民營公司怎麼樣?

General 更新 2024-10-05

民營企業怎麼樣

這個問題問的有些籠統啦，要看是哪家企業啊·！民營和國企有區別啊·！國企旱澇保收，但是想發展要靠人際關係，送禮啊什麼的，民企老闆看能力，但是我個人認為，爬到一定程度都一樣！人層玩的都是頭腦！

民營企業的特點是怎樣的

民營企業方面的主要特點有： 1、企業小，機制靈活，跟著市場應變。民營企業發展到現在，雖然有了些年頭，但主體上，民營企業還是以小企業為主。民營企業規模小，轉型快，能夠及時跟得上市場的變化，為了企業生存及時調整企業戰略方向，不象大企業那樣轉型困難。 2、先天不足，難以發展。民營小企業普遍的素質偏低，在剛開始時，憑藉領導人對市場的敏銳的觀察，以及一家人拼命努力奮鬥的結果，通過最原始的創業方式，小企業一般都能夠在市場上分一杯羹。但家長制的企業管理，很難在發展中形成管理蛻變，在企業逐步擴大的同時，簡化了的國營化管理體系重新使用起來，在正規化管理的過程中，家族內部矛盾開始激化，管理進程衝突不斷，企業在內外交困的情況下很容易走進一條死衚衕，這是中國民營企業普遍只有3到5年壽命的根本原因。 3、融資困難。改革開放二十多年，到這兩年融資方面政策上雖然有所鬆動，但根本局面依然沒有好轉，融資難已經是民營企業公認的瓶頸。企業在發展擴大的過程中，一方面需要警惕企業財務危機，另外一方面，因缺乏資金導致再生產投入跟不上，不能象西方民營企業一樣，能夠得到金融系統良好的支撐與護持，這是中國民營企業發展的一大缺憾。 4、管理混亂。民營企業的管理實質上是國營體系管理改良簡化版，加上中國傳統的家長管理製版本。企業在發展過程中，觸及正規化管理時，每每在矛盾衝突下胎死腹中。雖然個別民營企業依靠強有力的領導能夠突破這個怪圈，但民營總體上，迄今為止，始終無法逾越管理混亂，實現脫胎換骨的企業轉變。 5、人才培養力度不夠。小企業為了企業生存，在對外吸引人才時，往往不遺餘力，以解燃眉之急。但根本上，由於小企業的急功近利，往往無法形成類似國營公司的一整套培養體系，導致民營企業在人才使用方面，始終需要借力於市場環境。當市場環境無法借力時，民營企業往往在原地打圈，無法繼續前進。

民營企業具有怎樣的地位\

所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。在《公司法》中，是按照企業的資本組織形式來劃分企業類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司、合夥企業和個人獨資企業等。按照上面對民營企業內涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業

民營不等於私營，民營化也不能等於私有化。現在國外有部分學者把民營化等同於私有化，認為是同一概念，是不對的。我們完全可以按照其內涵和外延的不同而把二者區分清楚。

私營經濟是專指有僱傭勞動關係的經濟成分，即具有資本主義性質的私營企業。從法律上說，私營企業是指由自然人投資設立或由自然人控股，以僱傭勞動為基礎的營利性經濟組織。而私有經濟，則是非公有制經濟，現實中它包括個體經濟、私營經濟、外資經濟三部分。

民營或民營經濟，則不是一個所有制概念。它是從經營層次上說的，指的是以民為經營主體的經濟。與民營或民營經濟相對應的概念只能是國營或官營。因此，只要不是國有國營或官辦的經濟，全都是民營或民營經濟。在民營經濟中，既包括全部私有制經濟，也包括除了國有國營以外的其它公有制經濟，例如鄉鎮企業，合作社經濟，以及社區所有制經濟，社團所有制經濟，基金會所有制經濟，等等。

