市場開發工作分析研究報告

　　隨著市場經濟體系的確立與執行,市場執行的規範,企業面臨的競爭壓力越來越大,經營者更希望能根據市場需求組織商品生產和經營,為此小編為大家整理了關於，歡迎參閱。

　　篇一

　　20xx年是“新常態”環境下的佈局之年，是適應市場“新動態”的攻堅之年。

　　“新常態”就是不同以往的、相對穩定的狀態。

　　新的建築市場環境較之前30年的快速發展是減速，但會實現相對增長;經濟增長放緩，建築行業就要不斷調整和轉型，新型建築工業化將逐步興起，產業結構將加快優化升級;技術創新將成為建築業發展的新動力。四中全會釋放了市場的活力，面對“新常態”的建築市場，我們仍處於可以大有作為的重要戰略機遇期，集團公司應積極應對，主動適應，在2015年的開局之年確定公司未來所要佔據市場的規模，產品的質量要求，抓好速度與效益、增長與轉型工作。 “新動態”就是市場的規範化、資訊化、法制化。

　　從建設部下發的一系列關於對建築企業的質量管理、資質人員管理的檔案中，我們應該清楚的認識到：當前是全面深化改革、深入推進依法行政、加快法治建設的重要時期，未來建築市場將真正的實現規範化、資訊化、法制化管理。我認為集團要把握好當下建築市場努力實現“八化”。

　　一是建築一體化，設計、採購、施工一體化的總承包模式是國際的通行做法。努力實現工程的總承包化，這樣既能節省投資、縮短工期、提高質量，又能推進集團技術創新、轉型升級，具有不容置疑的作用和意義。二是生產方式工業化。建築設計標準化、構配件生產工業化、建造施工裝配化和生產經營資訊化必然是現代建築業的發展方向。三是施工專業化。當前的建築行業中大而全，小而全的公司很多，無論大小企業分工基本相同，競爭呈現同質化。走專業化發展道路是集團發展戰略的關鍵。四是施工低碳化。低碳發展，是主流，是國家和行業的要求，能不能低碳發展，是集團在未來市場競爭的重要籌碼。五是勞動組織人本化。六是質量安全標準化。七是經營理念商品化。我們要把“服務”貫穿於整個工程建設的全過程，通過增強服務意識、提高服務能力來增加我們建築產品的附加值，獲得業主的認可度和滿意度。八是行政管理法制化。

　　篇二

　　一、山西省統計局、國家統計局山西調查總隊2015年4月22日釋出稱：2015年一季度，山西GDP同比增長2.5%。官方稱，山西省經濟下行壓力仍在加大，形勢依然複雜嚴峻。

　　今年以來，山西省特別是投資結構持續優化，非煤產業、非傳統產業和民間投資較快增長。但受市場需求不旺、傳統產業產能過剩、企業融資環境不寬鬆等多種因素影響，全省經濟下行壓力仍在加大，形勢依然複雜嚴峻。

　　當前影響市場開發工作的原因：房地產類工程條件苛刻，且資金壓力大，付款條件不好，施工企業在承攬房地產類工程時極為謹慎。國家加大基礎設施建設，與往年相比，國家在醫療、教育行業中投資明顯加大，但僧多粥少，施工單位競爭異常激烈，且今年各子公司大都受到母子公司關係或控股問題的影響，投標受阻。這些都直接影響到市場開發工作的順利開展。

　　二、全年工作總體思路

　　以“加快改革，創新機制;調整結構，轉型發展;優化績效，強化管理”為抓手，積極進行經營結構、經營模式的重大調整。重點建設公司總部集中管控平臺，大力推行法人直管專案管控模式全面啟動新一輪經營目標責任制;繼續做大、做實建築施工業，提升公司在傳統主業領域的競爭力，加速執行投資開發創效模式，努力提高經濟效益，加大資本積累的力度，助推企業在集團化管控、集約化運營的更高階階段快速發展。

　　1、抓好國家城鎮化建設和基礎設施建設帶來的巨大市場前景，在國家及山西省政策傾斜的經濟發展區域和領域進行重點佈局和謀劃。

　　2、加大對外埠市場的開發力度，增加外省市場份額。作為集團化的大型建築企業，抓住當下中西部發展的契機，緊跟國家“一帶一路”的步伐，加大對市場的出擊力度、加重對現場的管控力度、加強對建築產品的服務程度，增強集團在外埠市場的影響力和信譽度，在提升集團知名度的基礎上為公司外埠市場業務的開拓打下堅實基礎!

