領導力開發有什麼病因

　　面對複雜、多變的內外部環境,領導力開發成為各企業共同的選擇。企業領導力開發實施中,有效性是各企業關注的核心問題。儘管企業帶著最為良好的目標，在時間與金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在三個嚴重的瑕疵。那麼?

　　過去幾年，領導力是企業管理中最為熱門的話題。企業發現這些不易複製的能力是組織成功的關鍵，都希望高管人員知道怎樣去駕馭領導力。結果，領導力開發成為一筆很大的生意：僅在2000年，領導力教育與開發就耗費了企業500億美元。

　　資料顯示，由於對內部領導者的能力不甚滿意，企業正努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，完全不考慮從外部空降過來的高管人員失敗的機率要遠遠高於內部提拔。這幾年高比率的CEO離職固然有其糟糕業績的影響，但背後也隱藏著一個問題：如果企業善於從內部培養領導力，如此高投入的領導力開發因何收到讓人沮喪的結果?

　　我們發現，有3個病因導致企業領導力開發的失敗。這裡的病因是指組織在培養領導力的效果及方式上存在的系統問題。也就是說，儘管企業帶著最為良好的目標，在時間與金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在嚴重的瑕疵。

　　領導力開發病因一：權力導向的思維定式

　　在領導力開發中，傳統的管理方式經常與新現實發生衝撞。當高管人員試圖控制解決這個問題時，權力導向思維主導下的領導力開發就會由於沒有真正理解責任與義務的分享而走向失敗。

　　這個病因如何影響公司的領導力開發?在一個製造業財富50強企業，配備了負責區域運營的領導者、業務線的高階經理人員以及職能部門的高管人員。這一複雜的組織架構，導致領導力開發活動出現了很多權力中心，而每一個權力中心偏偏又缺乏一個對領導力開發專案的一致性認識及戰略協調。

　　這種多權力中心使領導力開發變成形式化。CEO找到管理專家，管理專家告訴他：我很樂意完成“領導力CEO”的職責，建立相應的領導力開發系統。而各個區域與業務負責人卻謹慎地控制自己在領導力開發中的參與程度，僅僅對所在業務單元內有利時才會參與。

　　人力資源高階副總裁在勞工關係上非常精通但卻不諳熟領導力開發。結果，無論在領導力開發上成功與否，他都會感受到這位“領導力CEO”的壓力。慢慢地，HR高管開始對關鍵資訊有所保留，如已經確定的高階管理人員的候選人名單和已作為企業下一代領導者來培養的關鍵崗位經常空缺。

　　權力導向思維導致一個真空狀態的CEO、間歇參與的直線經理、內部惡性競爭的人力資源部。具有高潛力的領導者就陷入困境：不知道企業對自己的期望是什麼、不能將企業的領導力專案目標與企業利益聯絡在一起。企業對領導力開發專案的投入也缺乏最基本的診斷。結果，CEO、HR高階副總裁均被解僱，負責領導力開發的主管也回去繼續他的學術研究。

　　如此混亂的狀況發人深省：誰應該對這樣一個結構複雜的全球性大型企業的領導力開發專案負責?

　　乍看一下，人才開發肯定是由CEO負責——確保領導力開發在企業範圍內的信度與權威。最典型的例子是GE在傑克韋爾奇任內的做法。韋爾奇在500名高管面前做過這樣的評論：“人才都是我的，你們只管租借他們。”但CEO單獨負責新領導者的開發既不現實也不可能。一方面他們缺乏人才培養的專業知識，另一方面，CEO的時間投入也存在困難。

　　相反，直線經理非常瞭解他們的員工，可以觀察到他們在日常工作壓力下的表現，也知道做得最好的員工有機會晉升到最高層。但卻沒有一個直線經理能夠預測誰能夠在企業層級上去管理一個專案、一個職能部門甚至一個企業。顯然，將領導力開發的責任交給直線經理同樣是不可取的。

　　讓HR負責領導力開發卻有著相當的複雜性。在高度分權的企業裡，由各個業務單元的HR專業人員負責領導力開發以適合該業務單元的特定需求，而這跟企業總體戰略卻無法保持一致。