所以，兩者完全不一樣，民營是從經營機制上說的，私營是從產權說的，後者受到相關法律保護，前者以前只是存在於學術理論上的說法，儘管實際運行中人們常說這個，但在工商部門是沒有民營的統計口徑的。只是在科技部門有民營科技企業的統計而已。國家近期才出臺了相關政策保護和規範文件。從歷史上說，民營這個概念以後會消失，不具有法律地位，除非以後約定俗成，給它更嚴格的法律地位。正因為如此，我們國家現在在這個問題上才顯得混亂和模糊。

民營軟件公司工資怎麼樣

軟件公司薪資管理辦法

一、總則

軟件公司的事業基礎依賴於每位員工的努力，每位員工根據自己的能力、貢獻的市場價值公平地獲得相應的報酬，具體規定如下：

第一條公司實行崗位薪資制，是依據公司的發展目標、經濟效益及員工在一定時期內完成的工作量、工作複雜程度，支付給員工的貨幣報酬。

第二條員工的薪資構成如下：

崗位薪資=基礎薪資+附加薪資+項目獎金+股票期權

第三條員工薪資項目說明如下：

1、基礎薪資：員工薪資中的基本部分，是根據員工的學識、經驗、職位的重要程度、社會工資水準及人才的社會價值等因素確定的。 2、附加薪資：員工在不同的崗位完成目標後而得到的補充薪資。是根據員工工作業績、個人能力與素質而確定的。

3、項目獎金：視員工參與項目的完成情況、員工在項目實施中的角色而定的獎勵工資。

4、股票期權：董事會授予特定的有資格員工在一定期限內以事先確定的價格和條件認購公司股票的權利。

二、薪資標準

第四條基礎薪資標準：

高級職員

A 5000以上（含5000）

B 4000-5000（含4000）

C 3000-4000（含3000）

中級職員

D 2500-3000（含2500）

E 2000-2500（含2000）

F 1500-2000（含1500）

初級職員

G 1200-1500（含1200）

H 1000-1200（含1000）

怎樣把民營企業做大做強?

民企就是所說的三小企業（人員規模、資產規模、經營規模比較小的企業），說的更清楚點就是人少、錢少、客戶少，即我們所說的三小企業。

中小民企業要想取得長足發展，擺脫“想當初，老子的隊伍是三五個人，七八條槍”的原始粗放的經營管理狀態，並且使企業的壽命儘量延伸，發展成為“百年老店”，必須從實質上進行帶有陣痛的徹底變革，建立步步為營，逐步深入的延伸發展模式。

首先，要建立具有企業特色的企業文化，瞭解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發展的最根本動力是一種精神文化，而民企業也是如此，重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。

其次，不僅有戰略，而且還要有策略，戰略設計，有戰略才有前途，清晰正確的企業宗旨是戰略的第一步。一個是要建立起企業管理層決策機制。企業的經營管理團隊內部也應該建立起一套決策機制。既注重計劃組織，計劃高於策劃、落實高於決策、執行高於創意。在企業內部實施管理權與經營權分離，大權獨攬必然造成效率低下，兩權合一的結構必然造成對企業最高當權者的盲從。

第三，摒棄家族化，家族成員個人利益與企業利益並不總是一致的。變“人治”為“法冶”，變“家庭式管理”為“人才化管理”。中小民企業要發展，需要一個穩定可靠並且忠誠的核心管理團隊。對於這個團隊成員要充分體現出他們自身的價值。每個人有每個人不同的需求，企業家必須研究團隊成員的需求，正確引導、滿足，才能既網絡住人才，又能留得住人才，企業才能形成一個完整的管理轉型和企業發展的團隊。

第四，企業沒有人，就沒有一切，而中小民企業要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法。建議中小企業實施“送出去和請進來”的方式，即加強企業內部人員培訓，有時要送出俯培訓，將對企業發展有利的人才請進來。

