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　　市場定位是營銷理論中的一項重要內容，為市場營銷的總體戰略服務。下面是小編給大家推薦的，希望大家喜歡!

　　篇一

　　《淺論中小商業銀行的市場定位》

　　[摘要]中小商業銀行是各國金融體系中一支重要的力量。在各發達國家的金融體系中，既存在著資產規模巨大、躋身世界500強的大銀行，也存在著數量眾多、種類齊全的中小商業銀行，它們對促進經濟和金融的發展起到了不可替代的作用。中小商業銀行和大銀行共同組成了發展國民經濟必需的銀行體系。中小商業銀行的市場定位對銀行體系健康有序的發展有著重大意義。在當前金融業競爭日趨激烈的背景下，只要恰當定位中小商業銀行市場，立足中小企業和個人金融服務，不斷創新金融工具，中小商業銀行在我國仍有巨大的發展前景。

　　[關鍵詞]市場定位;服務創新;融資

　　一、引言

　　儘管中小商業銀行在銀行業發揮著越來越大的作用，但是由於中小商業銀行資金不足，缺乏競爭優勢和平等待遇，還存在很多急需解決的問題，特別是加入WTO後，這些問題更加突出。伴隨著我國加入WTO後的金融開放程序和我國《中小企業促進法》的頒佈實施，中小商業銀行的生存和發展再次引起人們的普遍關注。立足前者，人們更多地為我國中小商業銀行的生存空間擔心和憂慮，立足後者,政府為促進我國中小企業發展有可能加大對中小商業銀行的扶持力度。“喜憂參半”正是我國中小商業銀行所必須面對的處境。

　　國外優秀同業的經驗表明，對於提前轉型成功的銀行來說，總能獨享豐碩的成果，即搶在競爭對手前進入利潤豐厚的中小企業客戶市場，實現公司銀行業務盈利的持續增長***李浩，2006***。

　　銀行業的激烈競爭，在某種意義上就是服務上的競爭。在資產、規模、人才、技術等方面都處於相對劣勢地位的中小商業銀行，為了生存和發展，必須堅持不懈地推進服務創新，全面提高現代金融服務的效率和專業化水準，在競爭中實現新的跨越***李辛培，2005***。

　　因此，應推動中小商業銀行上市和引進外資，通過修訂相關規章制度激勵中小銀行參與公平競爭，鼓勵股份制銀行在全國設立分支機構，促使中小銀行組建資產管理公司，積極化解不良資產，以促進中小商業銀行健康發展。

　　二、中小商業銀行發展趨勢

　　中國城市商業銀行從1995年出現到今天已經第13個年頭了，可以說當前城商行已經走到了發展的十字路口，也就是發展的關鍵期。城商行面臨很多的問題需要明確，其中一個被大家討論最多的問題是城商行未來的發展模式，也就是“大而強”和“小而強”兩種發展模式的選擇問題。我們有100多家城市商業銀行，不可能將來都成為工農中建這麼大型的銀行。

　　為此，銀監會提出了一系列的標準和評級，對於好的銀行，可以跨區域發展。但是我們需要強調的是，不管城商行確定怎樣的發展戰略，都要根據自己的實際情況。城商行要考慮多樣化的發展模式，目前有以省級為單位的統一法人模式：如徽商銀行，採取這種模式要強調自主原則和市場原則;還有一些地區探討在獨立法人機構的前提下，聯合起來成立一些IT中心、培訓中心、產品開發中心，這樣可以降低成本，提高效益，在一定程度上，還可以形成統一的品牌，山東的城商行目前已經開始探索這種模式了。

　　此外城市商業銀行未來的發展要注重推進流程銀行。在流程改造方面，大銀行和中小銀行，制定的目標和方式、方法都不太一樣，因此中小銀行要結合自己的實際情況，結合自己的長遠發展戰略很好地考慮這個事，使得我們的業務流程能夠適應城商行未來的發展。現在大部分城商行都著眼於未來的跨區域發展，但跨區域發展對我們的城商行提出了三個方面的能力要求:公司治理;內控;IT系統。這都需要我們的城商行在流程上加以改進和變革。