　　由此，我們可以得出結論：個人應該對自己的領導力開發負責!組織的角色則定位在通過提供具有挑戰性的工作安排等開發機會上;個人必須承擔的責任是：充分利用這些機會，尋求對業績的反饋，並對個人的期望值做實際評估。在這種方式下，個人掌握了自己的命運。

　　這種方式在邏輯上是可行的，但事實上職業的自我管理在大多數企業裡都很容易陷入缺乏規範制約的混亂狀態，尤其是對開發機會的跟進、評估個人是否能在新的挑戰面前取得成功這二個方面更是如此。

　　領導力開發病因二：產品導向思維

　　很多企業的領導力開發都缺乏一個戰略目標，經常把領導力定位為一個市場化的產品，以滿足企業的實際需求。換句話說，高管人員過分關注產品，而不是需要解決的問題。

　　一個企業的高管人員指出，新的領導力培訓課程都可以在目前的暢銷書上找到類似的理論或方法。一些過時的課程包括體驗式培訓設計都是建立在一些知名研究者的論著上，如史蒂芬科維的《高績效人員的七個習慣》、彼得聖吉的《第五項修煉》。

　　一個財富50強企業的分公司總裁早在幾年前旁聽一個領導力開發課程時就做出了類似的評價：“我們一年投入了1.2億美元，如果明天都能發揮作用，那就不是問題。但在我們公司裡的領導力開發，都是管理諮詢顧問銷售給對公司業務缺乏瞭解的培訓經理人員的，這些只是一系列分離的、互不相干的課程。”

　　這一現象有可能導致下述結果：高管層對領導力開發專案的支援度下降!

　　高管層瞭解到領導力開發專案是一個層出不窮、缺乏連貫性的課程，就會將領導力開發視為一個與企業無關的產品：這些只是管理諮詢顧問向忙於尋找快速解決方案的直線經理，不惜任何代價尋求協助的HR經理人員兜售的產品。高管團隊對領導力開發專案的支援度下降，專案也遭受信任危機。

　　當來自高層的支援減弱時，企業將更難建立一種良性的企業文化，以推廣全面的領導者開發計劃。在經濟困難時期，高管人員也會削減在領導力開發專案的投資，僱員對企業在領導力開發專案的投入吹毛求疵。一些具有高潛質的管理人員在精力投入上躊躇不前，一些優秀的人才則有可能離開組織，其他一些不具備潛質的優秀人才則缺乏開發經驗。在這個情況下，沒有一個贏家。

　　努力與最新的領導力、管理理念保持一致並沒有錯，但是，追逐這些理念並將其產品化會給經理人員帶來一個傾向：領導力開發可以在一天內由某些特定人士的突擊幫助下完成。帶來的後果是，企業完全放棄，讓個人的領導力開發放任自流，沒有人能夠真正學到什麼。

　　領導力開發病因三：標準定量思維

　　今天，幾乎所有企業的流程管理都使用計分卡，因此，領導力開發細分為量化指標也被視為是理所當然的。然而，絕大多數企業使用量化指標評估領導力開發的成效，往往會誤入歧途。

　　一個有著技術優勢與嚴格財務紀律歷史的大型工業企業在評估領導力開發專案時，考慮到最高層與職能部門都是由工程師與財務專家組成，企業文化具有典型的言簡意賅、以資料為基礎的事實分析特徵，負責領導力開發的HR為得到高管層的支援，提供了迎合這種文化的量化指標。

　　在分公司總裁與CEO的季度評估會議上，HR副總裁通過一些量化的資料分析，證明領導力開發專案的有效性。這些量化資料得到了CEO的認同，他不斷打斷HR副總裁的彙報提問，“如果出現關鍵崗位空缺，是否能夠得到及時的滿足?”或是“我們的領導力計劃對促進建立經理人員對企業戰略方向的認知程度作用有多大?”

　　如果企業培訓中心所發揮的最大作用並不是提升員工的核心能力、培養下一代人才，員工就會覺得他們參加的課程學習純粹是浪費時間。如果不能高效地提供關鍵崗位所需的人才，縮減培訓成本也是沒有意義的。

　　今天，很多企業的哲學是，不能評估投入的專案就是沒有價值的。在多數情況下，這都是合理的假設，但並不適用於領導力開發，至少不能用量化的方式評估資金投入。為了避免這種對量化指標的迷信，高管人員必須確保自己針對領導力專案的質疑所提出的問題是準確的。