希望能幫到您這個未來的大老闆！最後建議您先做強再做大。

私營企業和民營企業的區別是什麼？如何分辨？

從現代企業要求的產權清晰和產權流動入手，研究我國民營企業的制度創新意義重大。筆者以為，首先要在澄清民企概念和在民法中強調民企產權保護兩個方面實現突破。

正確理解民營企業的概念要走出兩個誤區。

一個誤區是認為民營就是私有，這種說法對我國民營企業發展相當不利。從概念上說，傳統的民營企業是指舊體制下的私人企業，是指私人獨資和私人有限公司。當這些企業發展到一定程度，作為一個機構法人再投資產生出更高層次的民營企業，即建立在法人基礎上以民營法人投資為主體的民營企業，但他們還屬於私營企業。

持這種觀點意味著民營企業就是私人企業，民營化就是私有化。而在傳統的按所有制劃分的企業形態中，集體企業是公有性質的企業，因此，集體企業不在民營企業範疇內，這事實上在新中國成立後的幾十年時間裡，都把民營企業與私人企業等同起來，使民營的發展受到了極大的侷限。

從實踐上看，如果把民營企業與私營企業等同起來，對我國民營企業的發展是十分不利的。因為，至今中國的很多產業政策，包括資本市場政策以及人們的觀念上，對私人企業仍具有歧視性對待，因此把民營等同於私有對民營企業的發展是不利的。

事實上，民營企業只是與國營企業相對，應包含公有性質和社會所有性質的各種類型企業，私營企業只是民營企業的一種形態，因此，我們必須在實踐的策略上把民營企業和私營企業分開，在各種場合儘量多宣傳民營和私有的區別，是會對中國民營企業（包括私人企業）的發展產生實實在在的好處的。

另一個誤區是認為民營企業不是公有企業。

民營與國營相對，而不與公有相斥，民營完全可以是公有，是社會所有。因此，現有的集體企業應被視為民營企業，儘管中國傳統上的集體企業是被視為公有企業的。那麼我們討論的民營企業絕不僅限於私人企業。

民營只與國有獨資企業相對，而與任何非國有獨資企業是相容的，包括國有持股和控股企業，只要他們是民法意義上具有獨立法人所有權的企業都是民營企業。因此，歸納民營企業的概念就是：任何非國有獨資的企業均為民營企業。或換一個角度說，結合中國的現狀，民營企業將包含三種類型：第一是被自然人股東所有的企業；第二是出資人主體模糊的集體企業；第三是非國家獨資所有的社團法人、財團法人及國有參股和控股的企業。

現實中，中國民有的主要形式是集體所有，而民營化的表現形式是股份化，它應被劃為公有和社會所有的概念，這在中國改革的理論和實踐中是被接受的，也是有利於民營經濟大發展的。

而在西方民營化則等於私有化。

事實上，我們過去和西方現在把民營化等同於私有化的理解是錯誤的。民營化是一種新型的社會所有制形態，它所帶來的是按份共有、產權清晰的現代法人所有的企業制度，這是一種新型的公有形態。

只有這樣界定民營的概念，才能把股份公司、三資企業和其他各種非國有獨資企業都納入民營企業的概念之中，擴大民營經濟的發展空間。

再談民營企業產權保護和民法的調整。

目前從修憲的角度，建立“私有產權神聖不可侵犯”的條法如果有困難的話，可以先從民法入手，民法是我國民事行為的根本大法，它是市場經濟的產物，在民法中明確“私人產權與公有財產同樣神聖不可侵犯”是非常必要的。不解決這個問題，我們今天談民營企業的產權清晰化和制度創新總給人不踏實的感覺，就不敢對民營企業正視歷史，不敢提今天的產權清晰和擔心未來的變化，而現實中實名制不能落到實處、資本外逃和在證券公司虛開賬戶的現象也就難以杜絕。...

