豐田營銷渠道管理論文

　　在競爭日益激烈的今天，渠道對企業的生存與發展起著至關重要的作用，下面是由小編整理的，謝謝你的閱讀。

　　篇一

　　企業營銷渠道衝突管理策略

　　霍媛媛 李敬銀 李春寶

　　摘 要：在競爭日益激烈的今天，渠道對企業的生存與發展起著至關重要的作用，渠道管理已成為企業提高市場競爭力的重要因素，而能否利用好渠道衝突又是渠道管理水平的一個重要體現。本文分析渠道衝突的型別及原因，在此基礎上，提出解決渠道衝突的相應策略。

　　關鍵詞：營銷渠道，渠道管理，渠道衝突

　　引言

　　隨著全球競爭的加劇，資訊時代的來臨，幾乎所有的製造商和分銷商都意識到渠道建設的重要性。中間商在渠道的地位得到了前所未有的提高，有些甚至完全控制了製造商的行為。渠道設計和管理已成為企業適應環境變化戰略調整的一部分。營銷渠道對現代企業的重要性，在我國已經成為眾多企業的共識，並付諸行動。但是，企業在渠道管理實踐中，遇到了很多棘手問題，渠道衝突已經成為相當普遍的想象。因此，企業應正視渠道衝突，積極有效地解決渠道衝突問題。

　　一、營銷渠道衝突的內涵

　　營銷渠道是指產品或服務轉移所經過的路徑，由參與產品或服務轉移活動以使產品或服務便於使用或消費的所有組織構成。該定義是從生產商的角度來觀察營銷渠道的，它強調組織間的相互依賴，顧客導向以及過程觀點。

　　“衝突”***conflict***一詞來源於拉丁語“eonnigeer”，意為“碰撞”。在渠道研究域，衝突問題一直備受學術界的關注。眾多學者試圖從各種角度來界定衝突的概念。社會學家Levis A. Coeur認為衝突是為了價值和對一定地位、權力、資源的爭奪以對立雙方為使對方受損或消滅的對立和鬥爭。Rosenberg***1974***，Tybout和Stem***1975***，Brown***1977***都認為，渠道衝突是一渠道成員可察覺到另一個渠道成員在進行妨礙或阻止他實現目標的行為。

　　概括來說，衝突包含了以下基本要素：第一，被要求參與一些與個人的需要或利益不一致的行動;第二，自己的行為偏好和滿足度與他人的不相容;第三，彼此都需要某種供應短缺的資源，於是，每個人的需要都無法得到完全滿足;第四，忽略了共同行動，具有某些有偏見的排他性的行為偏好;第五，實現業績的過程中各方在功能或動作等方面必須相互依賴。

　　實際上，衝突是一種關係特徵，是從相互依賴中產生的，兩個毫不相干的人或組織是不會發生衝突的。這一特點指出了衝突的積極作用，為了達到共同的目標，各組織需要在相互間的不同利益中達成一致。

　　二、營銷渠道衝突的分類

　　合理的渠道衝突分類是有效把握衝突型別，制定相應策略，更好地進行衝突管理的基礎，下面分別從不同角度對渠道衝突進行了分類。

　　***一***按照渠道成員的層級關係型別劃分。這是一種傳統的分類方法，它可把渠道衝突分為水平衝突、垂直衝突和多渠道衝突。水平衝突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的衝突。垂直衝突是指同一渠道中不同層次的成員之間的衝突。多渠道衝突是指當某個製造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售其產品或服務時，發生在這些渠道之間的衝突。

　　***二***根據利益衝突與對抗性行為的關係進行劃分。學者杜茨根據是否存在利益衝突和對抗性行為進一步將衝突分為四種類型：衝突、潛伏性衝突、虛假衝突和不衝突。***圖1***象限Ⅰ，衝突，是指同時存在對抗性行為和彼此衝突的利益。象限Ⅱ，潛伏性衝突，是指存在衝突的利益，但不存在對抗性行為。象限Ⅲ，虛假衝突，發生在不存在利益衝突，但是雙方有對抗性行為的情況下。象限Ⅳ，如果對抗性行為和衝突的利益都不存在，那麼這種狀態就叫做不衝突。

　　***三***按照渠道衝突程度劃分。Warpath和Hardy在研究製造商和零售商衝突時提出了分析渠道衝突程度的一個被廣泛引用的框架。這一理論強調，根據衝突發生的頻率、激烈程度以及衝突事件的重要性，可以將渠道衝突分為三個層次：低度衝突區、中度衝突區和高度衝突區。衝突的強度是指衝突雙方爭執的激烈程度;衝突的頻率是指衝突發生的頻繁程度;衝突問題的重要性是指引起衝突的問題的重要程度。***圖2***

　　***四***按渠道衝突對企業發展的影響方向分類。按這種方法劃分，可以把衝突劃分為功能性衝突和破壞性衝突。功能性衝突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道夥伴之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動機的一種方法，通過提出和克服分歧，激勵對方並相互挑戰從而提高共同的績效。破壞性衝突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為，並超過了一定的限度，對渠道績效水平和渠道關係產生消極的破壞性的影響的一種衝突狀態。

　　三、引起營銷渠道衝突的原因分析

　　***一***渠道衝突形成的微觀原因。渠道衝突產生的微觀原因可以歸結為彼此之間的差異性。渠道成員之間的差異性越大，越難達成一致的協議。具體說來，渠道成員之間的差異主要有：

　　第一，角色不一。渠道成員的角色是指它在渠道中應承擔的任務以及使每一個渠道成員都可以接受的行為規範。如果渠道中一個成員的行為，超出了其他角色成員預期可以接受的範圍，就會出現角色不一致。渠道中的每個成員都充當著不同的角色，並按照角色的要求而行動，但是不同成員的角色差異也會引起衝突。

