企業戰略制定的程式是什麼

　　企業戰略的制定是非常重要的，制定企業戰略有什麼程式呢?制定企業戰略的方法一般是什麼?小編為你帶來了“企業戰略制定程式”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　制訂企業戰略的三個程式

　　策略——計策、謀略。《孫子兵法》有云：上兵伐謀。戰爭講究謀略，謀略有大有小，大謀略叫“戰略”，小謀略叫“戰術”。戰略與戰術的區別是：戰略針對的是全域性、長期和基本的問題，而戰術針對的是區域性、短期和具體的問題。

　　高手下棋能夠看到五步之外。策略即是雖同步前進，但能夠見到三步之外的機遇。高明的企業家最有價值之處，就是能為員工、為企業找到三步之外的發展空間。

　　企業領導者或者經理人是勇於負責任的，勇於負責既體現為心態上的主動，也體現在行動上有策略性。所謂有策略，就是根據企業、員工的實際情況，選擇最有效的方法，有計劃和有步驟地鋪排教育培訓和發展過程，幫助企業、員工有效達成目標。

　　《禮記·中庸》說：“凡事預則立，不預則廢。”意思是說，任何事情如果能預先充分準備就會成功，否則就會失敗。“預”的過程就是制訂目標，設定策略的過程;設定策略不僅是勇於負責心態的外在展現，也是達成目標的一種重要技巧。人生有了目標，不等於目標就在自己手中了，必須考慮採取怎樣的方法、如何去實現，這就是設定策略。

　　策略緊跟願景和目標而先於行動。《孫子兵法》中有這樣一段話，充分說明了策略的重要性，這段話見於“始計篇”這樣寫道：“夫未戰而廟算勝者，得算多也;未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎!”孫武認為“廟算”基本上可以決定勝負。在開戰之前，“廟算”能夠勝過敵人的，是因為計算周密，勝利條件多;開戰之前，“廟算”不能夠勝過敵人的，是因為計算不周，勝利條件少。計算周密，勝利條件多的，可能勝敵;計算不周，勝利條件少的，不能勝敵，何況根本不計算，沒有勝利條件的情況!“廟算”是古代出師前在廟堂商議謀劃，分析戰爭情勢，制定作戰方略，排兵佈陣，計算得失，也就是設定策略。

　　策略的最高境界應該是《漢書·高帝紀》中那句膾炙人口的話：“運籌於帷幄之中，決勝於千里之外。”策略的重要性還可以從宋代詞人辛棄疾“事不前定不可以應猝，兵不預謀不可以制勝，”和《論語·述而》記敘孔子願意共事之人一定要“好謀而成者也”得到印證。

　　1965年，美國人發表了《企業戰略論》，從此，“戰略”這一概念進入企業領域。策略是指向目標的計劃，是實現目標有步驟的行動綱領。企業策略的概念包含了一個組織全面的目標、決策模式、業務領域、企業文化及企業本質。

　　糧草未動，策略先行。設定企業策略一般經過三個程式，其一，認知性程式，對組織外部環境和內部能力進行理性理解;其二，社會和組織化程式，通過有效溝通，取得一致性意見;其三，行政化程式，明確組織內部權利產生、保留和調任方法。

　　品績管理是一個有方向、有策略的過程，在此之前就應該謀劃在心了。品績管理是設定策略的發力點，在企業/組織行動之前就要著眼未來，運籌帷幄，以決勝千里。

　　企業戰略怎麼制定

　　本章的重點雖然是企業部門戰略，但讀者首先應該瞭解企業業務部門層次的戰略和公司層次的戰略之間的區別。

　　公司層次的戰略就像是一個系統化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它並不是各部門戰略的簡單加總。因為如果是這樣的話，公司的各部門將完全可以獨立運營。***實際上，由於擺脫了整個公司的負擔，它們或許能因此而運營得更好。***在制定各部門戰略的時候，公司領導應當充分考慮到各部門之間的互補關係。比如，在通用電氣，傑克・韋爾奇引入的無邊界理念確保了不同業務部門經理之間能夠經常交換彼此的看法，這就會大大提高各部門之間的協作性，使整個公司的智力資本得到更加有效的發揮。