民營企業怎樣管理？ 10分

看到你這種情況我覺得心裡特難受。公司做到這地步真是不可思議。一般來說，民營企業在發展初期都一家人做。什麼管理呀、業務員呀都是自己做。但做到一定程度還是這種情況不能源說在經營觀念上存在一些不足。我這樣形容，你父母這種方法就是過去的土地主管理方法。什麼意思呢，就是什麼都不放心，什麼都要自己去做，只有這樣心裡才踏實。而這樣帶來後果就是公司的管理一踏糊塗。

要改變這種狀況，我認為首先是公司老總，也就是你的父親要改變經營觀念。再就是公司要有管理制度。用制度去管人。一個公司從上到下要形成一種意識，就是圍繞公司的重點去做工作。如生產安全、產品質量、生產效率及產品成本及節能降耗都要有明確的要求。公司決策者在經營管理過程中要敢於放權，要相信人。對公司招聘進來的員工要進行培訓，對於有頭腦有管理能力的員工要讓他們去做管理。分工要明確，要有一整套管理制度。要做到這些，關鍵是你父親。

我也在很多小公司做過，有些管理混亂的企業，因為有錢賺，覺得不錯。但換一個角度去看，公司已經做到頭了。為什麼？這就是站的高度不一樣。我曾遇到一個企業，人數不多，都是家裡人做管理，老總忙得團團轉，我在那裡時，有一次老闆問我說公司怎麼樣？我告訴他說，從你的角度看做得不錯。但從我的角度看，你已經站到山頂了。沒有什麼發展餘地了。如果你能夠換一個角度去做公司，你這公司還在山腳下或者說是在半山腰。後來這老闆按我的建議去做，現在都有幾個分公司了。

雖然我不知道你公司是做什麼的，但我肯定，公司在管理方面沒什麼管理制度。如安全方面有什麼具體要求、產品質量方面有什麼具體指標、如果這些都沒有，做起來那產品還會有競爭力嗎？更不要說業務員了。

我在一傢俬營企業管理，怎樣才能把公司管理好，

轉載以下資料供參考

有效管理

有效管理的十六個模塊 1、優秀的管理團隊。2、科學的戰略決策。3、完善的企業制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激勵機制。6、有效的溝通機制。7、和諧的組織氣氛。8、詳細的工作計劃。9、健全的培訓體制。10、5S管理。11、精益管理12、學習型組織。13、創新型組織。14、風險管理。15、質量管理。16、安全管理。等等。

有效管理六原則　　一、注重成果　　管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。　　二、把握整體　　管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。　　三、專注要點　　專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的“祕方”，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼“祕方”，那就是專注要點應該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。　　四、利用優點　　利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。　　五、相互信任　　怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。　　六、正面思維　　正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。

有效管理五項任務　　第一項任務：制定目標　　制定一個合理的目標，是實現目標的一半。作為管理者的任務，就是在工作過程中去找到並制定合理的目標。中層管理者，要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為只有把目標分解到個人，才有希望實現的目標。　　如何制定合理的目標：　　第一個原則是制定儘量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。制定少數的目標，逼迫你確定那個目標是重要的。　　第二個原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實性，如果目標跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是“破罐子破摔”！做為上司要通過制定目標來引導和管理團隊。　　第三個原則是把目標儘量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。　　第四個原則是目標和措施、資源要相匹配。　　第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了。所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。　　最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。　　　　第二項任務：組織實施　　組織實施就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。第二，怎麼......

如何和民營企業老闆打交道

民營企業家大部分都有自我神話的思維，很正常！特別是針對一些大一點的企業！他們大部分不敢面對現實！他們總覺得公司有什麼成果是他們自己的決策所帶來的結果！和民營企業家打交道，站在下屬的位置，最重要的是拿出結果！這是國企和民營企業最大的區別！他不會怎麼在乎你的過程，更重視的是你提供的結果！用結果說話，用結果交換報酬！

民營企業如何管理員工?

