科特勒認為水平營銷是一個過程，雖然它屬於一種跳躍性的思維，但也是有法可依的。應用創造性研究的結果，他指出了水平營銷的6種橫向置換的創新技巧，並分別應用到市場層面、產品層面和營銷組合層面上。這6種技巧分別是：替代、反轉、組合、誇張、去除、換序。
步驟/方法
第一步：分析終端使用者需求
當我們在談論渠道的時候，本質上還是說為“企業的產品尋找目標消費者的最佳接觸點”，離開產品談渠道是毫無意義的。所以，企業渠道設計的第一步便是分析企業產品的終端使用者需求，即企業的產品到底是賣給哪些人的，這些人在什麼情況下如何使用。例如建材市場，可細分為工程與家裝兩大市場，根據細分市場的工具“消費者反應變數與消費者特徵變數”，又可以進一步細分。當然在競爭還相對較初級的建材市場，企業確定產品的流通渠道時，未必會用量化的工具去分析終端使用者的需求。但產品適應哪一類市場的需求，企業的經營人員與市場人員一般都會有基於經驗的認識（雖然這種認識往往是感性的、簡單的）。
第二步：定位目標市場
企業分析終端使用者需求時，往往會發現很多市場機會點，但不同企業的經營目標與經營能力不一樣，產品對於目標市場的選擇性與適應性就有很大的差別。按照經典的營銷理論，產品對於市場的選擇應該是在產品生產之前就確定了的。不過，筆者想說的是，在中國這個變化無常、魚龍混雜的市場，先有詳細的經營計劃書，界定清晰的目標市場及配套完善的營銷方案然後再有產品生產的情況並不是很普遍。我看到的建材行業的老闆多是“做了再說，錯了再改”。這些長期在市場一線奮鬥的老闆們，憑藉敏銳的直覺似乎總能夠壓對寶。而且“亂拳打死老師傅”，讓外資品牌鎩羽而歸的現象也屢見不鮮。
不過，要做百年的企業，始終要學習西方的管理經驗。定位目標市場，不是感性的認店，而是象西方企業一樣，通過5W1H（何時？何地？何物？何人？為什麼？如何購購買？）清晰的界定自己的目標市場在哪裡。
關於目標市場的選擇與定位，營銷學大師菲利蒲·科特勒在他的著作《營銷管理》中有許多清晰的工具可以利用。不過伴隨著營銷的實踐，人們發現傳統的目標市場細分與定位的方法遇到了不少的瓶頸。即在一些傳統的競爭激烈的市場，市場的細分並不是特別的明顯，或者市場被過度細分後，企業的營利空間卻小得可憐。
所以，根據英國學者埃德加·波諾的《水平思考》一書的啟發，菲利蒲·科特勒出版了《水平營銷》一書，菲氏此書力圖通過思維能力的創新，重新定位市場與營銷，尋找出一條營銷創新之路。也就是為市場定位與營銷方法的創新尋找一片“藍海”。那麼什麼是水平營銷呢？筆者不才，這裡拋磚引玉簡單介紹下：
水平營銷是在原有的直線思維之外，運用水平思維，探索開發出新的產品和市場，並在獲取高額利潤回報的同時，成為了新的市場的領導者的營銷方法。科特勒將這種思維方式稱為水平營銷。水平營銷就是橫向思考，它跨越原有的產品和市場，通過原創性的理念和產品開發激發出新的市場和利潤增長點。
水平營銷首先是創造性的思考，科特勒稱之為“跳出盒子的思考”，它不同於原有的營銷的邏輯思維，本質上是一種基於直覺的創造。這種思維的基本步驟是，首先選擇一個焦點，然後進行橫向置換以產生刺激，最後建立一種聯結。例如，聚焦於生活中總是會凋謝的花，將凋謝置換成不凋謝，這時候就產生了“不凋謝的花”這一刺激，這個刺激對於市場是有價值的，但在實現過程中產生了邏輯思維的中斷，此時通過引入塑料等材質，創造出永不凋謝的塑料的花，這就成功地建立了聯結。
科特勒認為水平營銷是一個過程，雖然它屬於一種跳躍性的思維，但也是有法可依的。應用創造性研究的結果，他指出了水平營銷的6種橫向置換的創新技巧，並分別應用到市場層面、產品層面和營銷組合層面上。這6種技巧分別是：替代、反轉、組合、誇張、去除、換序。
第三步：尋找渠道最佳接觸點
如果有了清晰的目標市場定位以及目標市場的需求分析，尋找渠道最佳接觸點就是順理成章的事了。因為在消費者的需求分析與定位目標市場的環節上，消費者的購買途徑己清晰可見。不過，在一些競爭激烈的市場，出現多個品牌競爭同一細分市場的情況是很常見的。因此，企業在考慮渠道設定與消費者的最佳接觸點時，不得不以競爭對手為參照，突出自己的競爭優勢。這就牽涉到下一步—設定渠道結構
第四步：設定渠道結構
企業的渠道結構可以比之為企業的渠道藍圖，理論上應該是企業1-3年的渠道規劃，包括渠道的結構、層次、每個渠道層次的業務目標、代理商區域劃分等
企業設計渠道層級，一定要從經濟的角度來分析他存在的意義。營銷的本質（商業的本質）無非是唯利是圖。所以，任何一個層級的選擇，都是本著成本最小化，利益最大化。從渠道的整個鏈條來分析，廠家與渠道之間是一種既競爭又合作的關係，渠道之間的層級越多，意味著分享利潤的環節越多。
