酒店經營方法

　　酒店是一個以提供服務為生命的行業，所以它的產品演化最本質的形式就是服務。但凡產品均有一定的時效性，酒店的服務產品也不例外，小編下面就將酒店產品的時效以文字呈現給大家。

　　酒店季節經營策略

　　酒店的時效性最直接的反映就是酒店的淡、旺季之分。而各個階段的經營策略一定要有所不同，這就要求我們一定要在旺季來臨時採取必要的旺季經營策略，以提高酒店的收益率。而淡季的時候我們又該採取哪些有別於旺季時的策略呢?在這裡可以拿兩個影響酒店收益率的因子出來闡述一下：

　　出租率和平均房價。

　　在淡旺季的時候出租率是一個重要的可控的變數因子，但還不能說它是衡量一個酒店生意好壞的重要標準。出租率好的時候自然酒店的生意就很好，這句話說給不懂行的人聽好像是個真命題，但真正做過酒店的人就會知道出租率它反映的只酒店經營的一個方面。我給個公式大家就明白了：

　　出租率*平均房價=收益率***實際入住/總房間數=出租率、客房總營收/總房間數=平均房價***

　　很多時候我們會拿這個公式來反映一個酒店的收益管理，酒店的收益管理就是“五個最”;即酒店的產品能在最佳時機，以最好的價格，通過最優的渠道，出售給最合適的顧客，以實現酒店收益的最大化。

　　下面就對這兩個變數因子做一下分析和總結

　　旺季的時候我們自然不愁出租率的高低，但旺季就是說我們的收益率一定要有所提高。一味的提高出租率並不是一個聰明的做法，因為酒店的容積率會有一定的極限，容積率的範圍就在那兒，無論再想提高出租率也不大可能實現突破性的進展***容積率最簡單的說法就是當天最大的客流量***。我以為酒店在旺季的出租率應該限制在一定的範圍，超出預警值就應該引起我們房控的足夠重視，否則會引起很多不必要的麻煩甚至是直接的經濟損失。酒店在旺季的時候最重要的是在預警值範圍內保持長期的穩定性，最該著手抓的工作應該是我們的平均房價。從整體上看雖然從數學關係表明出租率與平均房價是一個反比例的關係，但在旺季的時候如果我們能保持一個合理的出租率，然後爭取平均房價有所提升，那將對我們的收益率會有很大的幫助。而平均房價從哪些方面著手是我們最應該具體考慮的問題，如何提高平均房價?我將會從以下幾個方面來著手總結：

　　1、首先我們要分析我們酒店的客源結構。酒店的客源結構裡哪些可以在旺季的時候提高價位，哪些不可以調價，我們要從整個酒店的利益出發來有針對性的選擇。例如會議旅遊團隊房價較低，我們可以適當提高。具體提高多少要根據每家酒店的實際情況而定。酒店的上門散客、酒店的會員客人，酒店的協議客人等等，細細分析一下，我們就會發現有很多可提價的空間，如果擔心提價會帶來一定的客源流失，不要擔心，這是我們優化客源結構的最好時間，把平時一些房價較低的客源正好歸歸類，根據貢獻量與他們進行調價通知並決定對此客源的去留。

　　2、調價的過程中我們要適當的做一些宣傳促銷來輔助房價的上升，留給客戶一個心理的緩衝與過渡，讓客戶的心理落差不要太大，讓客戶對你的產品繼續保留一個期許。例如被調高的會員房價我們可以採取在官網上開展一些優惠活動，例如電子抵扣券、代訂景點門票火車票等一些附加值服務，讓客戶的注意力轉移到她能享受的服務上面來，這樣房價被提高了也不至於客戶產生下次不想再消費的念頭。