　　公司戰略通常還會定義出該公司的經營範圍，也就是它希望涉足的領域。比如說，霍尼韋爾將自己定義為一家工業公司;在這種情況下，它通常不會進入消費品領域。

　　公司層次的戰略還會考慮到公司目前的業務結構，並根據當前的市場情況判斷是否應當對此結構進行改變以獲得更高的投資回報。比如，20世紀80年代的時候，里根總統的下臺意味著美國政府將大大削減國防預算，航空工業也將面臨著大規模的重組，也正是在這一段時間裡，通用電氣的表現給整個航空工業帶來了希望。傑克・韋爾奇認為，如果能夠將公司當時的財務和管理資源應用到其他領域的話，它們必將能夠帶來更高的回報。六西格瑪、數字化和優秀的人員選育流程的實施等工作使整個公司的經營業績得到了顯著提高。傑克・韋爾奇當時提出了一項建議，要求人力資源部門制定出一套系統的方案來進行人才評估，從而為培養未來的領導者打下基礎，今天通用電氣引以為榮的人員選育流程就是由此而開始的。最近，通用電氣又發起了尋找“未經打磨的鑽石的活動”，大力挖掘和培養那些以往沒有被發現的人才。他們可能由於一些無法控制的因素，比如愚蠢的上司，而正在自己的崗位上苦苦掙扎。這項活動將幫助他們找到一個更適合的工作環境，取得更大的發展，併為以後承擔更重要的工作崗位做好準備。

　　制定戰略計劃

　　當一個業務部門開始制定一項戰略的時候，它會清楚地列舉出該部門的發展方向：它現在處於一種什麼狀態，未來的發展目標是什麼，如何實現這個目標。在對戰略結果所需要的成本進行分析的時候，人們首先應當分析戰略實施過程中可能出現的風險，並同時考慮到可能出現的各種其他因素。戰略陳述應當詳細清晰地列出部門當前的市場地位，並對競爭者的優勢和劣勢進行分析。

　　一份業務部門的戰略計劃絕對不應當超過50頁的篇幅，而且應該非常容易理解。它的核心應該能夠被精簡到一頁紙之內，就像我們前面所談到的AT&T和汽車部件製造商的戰略計劃一樣。如果不能夠在20分鐘內用一種簡單而平實的語言描述自己的戰略的話，你實際上就等於沒有制定出任何戰略計劃。“但是，”有些人可能會說，“我的戰略方案非常複雜，不可能用一頁紙說得清楚。”這絕對是廢話。世界上根本不存在所謂的複雜的戰略，存在的只是對一項戰略的複雜的認識。戰略本身並不複雜。所有的戰略最終都可以被總結為幾塊簡單的基石。

　　拉里：一份優秀的戰略計劃就是你所希望採取的一系列行動。它就像是一幅描述清晰的地圖，應當能夠給你留下足夠的空間來進行調整和運營。而且，只有當你真正決定採取哪些具體行動，以及如何將其與公司的人員和運營現實結合起來的時候，你才能制定出具體的執行方案。

　　誰來制定計劃

　　一份真正有效的計劃應當是由執行者制定的。企業職能人員幫助收集資料和進行分析，但領導人員必須親自負責制定戰略計劃的核心部分，因為只有他們瞭解企業當前面對的商業環境以及組織的實施能力。他們在公司中扮演的角色使得他們更加容易引入一些新的思想;知道哪些提議符合市場實際，而哪些提議又是不切實際的;瞭解實施一項戰略需要企業具備哪些條件;能夠在不同的方案之間進行衡量;並解決規劃過程中應當考慮而又常常被忽視的問題。當然，並非所有人都可以通過學習成為一名優秀的戰略思想家。但如果能夠經常參與團隊作業，能夠得到一位對整個行業和企業自身所面臨的環境有著全面瞭解的領導人員的指導，並且能夠有效利用開放式對話***執行文化的核心***的話，每個人就都能夠在戰略制定過程中貢獻自己的力量，而且每個人都能夠由於成為這種談話的一分子而有所收益。

