用人單位所需要的應聘者態度並不是抽象的，或者以某種理論為基礎的，而是決定員工工作表現好壞的一些特質。
工具/原料
隨著用人公司的焦點從專業技能轉向態度，面試技巧也隨之發生了很大改變。比方說，面試中所提出的各種新問題，都為用人公司提供了應聘者的真實信息，而並非以往那些模稜兩可或千篇一律的回答。聰明的公司越來越不傾向於問那些老生常談的問題，比如“請介紹一些你自己”，或“你的缺點是什麼?”用人公司現在已經有了標準答案，能夠以此對應聘者的答案做出準確判斷。
步驟/方法
為什麼有那麼多人在剛剛開始一項新工作的18個月內，就會遭遇失敗?
我們對20,000名新入職的員工進行了調查，其中有46%的人在入職後18個月內就遭遇了失敗。但比起如此高的失敗率，令人更為驚訝的是在89%的情況下，失敗的原因都是由態度原因所導致的，而由於缺少技巧導致失敗的比率僅佔11%。這些失敗的員工所體現的主要態度問題包括：桀驁不馴，情商與工作主動性較低，以及脾氣大。
比起態度，業務技能和軟技巧是否不那麼重要?為什麼?
我並不是說業務技能不重要，只不過提高業務技能相對而言要容易的多(正是這一原因，一個新入職員工的成敗更多的取決於態度，而不是技能)。實際上，針對每一種職業(從神經外科醫生到工程師，再到收銀員)，都有評估技能水平的測試。但是，這些測試所不能體現的恰恰是態度;一名求職者是否有學習新技能的主動性，是否有創新思維，是否能夠應對挫折，是否能接受並消化反饋和指導，是否有團隊合作精神，這些都不能通過測試反映出來。
軟技巧指的是那些容易受到態度影響而增強或降低的個人能力。例如，一名新入職的主管應該有較好適應新崗位的智慧、業務經驗和財務敏銳度。但是，如果該主管有著獨斷專行、咄咄逼人的工作作風，而公司的企業文化卻又是最注重愉快的工作氛圍和同事關係，那麼，這樣的組合就會產生問題。
此外，很多培訓項目都將事業的成功與加強改進專業技能聯繫起來，尤其是一些技術培訓。但是這些培訓項目在改進工作態度方面可謂毫無幫助。西南航空公司前總裁赫伯·凱勒爾(HerbKelleher)曾經說過：“我們可以通過培訓來改善服務技巧，但是改變不了態度。”
如何讓2012年及今後的就業前景有所改變?
從中國和印度巨大的勞動力儲備與大量工人失業的現實，我們可以找到我們需要的技巧。大多數職業的工資水平都沒有較大增長，這進一步佐證了技術人才的供應十分充足。專業技能曾經是找到穩定工作的保證，而在如今的就業市場中，卻不過是一種大路貨而已。態度才是今天的用人公司最看重的。並不是什麼態度都行，公司需要的是最能與其獨特文化相匹配的態度。谷歌和蘋果雖然都是世界上的大公司，可他們的企業文化卻有天壤之別。
隨著用人公司的焦點從專業技能轉向態度，面試技巧也隨之發生了很大改變。比方說，面試中所提出的各種新問題，都為用人公司提供了應聘者的真實信息，而並非以往那些模稜兩可或千篇一律的回答。聰明的公司越來越不傾向於問那些老生常談的問題，比如“請介紹一些你自己”，或“你的缺點是什麼?”用人公司現在已經有了標準答案，能夠以此對應聘者的答案做出準確判斷。
面試官可以依據應聘者的動詞時態和其他語法選擇來對其今後的工作表現潛能做出準確界定。
用人公司在哪裡可以找到態度良好的應聘者?大多數人依靠的是社會關係網，但是這是否靠譜兒呢? 用人單位通過普通渠道招聘不到能幹的職員。他們其實是在我們常說的“暗箱操作就業市場”上進行招聘。根據我們最新的調查，用人單位的最優秀員工是通過員工舉薦和私人關係所招聘到的。這些公司開始意識到，這些表現優秀的員工們的態度符合他們的期望，因此應該請這些老員工來幫忙，為公司介紹與他們同樣優秀的新員工。
這一調查結果似乎說明，應聘者應該儘可能的鋪開關係網絡，包括社會關係網絡。但是，人們誤解了一件事情，那就是關係網絡的確切所指。太多的人都沒有在建立關係網絡，而是“需求網絡”，換言之就是“我需要找工作，或者一個領路人，或者你的推薦”。而對方對於這類要求往往避之而不及。求職者應該問問自己“我對於這個人而言有何價值”，然後再進行下一步。
態度會隨著勞動力的不斷演變而發生變化。在這種情況下，我們應該怎麼做?用人單位所需要的應聘者態度並不是抽象的，或者以某種理論為基礎的，而是決定員工工作表現好壞的一些特質。
注意事項
我並不是說業務技能不重要，只不過提高業務技能相對而言要容易的多(正是這一原因，一個新入職員工的成敗更多的取決於態度，而不是技能)。實際上，針對每一種職業(從神經外科醫生到工程師，再到收銀員)，都有評估技能水平的測試。但是，這些測試所不能體現的恰恰是態度;一名求職者是否有學習新技能的主動性，是否有創新思維，是否能夠應對挫折，是否能接受並消化反饋和指導，是否有團隊合作精神，這些都不能通過測試反映出來。