　　三、中小商業銀行的市場定位

　　市場差異是非完全競爭市場結構形成的基礎，也是中小商業銀行賴以存在與發展的基礎。銀行業的產品一方面具有同質性，另一方面，它雖然不像企業生產的商品那樣具有明顯的品牌，但是金融產品的期限、風險、流動性、最低投入、收益方式的差別卻是相當顯著的。

　　1.中小企業金融服務

　　中小型工業企業在全國工業總產值和實現利稅中的比重分別為60%和40%左右，並提供了75%的城鎮就業機會和約60%的出口，特別是20世紀90年代以來，我國工業新增產值的76.7%是由中小企業創造的。多數中小商業銀行都將自身定位於“為中小企業服務”，時間證明了這一定位的正確性。在金融市場上，中小企業對銀行的選擇往往地理條件作為重要參考，一般情況下都從臨近的銀行籌措資金。受銀行選擇面的限制，中小企業對銀行有較高的忠誠度，這一點若能為中小商業銀行充分利用，不僅可以保證穩定的客戶源，而且能夠取得較高的利潤率。從中小商業銀行角度看，由於委託管理層次少，與客戶地域聯絡密切，熟悉客戶與經營狀況等特點，決策迅速，容易監督，能有效避免“資訊不對稱”所帶來的逆向選擇和道德風險，比較適合為中小企業服務。中小商業銀行與中小企業的匹配性決定了實力雄厚的大銀行在為中小企業服務等方面並不佔優勢，數量眾多的中小商業銀行才是其中的主力軍。

　　2.開發社群金融服務

　　立足社群，根據社群企業和個人的金融需求，圍繞金融產品功能的擴充套件、延伸和交叉補充，重點開發金融產品的附加價值，創新銀行服務產品，同樣是中小商業銀行的市場所在。

　　中小商業銀行要充分利用社群內有限的經營網點為社群內中小企業和個人提供全方位金融和資訊服務。可以通過授信、承兌、貼現、信用證、保函等多種方式加強對中小企業的資金支援和金融配套服務;通過舉辦各類培訓班，為中小企業提供巨集觀、企業改制、金融信貸、財政稅收、市場營銷、投融資運作等方面的培訓，提高企業管理水平和創新能力。利用自身資訊量大的優勢，在資金融通、資產重組、財務管理、專案評估、技術轉讓及政策、、法規等方面提供諮詢服務;利用計算機網路等先進手段為中小企業提供政策、經濟、金融、科技、專案、市場等資訊服務。

　　圍繞個人金融產品需求，應著力發展代人理財等銀行業務。隨著我國國民收入的增加和結構的變化，民營經濟的發展，金融改革的深化，消費者越來越高、越來越新的服務需求，商業銀行經營範圍一定會逐步拓寬。因此，中小商業銀行應早做準備，抓住更多的市場機會。目前可以介入的個人金融服務包括資訊諮詢、創業扶持、代理支付、消費信貸、資金匯兌、銀證轉賬、商業調查等等。

　　3.開通網路金融服務

　　傳統銀行的競爭力主要在於資產規模、機構網點、地理位置等，但網路銀行的低成本與個性化的服務能力，使銀行的核心競爭力發生轉移，從而改變傳統銀行依靠營業網點的擴張方式。因此，網路銀行將為中小商業銀行贏得競爭優勢。中小商業銀行要通過發展網路銀行，充分利用IT優勢，實現無網點業務擴張，通過利用設計的軟體系統，使客戶在辦公室進行查詢、轉賬、資金交易等業務，在網上也可以享受這些服務，從而進一步突破業務的地域限制。這是中小商業銀行揚長避短，與國有獨資商業銀行競爭的重要手段之一。

　　2006年，我國網上銀行發展迅速，網上銀行的交易額和交易筆數大幅增長，企業網上銀行仍然佔據市場主體，但個人網上銀行市場潛力巨大。2005年企業網上銀行的交易額佔了總交易額的96.7%，達70.2萬億元，較2004年增長21.3萬億元。2005年中國個人網上銀行發展非常迅速，尤其是招商銀行、工商銀行和農業銀行個人使用者增長率都超過50%。個人網上銀行市場規模增長速度很快，增長率已達到300%。個人網上銀行使用者增長速度更快，截至到2005年底個人網上銀行使用者已達3460萬戶，較2004年增長103.5%，佔網際網路使用者的38.7%，交易額也從2004年6000億元增長到2.4萬億，增長率在300%。未來四年內，企業網上銀行市場將呈平穩增長態勢，而個人網上銀行市場將繼續快速增長，在2007年～2008年之間，市場交易額將接近成倍地增長，之後有所平緩，到2010年個人網上銀行交易額預計有望超30萬億。

