陽說，他以前也是想先工作再自己創業，但隨後發現，時間不等人，特別是像他從事的軟體行業，技術更新發展非常迅速，機會稍縱即逝，所以如果他有了專利技術不去開發，等到畢業，那市場上相應的產品可能就隨處可見了，那他就沒有機會了，所以是先工作還是直接創業應該根據實際情況來定。

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　　2008年自創G’FIVE品牌，正式走向品牌之路。2007年的深圳，OEM代工企業的人均工資開始升高，國際匯率以及原材料價格的提升也讓代工企業開始吃不消。基伍很快放棄了OEM業務。面對國內運營商的壟斷和無序的手機競爭，基伍***G’FIVE***手機選擇了市場更為開放的迪拜。迪拜是中東地區手機批發集散地，輻射非洲、中東、南美及東歐區域，這些區域曾經聚集著基伍最多的OEM合作商。對於一個新品牌來說，迪拜的市場環境更容易讓G’FIVE迅速成長起來。

　　或許提到“GFIVE”或者“基伍”這一品牌，國內的玩家都會感覺陌生，但是這家手機制造企業在海外的發展可謂風生水起。自2008年進軍海外市場以來，GFIVE品牌先後“攻陷”馬來西亞、巴基斯坦、印度等新興市場，在這些國家的市場佔有率甚至讓諾基亞、蘋果等品牌汗顏。

　　2010年8月27日，深圳基伍國際有限公司總裁張文學對《第一財經日報》透露，公司生產的GFive品牌手機銷量，已經連續兩個季度進入全球手機銷量排行榜的前十名。

　　張武學第一次到迪拜是2007年年底，之後的兩個春節他都在這個沙漠之城度過。

　　事實上，2007年7月，他還是北京大學生物資訊專業的一名碩博連讀生。當時他已在國際權威學術期刊發表影響因子***impact factor***高達7.8分值的論文，成為該領域全球之冠，其中的英文難度“連很多美國人都看不懂”。當時的他還不知道魔鬼訓練出來的英文功力將在今後的事業中派上多大用場。

　　在接到哥哥打來的“召回”電話後，他立即向北大提出博士轉碩士申請，提前結束學業，南下到深圳。

　　“那年春節時，家裡人就有想法要做一個自主品牌。我當時就順其自然地接管這塊業務了。”隨後，張武學創立基伍國際***G’Five International，下稱“基伍”***，擔任CEO，主攻國際市場開拓與品牌打造，開始了張氏家族企業從代工到自有品牌的轉型。當時團隊主要成員只有他從北大帶過來的一個同學，兩個人就這樣上陣了。

　　將迪拜選作基伍的公司總部，不僅從一開始就為基伍打上了國際化印記，而且也被張武學至今視為這家野蠻成長的中國手機品牌在海外拓展中做出的最正確決定。事實證明，迪拜是不二之選。

　　3年時間，迪拜作為基伍的辦公總部和集散中心，出貨量達3000萬臺以上，大批貨物從這裡發往亞非拉等十幾個國家和地區，“迪拜模式”發揮了作用。在迪拜，基伍從來自世界各地的草根公司中勝出，躋身全球手機品牌前十，產品延伸覆蓋世界65%的市場，年營業額達數十億美金。

　　基伍起源於張氏家族旗下專做手機代工與貿易的京維天通訊，基伍成立之前，張氏家族做ODM和OEM在圈子內已小有名氣。張武學則抓住機會，在此平臺上快速運作出一個有價值的手機制造品牌，產品種類達200多款。而基伍在他主管的幾年時間內所獲的利潤額，至少佔整個企業總利潤的70%。

　　在迪拜“對付”代理商

　　張武學到迪拜時，恰逢中國手機“向外走”的一個節點。“2007年之前，國產手機品牌就是波導、夏新、海爾這些，差不多從未走出過國門。當時全世界幾乎沒人相信中國人能做好手機。當我們把自己的手機賣出去後，他們用了，感覺質量還不錯。”

　　中國手機處在接受與被接受的臨界點。尤其是當外面市場瞭解到中國手機的價效比很好時，環境機遇就來了。當時深圳有很多公司，像華強北那邊眾多做代工和貼牌的中國廠商也都意識到這個機會，紛紛來到迪拜做起手機生意。

　　基伍從一開始就以迪拜為中心向外輻射十幾個國家，同時做銷售。張武學的教育背景讓他顯示出極強的應對能力，英語水準也讓他快速熟悉貿易規則並進行市場運作。當時很多同在迪拜打市場的中國公司，總是過於依賴迪拜當地代理商提供的資訊反饋。而張武學一定要到達終端國和終端客戶那裡。

　　“迪拜是一個轉手貿易港，這時候代理商是和我在迪拜做交易，但他後面延伸出去的市場就太大了，所以本地市場並不能真正代表各地市場的不同觀點。”

　　最終代理商把手機賣到哪個國家去了呢?“我就這樣追問，比如當我知道代理商的貨是銷往埃及了，我馬上就對他說，我和你一起去埃及，代理商當然也很樂意得到這種支援。”到達埃及當地後，他們馬上就會到本地城市門店甚至當地人中進行市場調研。