　　一個好的戰略制定流程是培養執行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁一頁的檔案所無法做到的。因為通過參與戰略制定流程，人們得到的不僅僅是對自己企業和市場環境的深刻了解，他們還學會了如何分析和判斷。如何將計劃綜合到一起?如何協調整個組織的運營?在回答這些問題的過程中，他們的判斷能力和感覺能力得到了進一步的提高。他們可以從錯誤中學習到很多經驗：“在做出假設的時候，我們為什麼沒有預見到可能的變化?”對這些問題的討論一方面可以激發人們的鬥志，一方面又能夠很好地培養整個團隊的凝聚力。反過來說，討論過程中產生的能量又可以對整個流程起到一種強化作用。

　　拉里：企業的領導者必須具有自行制定戰略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰略規劃人員，然後把這些成果據為己有。他必須在構建戰略的過程中肩負起必要的責任，並隨後──在大家就該戰略達成一致意見之後──負責制定出具體的行動計劃方案。

　　在霍尼韋爾，每次開始構思一項新的戰略計劃之前，我都會召集各部門的總裁、公司的戰略規劃人員，有時還包括一名職能人員，我們將就該計劃所面對的一些關鍵問題達成一致。在計劃完成之後──我在公司層面上進行公佈之前──每位領導都會與自己的下屬一同對該計劃進行一番評估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實施者是他們。

　　制定戰略計劃中的注意事項

　　拉里：在霍尼韋爾，人們制定戰略計劃總是會給予經濟環境、競爭形勢以及為什麼有些公司會比另外一些公司更為成功等問題特別的關注。在制定計劃之前，戰略規劃人員會首先收集大量有關經濟環境的資料，比如說，我們要進入的市場是一個增長型市場還是萎縮型市場?如果某項業務所處的市場每年的增長率只有2%，則除非能夠推出新的產品或者是非常有力的戰略，否則你將很難超過這一水平。比如說，霍尼韋爾的汽車製造部門就是如此，它當時處於一個增長非常緩慢的行業領域裡，所以我們就大大降低了該部門的利潤指標，並同時減少了它的資源佔有量。

　　在制定戰略計劃的過程中，規劃人員還要列出該部門的市場份額，這在很大程度上反映了該部門是處於市場領導地位，還是一個無足輕重的小卒。市場份額是最有力的評判標準，顯然，它會在很大程度上影響到一個公司的戰略計劃。如果某部門在市場上所佔的份額很低，而它又處在一個高速增長的市場環境當中，則戰略計劃的主要目標就應當是提高該部門的市場佔有率。而且它還應當詳細表明，在過去的一年中，該部門的市場佔有率是增加還是減少。

　　戰略計劃還應當包括對該業務部門主要競爭對手的評估。畢竟，在你構思戰略的時候，你的競爭對手也在準備採取行動。對於霍尼韋爾的航空電子工業部門來說，它在制定戰略時就對自己的競爭對手***Rockwell Collins和法國的Thalen***進行了詳細深入的分析。

　　戰略分析的下一個問題是：什麼樣的公司能夠在這個行業的當前環境下取得成功?它們的成本結構如何?是否有革新性的技術、成熟的分銷系統，以及一個全球化的戰略方案?換句話說，那些在本行業中取得成功的公司與不成功的公司之間的主要差別是什麼?

　　在制定戰略時，你不能只是胡亂拼湊起一份計劃，然後等著奇蹟發生。一開始就要確定明確的目標：你希望達成什麼目標?我們需要在哪些方面取得進一步的改進?這項計劃對我們的真正意義在哪裡?目標越詳細清晰，你取得成功的希望也就越大。

企業戰略制定程式