　　3、堅持“走出去”的經營策略，建立合理優越的、讓利於合作夥

　　伴的合作機制，拓展合作平臺。以一流的經營服務理念及品質，與合作伙伴真正實現“資源共享 合作共贏”。

　　4、多元化經營，提高承攬任務的含金量

　　目前公司所承攬的工程大多數為民用建築，其中房地產專案佔大多數，公司近幾年承攬的工程在合同簽訂額上有大的突破，在利潤上的收益較小，合同的含金量不高。因此我們要放開步伐，大膽嘗試新的專案，在新的領域尋求新的突破，不僅僅侷限於民用建築，加大在市政、機電、鋼結構、工業安裝、公路等這些含金量高的領域的發展。

　　三、針對目前影響市場開發的因素提出的對策

　　1、我們清楚的認識到：山西二建仍處在底子很薄的生存階段，市場規模的繼續擴大仍然是首要的、不容置疑的。公司向著百億元合同總額目標奮鬥、基層單位確保2億元/年的市場平均規模。動態關注巨集觀政治經濟形勢，作為指導企業經營的基本依據。認真研究國家經濟政策和投資導向，結合中央山西省經濟工作會議精神，抓好新一輪市場變革給企業帶來的重大市場機遇，做好企業的經營佈局。

　　2、轉變以房建為主的單一施工格局，在特色化、專業化、差異化、區域化的經營思路上下大功夫、做大文章。重點在節能改造、綠色環保、鋼結構、市政、公路、橋樑、電力、地鐵建設以及行業新技術、新材料、新工藝等方面進行實質性探索和開拓，真正培育和打造出企業市場競爭的優勢，走出“同質化、低層次”競爭的傳統格局。

　　3、抓好國家關於“解決進城農民住房問題”的重大政策機遇和市場空間，充分調研、分析這一消費群體的購買能力及區域定位，積極謀劃實行專案選址、土地儲備、開發建設和房屋銷售一體化的投資運營模式，延伸產業鏈條，逐步向投資利潤、多元化利潤的方向發展。

　　4、適時向其他可控、可行的投資領域及資金理財方向調整，逐步向資本、科技密集的高利潤行業轉型。

　　篇三

　　一、關於“母子公司不能報名同一標段”的問題，有以下三個建議：

　　1、集團總公司下屬的各施工分公司、總承包公司進行整合，成立為另一個獨立法人的子公司，集團總公司不下設施工分公司。集團總公司承攬的工程，進行內部招標，由子公司負責具體施工。

　　2、集團總公司應積極開拓省外市場，以及海外市場。在省內市場中如果遇到母子公司報名同一個標段，則應制定相應的迴避制度。***個人觀點：若同一個標段，子公司報名數不少於三家，集團總公司退出競爭;少於三家，則集團總公司與子公司進行協商，決定退出的公司。***

　　3、取消集團總公司與各子公司之間的行政隸屬關係。各子公司獨立經營，統一由非企業性質的國資委管理。

　　二、如何發揮資質作用、如何更好動態管理資質等方面

　　加強與企業溝通，促進企業加強管理。企業應根據管理人員情況，控制承攬工程的數量，作為建築業企業，承攬的工程越多賺取的利潤也就越多，但是建築業企業承攬工程數量一定要與企業的管理人員數量相匹配，超出管理能力承攬工程，就會存在失控的風險，一旦某個工程失控，發生質量安全事故，那麼整個企業的資質、信譽都要受到影響，因此，在資質動態管理方式下，企業應當加強內部管理，做好風險防範工作。

　　2015年，我們將在原有基礎上，加快特級資質、市政壹級資質、和機電安裝總承包壹級資質申報步伐的同時，積極向設計施工一體化方向延伸。圍繞申報條件要求，繼續加強各種要素建設，重點按照行業甲級標準引進和儲備設計人員，滿足國家標準編制以及人防等特殊工種人員方面的要求，並進行申報資料的分類、分系統整理工作。同時進行施工結構調整，擺脫“同質化、結構單一”的經營侷限性，向新型產能、水利、市政、燃氣、園林、綠化、節能、地鐵等領域的施工發展，加大相關資質的申報、升級力度，積極進行專業人員及其他資源的培育儲備，培育公司“差異化、特色化、專業化”的市場競爭優勢。