公司管理者應該做什麼?

作為一個管理者，應該具備什麼？？

美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：“一個管理者的能力表現並不在於指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指揮他人為公司締造業績，以及充實自身的專業技能外，還必須具備基本的六大領導能力，如此才能成為一名成功的企業家。

◆溝通能力

為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

所謂的溝通(communication)即是在於將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，並且希望藉此得到對方反應的一種言語行為。以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。

1．當你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進行，又為何會挑選他執行這項任務，以及其他相關的具體事項。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態度，那麼，負責協調的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。

2．管理者與下屬溝通時，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識；事成之後，不要忘了任務或工作的成功，也是源自於下屬辛苦的執行，故應當給予部屬適當的獎賞與鼓勵。

3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機因素的建設性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發佈命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應避免人云亦云的說話方式。

4．管理者與下屬溝通時，不妨在進入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對於接下來的談話內容，所抱持的關心度、興趣，以及理解的程度。

5．遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明瞭情況，並且儘可能告知下一步可能會採取的應變措施，以便讓下屬有時間做好準備。

6．當你發現下屬在你下達命令時，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過於獨斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。

此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設想的認知。換句話說，管理者應該試著以下屬的角度，看待下達命令者所傳達的訊息內容，並且試著易地而處，去發現自己能否從下達命令者的聲音、姿態、視線，得到理解、認同，以及共鳴。

◆協調能力

優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的衝突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對衝突事件時，他會召集相關部屬，直接理清衝突的原因，並且在衝突萌芽之際，就立即採取化解之道，甚至化阻力為助力。

一般說來，當部屬之間在利益、意見、態度和行為方式等方面，產生了不協調與矛盾的狀況時，衝突往往也會伴隨而來。而這類人事衝突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對於公司發展目標的實現，更會產生難以預估的負面效應。

不管是哪一類的衝突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那麼日積月累的不滿發展到一定的程度後，就會加速衝突的發生。

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管理者應該做什麼？

主要是是基於對很多基層的主管人員作為最基本重要的細胞而忽視基本的素質提高。往往他們做的恰恰就是造成人員流動過快，團隊成員素質無法提高的結果。我不想去談什麼是管理。列舉如目標、計劃、指揮等一系列的東西，我想我需要考慮的其實就是三個方面，管理者其實應該做什麼？我們一直在說，作為管理者意味著的是責任，承擔更大的責任。其實承擔責任是每個工作者都需要的，只是大小不同而已。但管理者的角色變化更多的是表現在三個方面：監督責任、引導責任、承擔責任。監督責任很容易理解，就是去監督管理團隊成員達成目標計劃，檢查工作完成情況。根據已有的制度流程去制訂好工作目標，分配上級下達工作任務，然後分時間去檢查任務完成情況。這稱之為監督，實際是因為大多數時候，隊員更多的只是習慣按照分配的任務情況去工作。因為很多時候，他們不會認為我做了我該做的外的事，我能得到什麼。管理工作很大程度就是一個檢查監督者。然而，大多數時候，恰恰就是管理者過多的把自己定位在一個紀檢工作者的角色，所以導致失敗。包括隊員反感、團隊離心、工作效率不高。因為當一個管理者只沉醉於“官威”，而非其實是一個師長的角色時，其不過是一個獄長。獄長誰都能做，但企業需要的首要結果就是生產力。沒有生產力的東西就是無效的成本。而管理者需要的就是如何去提高生產率。提高生產率，需要團隊的共同努力，包括每個個體的持續提高。管理者的責任實際就在於如何將所負責的團隊的每個個體配合團隊，引發他們的潛力到極致，形成向心力以提高生產效率。而這些就需要管理者的引導責任功能。如何去引導責任？通常很多管理者都認為所謂的引導就是把公司原有的流程等業務知識教會他們。但可以說這只是古典管理學的概念。就是人就是機械性的接受，將完美的指令輸入後就能產生生產力。現代管理看重的是人，不僅要關心員工的工作，還包括有責任提高他們的知識水平，工作技能；更注意提高意識，以激發潛力；也要注意員工的生活，以促進員工與組織的協調統一。比如，每個人經驗不同，所對工作的接受度和方法認識都不同，一味的要求和下指令，只會導致效率低下，而隊員的積極性降低。因為當工作進行到無法提高時，人就要開始厭煩。所以我們更應該針對隊員的具體情況，去分析，去幫助他們。一、幫助隊員去找到更好的工作方法。這也許也是對整個團隊而言。需要去優化工作步驟，完善工作流程，包括制度的規範。只有道路明確的時候，人才會端正態度向前走。二、去交流，讓同事既是你的下屬，也是你的朋友。但不僅僅是交朋友。我們需要在執行力上的無條件執行，也需要隊員感到我們是在一起的。三、引導工作意識。這是管理者的核心，也是向心力加強的所在。我們經常對媒體的號召，社會的輿論刮目相看，因為他們引導了生活的時尚，主流的思想。但思想的形成恰恰來源於對正確事物描述後的不斷傳播甚至灌輸。一句“為人民服務”可以引發像董存瑞、黃繼光等捨身報國的英雄。而管理者，正是需要用正確的思維去引導隊員，去激發士氣，去幫助隊員提高認識，從而激發他全力去發揮本身的潛力。當一切都在努力進行時，我們需要的就是勇於承擔責任。不要以為事不關己而不為之。覺得多一事不如少一事；覺得少事即少錯，提高政績。當往往這樣，既沒有為集體需要提高生產力有貢獻，也會讓隊員因為無法看到去超越而減少士氣。因為，我們不要怕錯，不要怕做不到，因為一起都能做到。去承擔責任，不管對錯。（待續）