　　第二，主觀體驗差異。由於個性、背景、態度和敏感程度等方面的差異，不同的人會有不同的主觀體驗。在營銷渠道中，針對同一種刺激，不同的渠道成員可能會有不同的感知和對感知的不同理解，進而有可能產生不同的行為。

　　第三，目標差異。渠道成員在各自的經營過程中所設定的目標不一致，也會引起渠道的衝突。如，製造商的目標可能是為了市場份額，而分銷商是為了短期的銷售利潤。

　　渠道成員除了有一個共同的目標***如滿足共同的最終顧客的需求，提高渠道效率和競爭力***，還有各自的特定目標。當渠道成員的目標之間不一致或不相容時，就容易產生衝突。

　　第四，渠道控制的影響。大多數廠商與其渠道成員的關係實質還是一種交易關係，一種控制、反控制關係。由於缺乏“雙贏”的觀念，廠商與其分銷商之間的衝突主要表現在權利及其相關“利益”上的衝突。還有許多下游渠道成員缺乏商業信用，使得廠商無法及時獲得回款而導致廠商與渠道成員相互間的信任程度及渠道成員對廠家忠誠度的下降。

　　第五，期望差異。一個渠道成員會對其他成員的行為有所預期，並根據預期採取相應的行動。如果預期有誤，他就會採取錯誤的行為，他的錯誤行為又會導致其他成員採取錯誤的行為，由此產生衝突。

　　***二***渠道衝突形成的巨集觀原因。任何一個企業都是生存在一定的環境中，受到外部環境的影響。營銷渠道作為一個實體組織也不例外，渠道成員的行為必然受到外部環境的影響，如國家的大政方針、法律等。由於它是對渠道整體的影響，在此我們不做詳細介紹。

　　四、營銷渠道衝突管理策略

　　***一***渠道衝突處理策略。通過前面的分析我們知道，渠道成員之間的衝突可能是由客觀原因引起的，也有可能是由主觀原因造成的。作為不同的企業，由於在渠道中的角色和地位不同，渠道成員之間總是存在發生衝突的可能性。渠道管理者可以通過以下幾種方式預防和處理衝突、特別是破壞性衝突的發生。

　　第一，設立超級目標。所謂超級目標是指單個公司不能承擔，只能通過合作才可以實現的目標。如果存在這樣的目標，即使渠道成員意識到彼此之間存在著差異***潛在或是知覺的衝突***，他們也會為了實現超級目標而容忍差異。

　　發展超級目標，猶如生死存亡的關鍵時刻，“攘內必先安外”。因此，發展超級目標一般僅適用於化解外部衝突。比如，當某廠商的渠道系統遭遇另一廠商渠道系統的強力挑釁，以至於可能“渠毀廠亡”的情況下，發展超級目標就是渠道系統內的所有渠道成員立即放棄內部鬥爭，全力以赴抵制外來的“侵略”以求生存。

　　第二，協商談判。談判的目的是為了停止渠道成員之間的衝突。從本質上來講，渠道成員間討價還價的一種方法便是談判。談判過程中，一般情況下，為了避免衝突發生或者是避免已發生的衝突愈演愈烈，每個渠道成員都會放棄一些東西。然而，通過利用協商談判來解決渠道衝突，應該由渠道成員的溝通能力和他們是否依然保持願意合作的意願來決定。

　　第三，加強溝通。從本質上來講，勸說是提供溝通的機會為那些存在衝突的渠道成員。強調的是通過勸說來改變其行為而非資訊共享，同時也是為了減少有關職能分工在渠道系統中引起衝突。勸說使各渠道成員清楚地認識到本身渠道系統的層級，自然而然必須遵守相應的遊戲規則，需要扮演自己相應的渠道角色。

　　***二***渠道衝突的激發策略。渠道衝突並不總是有害的，當渠道衝突控制在一定程度一定範圍內時，事實表明對渠道績效的影響是正面積極的。提出下列建議：

　　第一，科學合理地設計營銷渠道結構。在傳統的研究中很少把渠道結構設計與渠道行為聯絡起來。然而，由於營銷渠道結構設計界定了渠道成員間的相互關係，規定了渠道成員的角色和享有的權利，是渠道成員行為的空間和基本影響因素，所以，一個科學合理的渠道結構設計將有助於預防、消除渠道衝突。

　　第二，進行渠道激勵。渠道激勵也是廠商解決渠道衝突和利益矛盾的一種手段和方法。廠商可以通過渠道激勵來平衡和化解渠道運作過程中所出現的利益衝突，對渠道利潤進行重新分配，力圖以此調動各渠道成員的積極性、主動性。

　　第三，建設有利於溝通的機制環境，通過渠道成員之間進行頻繁的交流，發現問題。

　　第四，利用小道訊息等非正式的傳播渠道傳播一些非真實性資訊，促進渠道活力。

　　第五，進行定性和定量雙重分析。根據杜茨模型，我們可以知道其分為四個象限：衝突、潛伏衝突、虛假衝突、不衝突，從而我們可以對渠道衝突進行定性分析。根據渠道衝突水平示意圖，可知衝突有高度衝突、中度衝突、低度衝突，這樣我們可以根據相應指標進行定量分析，從而更好地掌握衝突的激烈程度。

　　主要參考文獻：

　　[1]許傳久。通脹背景下營銷渠道衝突管理的對策[J].中國商貿，2010.

　　[2]金濤。企業營銷渠道衝突的管理研究[J].中小企業管理與科技，2010.

　　[3]羅富文。企業營銷渠道衝突的理論研究[D].廈門大學，2006.

　　來源：《合作經濟與科技》2011年第19期

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