企業思考戰略的角度，不能僅僅著眼於所處的細分市場和行業。如果單從細分市場和行業中尋找企業的差異化策略，那最終只能是前有狼後有虎，企業無法突破。站在產業鏈的角度思考公司戰略，越來越成為中國企業做大做強以及與國外巨頭對抗的另外一條道路。
“海外併購也要強調互補性”
發現實現全球範圍內的資源配置—不論是要技術，還是品牌，業務互補性是海外併購首要考慮的問題，這將為企業帶來不容低估的發展後勁。
“在用市場換股權、換控制力的新競爭形勢下，以產業鏈佈局的創新思維推進全球化戰略，海外併購的價值和意義也被重新估量。”雅戈爾集團董事長李如成說，“中國企業的海外併購也要強調互補性。”在這種理念指引下，雅戈爾與美國KELLWOOD正式交割了SMART和新馬公司的股權，構築了國際化的產業鏈條，生產能力達到8000萬件，成為世界最大的男裝企業。對於公司的管理培訓，企業還給員工開通了ELN企業學習在線，給員工提供了更好的學習平臺。
2009年，中國企業海外併購最知名的案例，莫過於吉利併購沃爾沃—在國際上名不見經傳的中國民營車企吉利，即將把總收入超過自己20倍的豪華車巨頭沃爾沃收入囊中。沃爾沃擁有的中高端車型及其技術體系能力，正是國內自主品牌汽車所缺乏並孜孜以求的，吉利併購沃爾沃，是國際資源對我國自主品牌價值鏈的有效補充。
事實上，金融危機中，很多中國企業都在海外悄然收購，他們僱傭當地的調查公司，把那些有新技術和市場的公司列為收購對象。有一家中國企業本來只賣鋼材，但賣出去不賺錢，這家企業便收購了一家德國金屬材料加工企業，把鋼鐵和客戶的需要結合起來，德國企業人馬不變，就派一箇中國財務總監，老客戶沒有喪失，新客戶反而上升。
戰略併購要抓住互補性，實現1+1大於2的效果，這已成為許多中國企業的共識。
“打造綠色競爭力”
構築未來競爭優勢的重要策略—建立綠色戰略，加快產品創新，打造未來競爭力。
每一次危機都醞釀一次新的技術突破，催生新的產業和新的技術革命，綠色經濟就是後危機時代的經濟新引擎。聰明的企業開始考慮通過與環境保護相關的戰略管理、產品創新、商業模式創新來挖掘“綠金”，創造價值並構建自己的競爭優勢。
長虹公司董事長趙勇在多種場合表示，“長虹要打造綠色競爭力，為環保做出自己的貢獻，做有責任感的企業。”他說，“長虹要把綠色理念融入產品的研發、設計、生產、銷售以及回收等各個環節，為此，不惜投入大量資金，甚至犧牲部分眼前利益。”為此，長虹圍繞建立資源節約型、環境友好型企業，把節能減排的指標進行量化，讓每個員工都參與了進來，使“綠色”理念深入人心，並把節能減排制度化，在研發、設計、生產、銷售以及回收等環節一一落實綠色方針，取得了較好的經濟效益和社會效益。
這樣的案例比比皆是。2009年，三角集團與全球130個國家以及本土的上下游合作伙伴攜手，就建立“低碳經濟、綠色製造”的新的生產力模式達成了共識，採用了一系列代表輪胎產業發展方向的新技術、新工藝，如低溫煉膠新工藝，生產過程節能30%以上，每年可以減少碳排放4.4萬噸;閉路水循環，實現廢水零排放。
“知識管理要服務於組織戰略”
打造核心競爭力的重要手段—將散落在企業各個角落的知識彙集起來，形成企業可以參照的行動模式與做事方法。
知識管理的核心是要將散落在企業各個角落的知識彙集起來，並形成企業可以參照的行動模式與做事方法，這樣才能更好地聚集群體智慧。但在很多企業，知識管理並未上升到企業戰略層面，只是一個彙集知識的地方，而不是一個全員參與互動以及分享知識的地方。因此，知識管理需要智能化、模塊化，更重要的是要將知識管理的價值最大化。這其中，基於公司組織戰略層面的知識管理對企業來說更具價值。
青島啤酒董事長金志國提出：“知識管理要服務於組織戰略。”為此，青島啤酒把知識管理上升到企業戰略層面，每年都要根據組織發展戰略進行調整。金志國這樣發問：“一麻袋的土豆是一個一個分散的，如何將它們整合成一個大土豆?”2009年，青島啤酒實施組織變革和公司一體化戰略，著重聚焦了業務和智能管理，並著力搭建支撐集團一體化運營的知識管理平臺。
在青啤，知識管理還被作為整個價值鏈中最關鍵的環節。如何讓上下游都願意加入知識管理的體系，貢獻自己的價值?青啤的做法是進行知識分享，激發上下游的積極性。有家為青啤生產玻璃瓶的廠商，以前管理比較粗放，青啤派了一個團隊去幫助他們管理。很快，這家玻璃瓶廠的成本就得到了有效控制，效益大幅提高。
原作者： 總裁學習網