管理人員需要具備什麼條件？？

管理者應具備的六大能力 ：

1、溝通能力。為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、　規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

6、統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者需要具備的管理技能主要有：

1、技術技能

技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業範圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關係。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素並瞭解這些因素之間關係的能力。　　4、設計技能

設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。

這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層......

進入一個新公司作為管理人員，要了解些什麼

瞭解企業文化，怎樣合理的管理好部門，使部門最大化得發揮部門的職責骸怎樣去管理和協調好每一個部門，為公司創造最大的利益。為公司提供好的建議和盡到自己的職責。

建議你去看看格訊軟件公司的管理設計方案，裡面會有你想要的答案的，關於怎樣最好的去管理以及他們的管理理念，還是很值得學習的。

企業管理者需要從哪些方面,為員工提供服務( )

概括說是兩大方面物質方面和精神方面

公司管理人員需要堅持每天做什麼

公司管理人員需要堅持每天檢查公司基層員工的工作狀態和情況，另外每天需要學習更多的供識，來補充團隊的養分

管理者究竟應該做什麼？求答案

管理者是工商企業的基本資源。一個全自動化的工廠未必有普通員工，但一定會有管理者。

在大多數組織中，管理者是最昂貴的資源，也是損耗最快、最需持續補足的資源。一個良好的管理團隊需要多年才能建成，倘若管理不善則有可能在短時間內分崩離析。平均每個管理者所需的投資在持續增加。與此同時，企業對管理者的要求也在不斷提高。每過一代人的時間，這種要求都在成倍地提高，而且我們沒有理由認為這一趨勢在今後數十年裡會趨緩。

各地的管理者經常參加各種演講會和培訓課程。他們在這些場合互相告誡自己的職責就是管理下屬，互相敦促把管理下屬這一責任擺在首位，互相提供有關“下行溝通”的大量建議和昂貴手段。然而，我至今沒有發現哪一位管理者主要關心的不是自己與上級的關係和溝通——無論是在哪個級別或者什麼崗位。所有的副總經理都覺得自己與總經理之間的關係最重要，依次類推，直到一線主管。這些一線主管相當自信，認為只要“老闆”和人力資源部門不干涉，自己就能管好下屬員工。

管理者在自己與上級關係方面所擔心的各種問題，包括自己與上司的關係、對工作績效的疑惑、所在部門的意見和計劃被上司接受的艱難、對自己的活動是否受到充分重視的擔憂、與其他部門以及專家的關係，等等，在管理者進行管理時都無法逃避。

福特汽車的興衰與復興——關於錯誤管理的一次受控試驗

有關福特汽車公司在亨利·福特治下的興起與衰落，後來又在他的孫子亨利·福特二世的帶領下復興的故事，已經廣為傳播，婦孺皆知。

亨利·福特在1905年白手起家，用15年的時間建立了當時世界上最龐大、最賺錢的製造企業。福特汽車在20世紀20年代的前幾年間，主宰甚至幾乎壟斷了整個美國汽車市場，在世界上其他重要汽車市場上也佔據著領導地位。另外，它還依靠經營利潤積累了近10億美元的現金儲備。

然後，到了1927年，也就是短短數年之後，這個看似堅不可摧的企業帝國就已搖搖欲墜。它在丟失市場領導者的地位，勉強保住行業第三的位置之後，在近20年間幾乎年年虧損，直到第二次世界大戰結束都無力展開強勁的競爭。1944年，公司創始人的孫子，年僅26歲，而且既沒有接受過培訓也沒有管理經驗的亨利·福特二世接掌福特汽車。他在兩年之後以一場“宮廷政變”廢除了祖父任人唯親的做法，引入一個全新的管理團隊，從而拯救了這家公司。

然而，很少有人意識到，這個如此富有戲劇性的故事，意義遠不止是一個人的成敗那麼簡單。它最重要的意義在於，我們可以稱之為關於錯誤管理的一次受控試驗。

老福特之所以失敗，是因為他堅信企業不需要管理者和管理團隊。他認為，企業需要的只是所有者兼創業者以及一些“助手”。老福特與同時代的商界大多數同仁之間的唯一差別，是他無論做什麼事情，都恪守自己的信念。他堅決奉行這些信念，對那些膽敢像“管理者”那樣行事、做出決策或者沒有老福特的命令就擅自行動的“助手”，無論他們多麼能幹，他都會予以解僱或者架空。老福特應用自己理論的這種方式，只能稱之為一種試驗，而且試驗的結果證明他這種理論是完全錯誤的。

其實，讓老福特這個故事顯現出獨特性和重要性的原因，在於他能夠對自己的假設進行檢驗。他之所以能夠這樣做，一方面是因為他的壽命很長，另一方面是因為他有10億美元可以用來支持自己的信念。老福特之所以失敗，原因並不在於他的個性或者性情，最重要的原因是，他拒絕承認管理者和管理團隊是必不可少的，而且這種必要性是任務和職能使然，不是以“老闆”的“授權”為基礎的。

通用汽車——相反的試驗

20世紀20年代初，就在老福特努力證明企業無須管理者這一假設的同時，通用汽車公司的......