　　具體的收益管理還可以從以下幾方面著手考慮

　　1、對市場和顧客細分並進行需求預測

　　收益管理背後的概念是通過定價的差別來有效地管理收益和庫存，而它的基礎是被選擇出來的細分市場的需求彈性”。每一酒店有其自己的市場定位，但顧客的分類、來源渠道和消費特點仍有許多不同之處。不同類別的客人消費的需求、價格和消費特點也有很大的不同，因此其消費行式為模也不一樣。科學地對市場和客人的細分，為酒店控制資源、提高收益提供準確的資訊來源。在細分市場和客人資訊的基礎上，就能對不同類別的客人需求進行相對準確的預測，並採用不同的預售方法和價格差異化的控制，實行動態管理和邊際收益管理，讓資源的使用風險最小化。如果資源使用風險能做到了最小化，則酒店收益的預期就可以樂觀其成了。

　　2、要調控好門前散客的入住比率

　　平均房價和平均入住率是影響酒店房務收益的兩大因素。而門前散客的房租收入又對酒店的平均房價有重大影響。因此應適度調控好協議客人和門前散客各自的入住比率，才能達到酒店平均房價的最大值。在酒店中，一般協議客人房價要低於門前散客房價，而協議客人通常是由營銷部洽談聯絡，由於市場競爭激勵和酒店管理當局對營銷部門的關注力度和工作壓力加強，營銷部門會不斷地千方百計地擴大協議客人的覆蓋面並以此作為部門的工作業績。隨著營銷部門協議客人覆蓋面的增加，門前散客的入住率會一路走低。如果要保障酒店平均房價的最大值，就需要酒店當局出面加以協調，並根據市場情況和營銷、前廳各自的房租收入歷史資料進行分析，理清合適的前廳散客入住比率，才能防止前廳散客入住比率不斷下滑的趨勢。在實施前廳收益管理時，這個問題應引起酒店管理當局的足夠重視。

　　3、動態的價格設定

　　價格是顧客最敏感的消費因素，是銷售最直接的管理槓桿，是酒店贏利增減的主要手段。現時在供大於求、競爭激烈的市場態勢下，幾乎所有酒店都對價格管理由單一靜態價格發展為多重價格，有市場競爭力的優化價格。動態價格包括了協議公司散客優惠價、旅遊團隊房價、會議團隊房價、長住客房價、散客浮動價等。對於酒店來說，在制定動態價格時，最有參考價值的資料資料是同一地區同星級的競爭對手酒店的分類房價。

　　4、超額預訂控制

　　由於預售和實際入住存在一定差異，因此酒店通常實行一定比例的超預訂以減少這種預售和實際入住差異時的損失。超預訂的比例究竟多大才合適，就依賴於前廳和營銷部門的協作，對歷史資料的分析以確定一個基本合理的概率。

　　這方面的工作可以從幾個方面入手：

　　核對預訂。有些客人提前很長時間就預訂客房，在入住前這段時間內，會有一些客人因為種種原因而無法近期抵達或者取消了旅行，但不是所有客人都會主動通知酒店。前廳部要在客人抵達前通過電話與客人進行多次核對，一旦變更迅速作出調整，並通知相關部門將客房重新預訂或銷售給其他客人。

　　增加保證類預訂。預收保證金或要求信用卡擔保，將風險合理轉嫁給客人，尤其在酒店營業高峰如節假日、當地重大經貿活動時，更需如此操作。

　　加強與營銷部門協調。由於大部分預訂客人由營銷部門的協議單位操作產生，而營銷部門的各位營銷員為了擴大本人業績，一般會放寬要求給協議單位，所以有必要在產生超額預定時加強與營銷部門的溝通，加強對超額預訂的控制，減少酒店損失。

　　一般超額預訂數公式如下：

　　超額遇到房數=預訂臨時取消預訂房數+預計預訂而未到的客人房數+預計提前退房數-預計延期離店房數。

　　上述公式每一因素都有“預計”二字，要解決好這一問題，儘可能做到準確並不容易，這就要靠歷史資料***各個營業時段營業數字***的積累和分析，並加強前廳與營銷部門的溝通，確定一個大體合適的比例。