這問題在民營企業不算少見。據我多年的經歷驗證，加上海爾文化的佐證，我認為還是領導層有問題。領導層的問題簡直五花八門，但是也可以大致分類。

第二類，過渡強調財務、生產和銷售的中心地位，打擊一大片所謂的服務崗位。這樣會導致這些部門的無為和難為情緒產生，比如只埋怨人力資源部門沒有把人員補充齊，不管生產部門是否做好留住人的主力作用。這樣的企業各部門的人員對立情緒較濃，誰來協調呢，可能還是從屬服務職責的行政部門，本來底氣就不足了。

第三類，企業主用人多疑，比較傾向廣義性的家族式管理

，沒有管理職能也有監督職能，沒有監督職能的有打小報告的功效，打不打小報告，反正胡亂插一句，也有聖旨的派頭。這樣的情形下，使員工都趨附於有權有勢的家族，不大理會管理他們的上司。通常的情形是，下屬不能辭退或者調崗，倒被整得半死。

第四類，領導層意見不統一，方向不一致，經常有紛爭，而且公開化，使企業內幫派林立，辦公室政治打得水深火熱。這時，員工的眼珠骨碌骨碌的轉，看誰得勢。

第五類，有的企業主特愛折騰，不考慮企業實情，搬抄所謂先進的管理模式把員工當實驗的小白鼠，主要還是沒有掌握推行的技術，弄得員工怨聲載道。

第六類，太多的老闆總是閒不住，事無鉅細，從上到下，從頭到尾，都要過問，甚至參與隔三五級的直接指揮安排，致使中高層的管理人員在下屬面前的威信被一點點蠶食或者乾脆的被鯨吞，這無疑在日後的管理上蒙上了無能的陰影，下屬不越級彙報，不只聽老闆的才怪。

第七類，現在說社會更人性化了，也有些道理，比如老闆對員工的珍愛度比10年前高多了，高得還害怕管理人員管得心情不好要辭工的結局出現，所以經常批評打壓管理人員，安撫員工，致使管理人員要不鬥氣抱負，要不睜隻眼閉隻眼不管。

不總結了。

一般民營企業老闆的個人意志太強大了，職業經理人沒有足夠的耐力只有選擇換個環境。

如果老闆對中層的支持堅決又能合理引導，管理人員的行動的一致比較強，執行力也比較強，人性化也比較高，員工不會抱有僥倖的心理。

如果企業主能有長遠的開明的效益和開支觀念，就能把人作為資源使用，就能制定出較好的薪酬福利制度，制定較好的組織職業生涯規劃的體系，就能為員工創造出號的工作和生活環境，就能招到育好留住員工

，才能達到些管而不管的境界。

如果企業主能切身按崗位職責辦事，就會減少不相干的人搞項目管理，組織的純潔性高，辦公室政治少，大家的人際關係相對融洽，引導員工合力達成每次的工作任務。

還需要企業主能清醒認識到，好的員工不等於好的管理，好的技術人才不等於好的管理人才，不能只憑自己的感覺提拔人，要根據企業的發展階段配置合適的人才。

總之，老闆和戰略決定成敗，中層和細節就決定了這成敗的程度。高層對中層的支持到位，中層對基層的管理就到位。

我作為一個管理者，發表一下我很簡要的看法：

1.首先想到的是可能公司制度還不完善，沒有明確的責任歸屬，點型的吃大鍋飯現象

2.一般民營企業都是由小作坊起家，員工沒有嚴格的管理概念，不太講究成本、品質、公司文化；本來企業展到一定階段時候必須用制度來進行管理和制約。制度是道德的底線，法律是行為的底現

3.公司可能沒有完善的績效考核制度，不能真正激發職員的勞動熱情，無法控消極的思維活動

4.公司文化建設可能不夠，員工沒有主人翁意識，奉獻精神。文化，是一種行為、內含、底蘊、是給大家營一種氣氛。