企業管理主要做什麼？

管理的目的是控制與協調。控礌什麼？控制的是成本（時間、空間、資金、風險、人力）和利潤。協調什麼？協調的是公司與員工、老闆與員工、管理層與員工、政府與公司、社會與公司、內部環境與外部環境之間的微妙關係

身為管理者…我們應該怎麼做

以下供參考: 如何做一個好的管理者 一、 管理的定義:

管理：就是在特定的環境下，管理者為了實現一定的目標，對其所能支配的各種資源進行有效的計劃、組織、領導和控制等一系列活動的過程。

管理的定義應包括如下幾層含義：

1、管理是什麼？管理是一系列活動過程。

2、由誰來管？即管理的主體是管理者。

3、管理什麼？即管理的客體是各種資源，如人、財、物、信息、時間等。

4、為何而管？即管理的目的是為了實現一定的目標。

5、怎樣管？即管理的職能是計劃、組織、領導和控制。

6、在什麼情況下管?即在特定環境下進行管理。

管理思維的含義非常廣泛，其中最關鍵就在於認識到管理的特性。管理是通過別人來完成自己想完成工作的一門學問。因此，不論下屬是能力強的還是能力弱的，是主動性強的還是主動性差的，你都得用。人無完人，玉無足玉，誰都會有缺點，我們能做的就是發現不同人的特點，並根據不同人的特點運用不同的管理風格，以達到團隊的最終目的。

簡單的講，管理的核心就是：管人事，理人心，從而達到自己及整個團隊的目標。

管理者實際工作中是一個不斷處理各種事情，協調各種關係的重要人物，綜合利用各種資源，使企業不斷實現目標，不斷髮展前進，

最終實現企業願景的一個重要人物。

二、 管理者具備的基本素質:

1、品行端正，身心健康，如誠信、孝敬父母、忠於朋友、為人正直、信心十足…….

2、心胸豁達，包容心強，自己周圍的人做錯了事不會斤斤計較，不會為了小事念念不忘，經常能站在對方的角度去考慮問題，看人不會從一兩件事去肯定或否定一個人；

3、思維敏捷，能洞察事物的本質，具備一定的計劃性和嚴格的執行力；

4、責任心強，勇於擔當，能為自己做到事負責，知錯能改；

5、會聆聽，能洞察別人的心理；懂授權，給下屬充分展示自己的空間；巧激勵，充分發揮下屬的潛力；會用人，能知人善任，不錯過每一個人才；勤溝通，讓信息順暢傳播；做決策，展示管理者的大智慧。

三、 管理者如何贏得大家的擁護和尊重:

請思考一個問題，為什麼你能當經理？為什麼大家都聽你的安排？

那是因為大家服你，你說的話做的事大家心服口服，願意聽你的領導，服從你的指揮！！！

能做到這一點需要一點一滴的積累和沉澱，並且確實有真實的效果，企業發展，個人受益！！！

1、要想別人尊重你首先你要先尊重別人，一個問候，一個微笑，一個短信，一個電話…..別忘了，你對別人怎樣別人也會對你怎樣，不要在下屬面前擺出一副我比你強的那種氣勢，最後只能導致你越來越孤立，比如一個區域經理…..

2、管理者做的決策和方案，經過實踐大部分都是對的，達到預期的效果，大家會佩服你，跟隨你的下屬都能得到實實在在的實惠，並且都有提高，誰不願意和這樣的領導在一起工作；

3、做事細膩，比如，員工有了困難我們及時出手相助……..這些都是增進管理者和員工之間感情的細節，有時我們的一句問候都會在其心理留下很深的印象，當然我們必須是發自內心的那種關懷；

4、管理者不是全才，他也有出錯的時候，知錯能改，並及時糾正，大家會更覺得你這個人踏實，而不是錯了就假裝不知道，也不說明，比如三鹿牛奶，蘇丹紅事件……….

5、承諾的事必須做到，要麼不說不做；

6、給自己的下屬能指......

企業管理人員，在企業中主要是做什麼工作，具體，詳細點的。

廠哈，這個問題真是不好回答。管理人員做什麼呢？定目標、寫計劃、部署工作、監督和檢查工作情況、處理各種問題、協調各種關係、開會、做報表、寫總結、與上司交流、與下屬溝通等等。另外，想知道大企業的總經理是什麼樣的嗎？你在街上如果看到有人頭髮花白，目光呆滯，神情恍惚，這個人有50%的機率是某個大企業的總經理。