　　5、節假日和重大活動的價格需求控制

　　節假日和市場的重大活動往往是酒店獲利的最佳時段。如何利用這一時段獲取最大收益，是酒店管理當局和前廳部最佳發揮管理收益效能這一系統的時候。這一時段的管理格言應該是“該出手時就出手”，該提價時就提價，不必過多考慮其他後續影響問題。否則時不待我，機不再來。在一個市場短暫的“求大於供”的時機，最基本的消費心理就是“求”而不是“供”。

　　6、團隊銷售和銷售代理的管理

　　對於團隊銷售如旅行社的旅遊團隊價格，應根據每一階段的市場變化，主要是該旅行社的消費總量和酒店的平均入住率、平均房價的漲落情況和本地市場的經濟景氣指數，適時進行調整控制。而對於銷售代理如網路訂房中心代理，則可每年進行一次市場情況分析後重新調整新一期的價格。

　　7、充分使用網路訂房和訂房中心的資源

　　網路訂房和訂房中心的出現和發展，是經濟市場化的一種必然和進步，也是經濟市場化行業細分的一種結果。當今國內兩大網路訂房公司攜程和藝龍，佔據了網路訂房業務的80%以上市場份額，它們通過資本運作引進戰略投資者並且股票上市，已站穩了市場地位。這些網路預訂房“中間商”的出現，對於單體酒店或酒店集團的成員酒店來說，都是一種可供利用的成本低、收益較好的資源，對於酒店原有的各種營銷手段是一種有益的補充。這些網路訂房公司起碼都彙集了數千家酒店的預訂網路，一方面為顧客提供更大的選擇空間，貼近了顧客的消費心理需求，另一方面又是單體酒店或酒店集團自辦的預訂網路規模無法比擬的，即使是國內最大的酒店集團，屬下管理酒店也不過百十來家。我們完全沒必要去介意網路“訂房中間商”存在和發展會拿走酒店的一部分利潤。天下沒有免費的午餐，有得必有失，我們應採取一種“各盡所能，各取所需”的態度，鼓勵成員酒店與之合作，共榮共生，一起發展。

　　按照美國康奈爾飯店管理學院飯店業研究中心的比爾.卡爾頓在最新撰寫的一份報告中預測：未來幾年，有20%以上的客戶將通過預訂在網上完成。 而這一比例在2002年是8.34%。而在東方嘉柏成員酒店的經營報表中，我們可以發現，有相當多的酒店，通過攜程、藝龍和其他訂房中心的訂房量已達到10%--11%左右。因此，對酒店而言，不管是單體酒店或集團公司成員酒店，我們應充分使用這些網路訂房代理的資源，以增加酒店的收益率。

　　8、酒店附設資源管理

　　酒店的附設資源主要是指客房之外的餐飲、娛樂設施和會議設施。這些附設資源對於前廳部的銷售來說，也是一種很好的產品資源。前廳在實施收益管理時，應邀請前廳員工熟悉酒店這些附設資源的情況、銷售價格政策和價格細則，並對前廳員工進行營銷培訓，掌握營銷技巧，才能有針對性地開發這些資源的銷售。

　　9、經營狀況比較和分析

　　前廳部應將每一月的各種經營資料，包括入住率、各類房間、顧客細分、各種附設資源銷售情況橫行於歷史上的資料進行比較，最主要是與上一年資料進行比較分析，再結合市場上同類別的競爭對手酒店的資料進行細緻分析。把這些有參考價值的營銷資料作為前廳制定各時期房價政策的決策依據，並向酒店管理報告。

　　10、結合顧客價值的收益管理

　　不同的顧客的價值是不一樣的，有時顧客的價值不能簡單地用一項利潤指數加以界定。例如在二線城市的酒店，外國客人比較少，這時如果酒店懂得用更優惠的價格吸引較多的外國客人入住，即使這些外國客人的入住價格低於國內客人的價格，而他們帶來的酒店綜合價值，如禮貌禮節的感受，如外國客人的消費習慣的熟悉和借鑑，如消費理念和人文情調的播延，包括酒店外語操練的氛圍的改變等都會產生很好的綜合效應。