合理選擇了渠道層級（根據目標客戶、根據區域市場差異化、根據企業的目標與發展階段），應為每個渠道層級設定合理的目標，即具體數量的要求：銷售、回籠、庫存、週轉率、零售、分銷等
代理商之間或每個經銷商之間均有區域的劃分，否則就會亂套。經銷商之間的衝突客觀原因無非是網點設定過密，造成彼此間的利潤過底，衝突表現形式最常見的是低價與竄貨。實際上，如果經銷商之間發展到集體價格衝突時，是一件很難調和的事情，企業常用的手段是統一終端標價（不二價）、最低零售限價、明察暗訪、低價處罰等。但這些方法治標不治本。企業應該合理設定網點數量、合理選擇經銷商。就經銷商本身來說，是最不願意低價的，因為損失的是其自身利潤
在中國這個廣闊的市場，不同區域的市場差別是十分巨大的，如東部與西部，沿海與內地，市區與鄉鎮。所以渠道結構的設定，必須考慮中國的實際情況。常見的方法是將市場分成幾個層級或型別。市場層級細分方法有波士頓矩陣法，想必一般的營銷人員都知道，筆者在此不多言。另外一種細分方法是筆者在自身工作中總結出來，根據城市基本狀況、企業品牌實力、主要競爭品牌實力三項大指標將全國市場細分為3-6個層級。這種細分方法可以指導企業的渠道設定、市場資源投入、市場推廣費用投入、人員投入等。不同的產品市場可以根據這些要素新增或刪減，或重新設定權重。現簡單介紹如下：
城市基本狀況（60%權重）：人口數（10%權重）、上一年人均收入（10%權重）、過去三年人均收入增長率（20%權重）、行業專項資料（如果是建材行業可以是新建住房面積）（20%權重）
企業品牌實力（30%權重）：企業銷售額、現有網點數量、新品貢率（這三項指標可以各佔10%）
競品因素（10%）：如是否是競爭品類的營銷總部，或是否是競爭品類的強勢市
第五步：選擇品類組合
這裡的品類組合是指具有相同流通屬性與相同目標市場的產品組合。對於渠道採取產品組合（產品差異化）最主要的目的有三：一是防止經銷商之間的過度競爭，保障經銷商間的合理利潤。二是不同市場層級的消費者物性差異化。三是創造比競爭對手更強的競爭優勢。
第六步：制定渠道驅動政策
經營的本質是“唯利是圖”，經銷商也不例外。經銷商經營企業產品最終看中的無非是利潤二字。所以，企業對經銷商的吸引與控制條件，是決定渠道好壞的重要因素與關鍵因素。我們且稱之為渠道驅動因素。常見的渠道驅動因素有：
產品核心競爭力：包括產品的款式、花色、新品上市速度
市場管理能力：企業對市場秩序的維護，渠道管理能力、價格體系的維護、服務能力、配送能力等
價格政策：產品的利潤空間，庫存週轉等
渠道返利政策：如商業補貼、提貨返點、模糊返利、退換貨政策、新品樣品政策、各種補貼政策等
市場推廣政策：如終端建設政策、廣告策劃政策、導購員投入政策，是否有新品推廣專項費用等
企業的經營實力
第七步：渠道運營
如果說渠道驅動政策還只是“紙上談兵”，那麼渠道運營工作就是對上述政策的具體執行了。俗話說“三分策劃，七分執行”，很多企業的政策看上去很美，實際落地執行的時候卻虎頭蛇尾，或一紙空文。或承諾卻不兌現。渠道運營本質上體現一個企業的管理能力與執行能力。政策層面的東西人人可學（商業上的抄襲與模仿是常見不過的事情），但企業的精髓即每個企業的核心競爭力，卻是不那麼被競爭對手模仿的。我們都知道可口可樂、麥當勞的核心競爭力與運營政策，但是我們的企業去複製期競爭優勢時，卻往往以失敗告終。戴爾的直銷體系人人都在模仿，但多數企業均不得其門而入。因為，這些國際型企業積累上多年的文化與管理優勢是短期學不來的。
渠道也是企業的競爭優勢之一，有渠道優勢的企業。具有極高的渠道運營質量，有一大批具忠誠度與具實力的核心經銷商。維繫與這些核心經銷商優勢，以廠商聯盟或合作伙伴的角度來不斷提升渠道的運營能力，自然會打造出企業渠道運營上的核心競爭力。
第八步：渠道評估、淘汰
企業渠道運營的過程中，不可能每個經銷商都成為忠誠的或者合格的夥伴。實際上，根據二八定律。企業20%的核心客戶往往佔有企業80%的銷售額與利潤來源。因此，企業淘汰經銷商或經銷商放棄經營企業的產品是最常見不過的事情。比如經銷商在連續多次在企業的考評中低於正常值，或連續多月未成任務，或低價竄貨，或擾亂市場秩序情節嚴重，或有破產、資產轉移、核心業務轉移者，或散播對歐普不利言論，情節惡劣者。關鍵是企業要有正常的預警機制。“防患於未然”，不能等到出現問題的時候才去解決問題
注意事項
感興趣的讀者不妨看看埃德加·波諾的《水平思考》與菲利蒲·科特勒出版了《水平營銷》，必定受益匪淺。