中國企業走向海外，不管是國有企業還是民營企業，你的最大挑戰一定是圍繞著國際化領導力進行的。但依據美國創意領導力中心針對相同專業背景（工程、財務與管理等）高層經理人的調研發現，所有在職CEO中依靠領導力的佔75%，而離職的CEO中，擁有領導力的不到25%。然而，目前國內大多數培訓都以專業知識和管理技巧為主，影響力最大、最為重要的領導力培訓卻十分匱乏。作為未來最具影響力的國家，中國亟需一批擁有國際化領導力知識和視野的高素質領導者。
工具/原料
塔塔集團之所以擁有國際化領導力，關鍵在於兩點：選賢與任能。關於中國古代越滅吳之因緣，歷史上曾有過無數種論斷，然深究起來，卻不過在於“選賢用人”這四字。可賢者一般直言快語，讓人聽起來頗不舒服，奸滑之徒卻能投人之所好，言之人聽來很爽，並且這一切就不盡能如此。問：現今又有多少人敢自誇自己就有選賢用人的能力呢？選賢任能是一箇中國成語，大意為選拔、任用賢能的人才。但著重點還是有所區別，今天我們就圍繞成就塔塔集團國際化領導力的“選賢”與“任能”分別講一講：
步驟/方法
第一部分：選賢
我相信現在中國的企業家不缺錢，我們喊了很久了“抄底華爾街，掘金南美洲，遠征澳大利亞”，但另外一個問題，是企業根本不具備人才或者管理隊伍去管理國外的業務和人才，所以這個步伐儘量小心點、穩一點，不要太沖動。第三個階段，實際上就是很多跨國公司真正地實現全球化的經營，在整個過程中企業在領導力方面的挑戰已經上升到了如何有效地在不同的國家實現全球化，全球範圍內培養和調動領導力，我覺得目前幾乎沒有一加中國的企業能夠做到這點，甚至聯想和TCL，實際上他們還沒有達到形成全球化整合的階段。
治政惟用人，用人須選賢。這是大家都明白的道理，可是具體實行起來，卻並不這麼簡單。俗話說：試玉要燒三日滿，辯才須待七年期——講的就是識人用人之難。譚小芳老師認為，在大型國際公司裡做領導隊伍培養，你必須是“吃著碗裡的，看著鍋裡的，種著地裡的，還要看鄰居家裡吃的什麼”。領導力的培養實際上是慢工出細活的過程，我們需要結構化、流程化、制度化地去考慮這個問題，不能到了點上我們才去想應該派出什麼樣的人員，但遺憾的是，這方面的提前規劃和投資是中國企業非常缺的。下面，我們看一下塔塔集團的案例：
1、培養接班人
在最印度化的跨國公司聯合利華（印度）公司效力31年後，戈帕拉克里什南（R.Gopalakrishnan）加入了最國際化的印度企業塔塔集團擔任常務董事。他身兼數職，擔任集團旗下塔塔汽車零配件公司、Rails公司和AdvinusTherapeutics公司董事長，以及塔塔化工副董事長，也是塔塔電力和塔塔科技公司的董事會成員。他分配精力的祕訣是，“根據孩子們的需要來分配時間，面臨困難的業務需要多花點時間。”更多的時候，他與其他塔塔高層領導人將精力集中在知識更新和為年輕人傳授新知上，“像教練一樣向年輕人傳授知識”。
“隊長兼教練”項目是塔塔與埃森哲位於紐約的領導力研究中心共同開發的高管培訓項目。雖然隊長和教練各司其職，前者擅長執行，後者擅長戰略，但高速增長的塔塔要打造兩者合一的“完美結合體”。“在全球化的世界，製造商需要生產出高質量和低成本的產品，我們也需要既能成為上司、也能成為朋友的隊長和教練，培養一專多能，既有戰略眼光又精於細節管理的經營人才。”戈帕拉克里什南說。“這絕不僅僅是人力資源部門的工作，培養接班人是管理者工作的一部分。”
第二部分：任能
對於人力資源管理而言，當企業的運營在全球範圍內鋪開，必須將領導力和高績效組織作為整個戰略的核心支柱，才能保持競爭優勢。提升國際化領導力的措施——具體而言，第一要保證高增長，第二要在每個國家、地區有運營方向上的靈活性，第三是進行領導力的培養。
譚老師認為，國內不少企業的領導者在企業管理技巧方面都是非常成熟的，與世界先進企業大致同步，他們需要做的就是價值領導力培養——培養一個人的價值需要時間，就像培養一個香菇只要30天，培養一棵大樹卻需要30年，所以要衡量：是做大樹還是香菇。
“任能”這一點，在我看來，主要講的就是頂尖人才的保留與潛力人才的挖掘——關於頂尖人才的保留，對於每個公司都有挑戰的，就是怎麼樣保證我們的頂尖人才。調研的結果顯示，對於高潛力人才來講，重要的激勵因素是職業發展機會、公司聲譽和品牌、工作內容和責任，因此，要保留他們可以採用以下方法：充分地溝通，安排高潛質員工與高層經理會談，讓他們瞭解公司給予的重視；提供給他們多樣化的工作經驗、明確的方向，強化高質量的個人發展計劃討論；職業發展採取公開透明的機制；引入整體人才保留概念，保持薪酬總額的競爭力。
注意事項
最後，國內的企業家在國際化領導力方面除了參考國際案例，還要多在國學典籍中尋找答案，畢竟在比如選賢任能、獎懲激勵等等很多方面，做企業與治理國家在很多方面是相通的。結束的時候，祝願我們的企業家能重視國際化領導力，提升國際化領導力！