　　他們清晰地掌握了利潤空間、結構。很多細節都來自實戰中的摸索，“比如埃及人喜歡‘老紅色’手機，顏色稍微有偏差，他們都不要。當地人還喜歡買音箱很大的手機，開始我不明白為什麼，後來才瞭解到他們平時喜歡跳舞，外放使用。”

　　中國新興手機品牌並不像當年歐美老品牌那樣在核心技術上做文章。如張武學所說，手機行業發展到今天，已相當成熟，90%的技術專利都已公開，可供想象的空間並不多。基伍的思路就是大打各個國家的差異性以及區域特色牌，如此才能打敗巨頭品牌。

　　比如在印度，“我們針對諾基亞產品功能單一的弱勢，採用‘機海’戰術，每月為印度當地開發10款新品。”印度市場龐大，發到這裡的手機基本本國消化，基伍大量生產印度人喜歡的手機樣式，供貨迅速，產品迭代快，並且做到當地人能接受的定價。2010年，基伍在印度市場的佔有率達到21%，排名第二，排名第一的諾基亞市場佔有率為23%。

　　隨著基伍手機的熱銷，他們在迪拜市場也越來越強勢。“生意變得非常好做。記得有一次，我們的貨還沒來得及入庫，2個小時就賣出10多萬臺。”他回想說，那時基伍手機到迪拜後，經常與代理商現場開票，現金交易，起貨走人。

　　代理商也是基伍做大的關鍵一環。與華為在海外直接做運營商的路徑不同，基伍的路數是直接賣給代理商。所以從他們一開始進入迪拜市場找代理商就“很講究”，“我們不找行業最大牌的，因為他們往往條件很高，只找那些被老大們壓得很慘，但卻具備中等實力，急於想出頭的代理商，通過我們的系統給予他們強力支援，他們就如同屌絲逆襲一樣做起來了，之後在市場上就有了標杆效應。”

　　2008年，基伍在迪拜手機圈裡算是真正開啟“場子”了。因產品的價效比高，服務深入細緻，加之嚴謹的代理商管理體系，基伍幾乎在手機市場上建立起說一不二的強勢地位。

　　迪拜是全球土豪們聚集的投資天堂。當時常有手持重金的人找上門來要和他們做生意，而基伍對代理商的選擇則秉持了一貫的謹慎作風。“有個財大氣粗的客戶非吵著要做我們的代理商，一進我們會議室就問，你要多少錢?1億美金行不?我馬上給你開支票。”張武學則問了他很多行業問題，然後回覆“不做”，因為發現“對方對行業完全不懂”，而且“已有錢到沒時間去弄懂這事”的地步。

　　後來達成協議，“必須找一個懂行靠譜的總經理過來幫他打理才行”。

　　張武學為基伍設計的獨特物流線路也與其他競爭對手不同。“當時在迪拜做生意的中國人很多，但很少去設計物流線，只是按習慣走。我就一直琢磨我的倉儲怎麼放?物流怎麼走?金融放哪兒?後來決定貨全部從迪拜走，因為發現不管到中東、非洲還是南美，這樣做的中轉效率最高。”比如航班，當時中國飛往印度要兩天才一班，而迪拜到印度一天有六班之多。

　　2011年，張武學離開基伍時，它已經從當初2個人成長為一家跨國知名手機品牌商，旗下擁有四大運營中心，11個分支機構、300多家經銷商以及5萬多個終端零售點，銷售與售後服務網路覆蓋南亞、東南亞、南美洲、非洲、中東等區域。

　　跨國公司就像個沒有國界的國家。“全球那麼多分公司，每個分公司那麼多不同國家的人，加上各地不同的文化，有時就像諸侯割據一樣。比如墨西哥，一般飛行都要19個小時左右，一年我也不可能去幾次，如何讓他們保持鬥志，不缺乏長期的戰鬥力，是我經常要想的問題。”

　　更遠大的目標是2萬億人民幣

　　當基伍在銷售與市場層面已達到比較穩定的狀態時，張武學開始轉而關注公司戰略轉型，思考如何將基伍手機整體升級，從所屬製造業與網際網路及移動網際網路進行無縫對接，在戰略上則規劃基伍在香港的上市之路。

　　張武學對網際網路的偏愛，可追溯到2006年他在北大讀研時，當時他就創辦了一家線上教育網際網路公司。2008年，蘋果釋出iPhone 3G，網際網路科技創新與手機行業的結合越發緊密，這讓在全球到處跑動的他意識到，未來手機一定是軟硬結合的產品。“現在來看，當時我想做三星+小米的形式，使基伍成為一個有網際網路概念的品牌。”

　　他的另一個戰略思考是：基伍在香港H股上市。“公司資金鍊沒問題。上市主要為提升品牌和進行更加規範化的管理。”在他看來，股票程式碼就是一個品牌，這會讓基伍能更加“名正言順”地吸引大量人才進來，去開拓他早已瞄準的巴西等市場。

