在競爭日益激烈的今天，求職創業成為人們特別關注的話題，如何學會別人的經驗，變成我們求職就職創業的“點金石”顯得尤為重要。小編今天談“海底撈”的理由只有一條，“海底撈”作為一家做火鍋餐飲類的企業，成為了哈佛商學院的經典案例。那麼，“海底撈”我們到底能學什麼？
一、從海底撈學“授權”
對求職者也好，或者已經就職者也好，“授權”離我們並不遙遠，除非您始終想做一名普通員工。當然，想創業者或者已經走在創業路上的朋友，”授權“就顯得更為重要。
”海底撈“如何授權的呢？舉一個例子來說，這個例子來源於高鐵讀物《青年時訊》2015年5月的期刊之一：1999年，海底撈創始人張勇在西安開設了第一家異地分店，不久，和他一起的創業夥伴楊，在未徵得張勇同意的情況下買了一輛麵包車，張勇頓時”傻了“，但張勇並沒有怪罪楊。此外，張勇對普通員工的授權是”可以給任何一桌客人免單“。
從以上案例，我們可以分析以下兩點：一是怎麼看待”授權“的問題；二是”授權“要解決的主要問題，即如何”授權“。
關於怎麼看待”授權“的問題：先看看”授權“的定義，這個定義小編引用自百度百科，”主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權轉移給部屬，只授予權力，不可託付完成該項工作的必要責任“。簡單地說，”授權“就是主管把自己的一部分權力授予部屬，但不讓部屬承擔責任。這樣，授權就解決了”效益“問題，這是避免主管因忙於四處奔波履行自己的權力，而致使工作流程變得不流暢或者沒有效率而影響業績。
那麼授權過程中或授權後履行過程中，應避免出現哪些誤區呢：一是授權的對象不清，對於什麼樣的部屬授予什麼樣的權力，主管一定要清楚，就是說一定要了解授權對象的特點和能力大小，授權對象一定要能夠勝任所授權的工作，否則容易造成授權後製約工作流程或組織效率；二是授權應避免範圍過大，什麼是主管必須親力親為的，或者是主管必須抓住的關節一定要掌握，不可盲目授權；三是授權後，成績算部屬的，責任算主管的，這樣可有效激勵部屬，而且也不違背授權的本義。
關於”授權“要解決的主要問題：小編以為，授權要解決的主要問題其核心只有一個，那就是工作流程或者組織的效益問題以及效益與總目標的關係。工作流程或組織的效益越高，企業或組織的業績越好。那麼，什麼是效益，效益怎麼來看？小編認為，企業或整個組織的業績突出，源於每個細小工作流程或組織細胞的效益最大化；由於每個細小工作流程或組織細胞相互之間會存在制約，所以不可能都達到理想中的效益最大化，這就需要從企業或組織的終極目標來考察，從而科學劃定每個細小工作流程或組織細胞實際可能達到的效益最大化，而且每個企業或組織在發展的每個階段其人為設定的終極目標是不同的，這需要通過分析研究或者建立模型來推算得出。這樣的結論，可以從“海底撈”對企業的創始人或普通員工的授權可以得出。
二、從海底撈學“服務”
小編以為，隨著社會形勢的發展，借用某專家的說法，“未來是服務業的天下”。怎麼說呢？無論是政府也好，還是企業也好，未來其功能的主要方面或者核心必然是“服務”，對於這樣的看法大家可以探討。那麼，“海底撈”的服務如今做到什麼程度，我概括為，只要客人從準備在海底撈用餐到結束，期間所有的服務幾乎可以完全滿足。那麼，是否服務可以做成這樣：只要聽說有某個服務，人們就想去嘗試直至嘗試後滿意而歸，甚至內心的滿意超乎想象而總有一種不盡興的感覺。答案是肯定的，那麼服務帶給我們的創業理念就是，只有想不到的，沒有做不到的。
服務該怎麼做呢？小編以為，在工作或創業的初始時期，成本控制在合理範圍，以確保持續發展，是一個關鍵。
在工作的快速發展時期或企業的拓展時期，這時要關注長遠發展，服務的內容應從廣度和深度拓展，並形成制度，從而成為發展的持續動力。
在工作已經取得優秀業績或企業已形成品牌後，服務也要做成品牌，任何時候都不可砸了招牌。因為，毀掉一個品牌比做成一個品牌要容易得多。
三、從海底撈學“用人”
任何時候，人才都是戰略資源，“腦袋風暴”才能孕育“科技風暴”、“服務風暴”。所以，向海底撈學“用人”也是非常關鍵的。用人是很深的學問，小編最多也只能是“管中窺豹”，若遇“大家”，請別介意我班門弄斧。
用人的第一條，找對人：對於組織或企業的每個層次每個部門，需要什麼樣的人，這需要很好的規劃，採取定性與定量分析的辦法，列出招用的定性與定量指標，嚴格錄用。
用人的第二條，用到當處：把職位的要求搞清楚，特別是人力資源管理部門，應有具體的預案和階段考察結論，充分運用崗位試用與定崗的辦法，為每個人定好位，適時調整或淘汰，並充分做好善後工作。
用人的第三條，培養：培養包括培訓和養育，培訓是理念和技能的培訓，養育側重是企業或組織文化的薰陶，真正讓員工融入企業或組織的文化之中，實現員工與企業或組織的共同成長。如果企業或組織跑得快，員工跟不上，制約企業或組織發展；同理，員工跑得快，企業或組織跟不上，優秀員工會流失，同樣制約企業或組織的發展。
用人的第四條，人才結構的優化：對於單位的員工，應根據單位發展情況，適時考察人才結構，看有沒有優化的可能，如果能建立數學模型進行分析更好，分析人才結構優化的成本與產出、對單位長遠發展的效果評估等等。人才結構的優化包括職位調整、淘汰、裁員、引進或推薦給其他單位等等，從人才的年齡、學識、技能等方面進行優化調整。
用人的第五條，視員工為貴賓：常說，顧客是上帝；作為為單位一直辛勤付出的員工，每一個都應該視為“上帝”裡的貴賓。海底撈對待員工的態度，值得我們學習，讓員工成為企業或者組織裡真正意義上的主人，並獲得儘可能的優待，是需要認真解決的課題。聚人氣，企業或組織才有靈氣與靈魂，不但要聚顧客之人氣，更不可忽視員工之靈氣，要認準群眾的智慧和集體創造性的強大力量，才能使單位的影響深遠。