　　此外，各家網上銀行還積極與電子商務企業結成合作夥伴，以“結盟”的形式開拓網上銀行市場，如工行牽手搜狐、阿里巴巴，農業銀行聯姻盛大網路等。網上銀行業務正在實實在在地轉變為一項能夠帶來實際利益的業務運作，甚至成為了商業銀行的形象品牌和市場競爭的利器。

　　4.採取聯合金融服務

　　中小商業銀行的聯合並不一定是併購，中小商業銀行可以探索多種形式的同業合作，拓展業務範圍和經營空間，增強競爭實力。

　　***1***應該加強中小銀行間的合作。通過建立戰略聯盟，提高了中小銀行競爭力。中小銀行間通過建立虛擬組織、統一科技電子化建設、統一業務標準、統一業務憑證、統一資訊披露，提高社會信譽度。此外，中小銀行間通過區域性的互相代理等方式進行合作，共同拓展業務空間，解決匯路不通的問題，開展原來因為勢單力薄而無法承擔的業務，如共同貸款、聯合承兌等。

　　***2***積極與四大國有商業銀行和外資銀行合作，探索國有商業銀行或外資銀行入股中小銀行的合理方式，使城市信用社、城市商業銀行、農村合作銀行或農村商業銀行在保持法人資格的同時，以實力雄厚的國有銀行和外資銀行為後盾，樹立良好信譽，同時也有利於解決科技開發、人才培訓等方面的難題。

　　***3***通過與證券、保險等非銀行金融機構建立戰略聯盟，代理這些非銀行金融機構的產品，如代為銷售保單、代理基金的銷售和贖回等。這樣可以增加中小銀行的業務品種，為客戶提供便利。

　　總體上看，我國中小商業銀行在整個銀行體系中的數量還不夠多，所營業務也尚不豐富。如何發揮自身小而靈活的優勢，更好地服務於社群，提供人性化的產品，是當前我國中小商業銀行得以生存和發展的關鍵。

　　四、結束語

　　當前，中小商業銀行面臨著激烈的競爭，任何安於現狀、不求進取的想法都不利於中小商業銀行的發展。但加快發展必須堅持以依法合規、加強管理、防範風險為前提。從目前實際看，中小商業銀行發展中值得關注的不是發展的動力不足，而是發展中的衝動，往往因渴求發展而忽視穩健的問題。所以我們中小商業銀行一定要處理好發展、效益與穩健三者關係。一是決不以一時的發展、效益為代價而破壞穩健的基礎。發展是建立在穩健發展上的發展，效益是建立在穩健基礎上的效益，是實實在在的增長速度，是一種長期的、可持續的發展。辦銀行一年好不算好，二年三年好也不算好，只有年年好才算好。二是決不以犧牲合規合法經營來換取一時的發展和效益，發展要行之有道，效益要取之有道。依法合規經營既是發展的需要，也是保護幹部的需要。三是堅持實事求是原則，量力而行，做力所能及之事，不片面追求速度，不搞高指標，不盲目追風，腳踏實地幹工作。這樣才算是走高質量的發展之路。

　　參考文獻:

　　[1]李浩:商業銀行發展中小企業客戶戰略思考.金融時報，2006-06-19

　　[2]李辛培:淺議中小商業銀行服務創新的必要性.經濟師，2005年第1期

　　[3]央行課題組:進一步發揮現有中小商業銀行的作用.中華網，2002-09-05

　　[4]當代金融家月刊,2005年第10期,第100頁

　　[5]樑燕:淺論中國中小商業銀行市場定位.時代金融，2006年第5期，51～52

　　[6]林毅夫:中小企業與中小銀行，經濟學訊息報，第四十一期，2006