　　人才問題一直是基伍在發展中面臨的最大挑戰。“我最佩服的企業是華為。它實實在在地做到脫離產品，然後圍繞人來發展了。以人為本以前在書本上看到，沒啥感覺。自己做企業後，才知這是個關鍵問題。”

　　當時他首先希望引進人才加大基伍手機在軟體方面的研發。但由於軟體開發必然帶來時間經濟等各種成本投入，經董事會多次會議後，終遭否決。

　　至今，基伍每年的利潤仍是幾個億的級別，它一直是家盈利能力強、利潤好的製造公司。但在張武學眼裡，“單純從賺錢角度，大家都覺得日子不錯了，當然這也是一種生活方式。但它不符合我的價值觀”。

　　他的思路是：要做行業數一數二的公司。為此張武學出售了自己在基伍20%的股權，投資成立深圳市智慧宇宙科技有限公司***下稱“智慧宇宙”***，開始二次創業。“我意識到移動網際網路會對傳統領域產生很大改變，只是在想我要挑哪個行業才能滲透進去。”他最終選擇餐飲——本地生活服務行業，因為“這是國內本地生活消費服務市場最大的一個細分領域，也是移動網際網路發展最迅速的一個領域”。

　　深圳鹽田，在看上去與附近廠區並無二致的四棟灰色調五層樓房前，門衛指示要換透明工作服才可進入無塵操作車間。這是基伍的深圳生產基地，之前幾年在全球各處“飛”的張武學正駐紮在此處，與一款名為zime***下稱“紫米”***的本地O2O領域移動網際網路平板產品“較勁兒”。

　　智慧宇宙專注本地生活服務O2O市場，創立自有品牌“zime”***紫米***，為餐飲行業提供解決方案和深度服務。“其實我們紫米的名字比小米註冊還早7天。”採訪時，智慧宇宙工作人員說。

　　目前，本地生活智慧終端管理裝置在全球還處於發展階段，2013年，美國一家名為ElaCarte的公司自制平板Presto，可為餐廳提供解決方案，獲得了1350萬美金融資。紫米通過其旗下的“紫米派派”***平板電腦***，將餐廳各種資料上傳至紫米雲，再同步至其線上點餐應用中，以解決O2O閉環中最重要的商戶實時資訊問題。

　　這款產品首先可作為電子菜譜，能將紙質菜譜不能發揮的效能發揮到最大化，使用靈活。例如可隨時改價格、換圖片、換桌面，隨時上傳新菜品展示，進行評價與說明。其次是一個營銷工具，幫餐廳獲得會員，發放優惠券，抓取資料做商業分析，提高利潤和營業額。“就相當於一個高階sales，銷售機器人，可以與顧客做互動。”張武學說。

　　它還是一個平臺應用系統，通過大資料運營，平臺應用可延伸開發各種“長尾”，包括視訊拍攝、廣告、婚慶、手機移動定製餐品等，張武學希望它能改變傳統餐飲行業的生態。

　　儘管軟硬體結合的研發成本巨大，張武學仍堅持軟硬一體的理念，“蘋果為什麼穩定，三星為什麼就不行?就因為蘋果軟硬兩方面都是同一家公司做的。”

　　紫米的銷售眼下有兩個思路：將紫米賣給餐廳資訊管理公司，這類公司在中國不同地區有上千家，由他們打包後賣給餐廳，智慧宇宙充當供應商;做直銷，找大的連鎖店，將紙質的東西全部換成平板電腦，可以採用團購的形式。

　　張武學最近將紫米在長沙投放測試，有20多家餐廳在試用，反饋有好有壞，“產品暴露出問題了，這可說是不好的事，說明當初設計有紕漏;但也是好事，可以馬上改產品，繼續打磨。”而超出預期的是，市場的需求巨大，“當地很多餐廳在打聽，找著要這個產品。”

　　紫米是張武學心中一個面向未來的產品專案。他清楚在網際網路行業，產品銷售只是整個專案開始的第一步，真正的挑戰是後續服務。“我們已經花了兩年多的時間專心撲在這個產品上打磨，這樣我就有了先發優勢，而軟硬結合的東西也是有門檻的。我並不懼騰訊這種巨頭，騰訊擅長做C***Customer***端產品，它的優勢在我們B***Business***端領域發揮不出來。”

　　平板與餐飲行業的結合，張武學認為全球每年的營業額能高達20萬億人民幣。因為有了之前基伍國際市場的運作經驗，張武學將紫米定位於全球市場，深圳起飛、國際通用。“當有一天我們要把紫米推到海外去國際化時，至少亞非拉市場，我敢說，中國沒有幾個人能像我們這樣能迅速拿下。因為知識可以複製，經驗細節卻不能。”張武學還分享了他的雄心壯志：如果要成為一家行業領頭羊公司，每年連10%的市場份額都達不到，怎麼能對得起自己?

　　20萬億人民幣的10%是2萬億人民幣。張武學說，金錢可以改變事物，但不能移動所有的東西。“這個世界從來不缺錢、不缺人，但缺遠大的理想。”