當今世界,新經濟迅猛發展,信息化速度加快,世界面臨信息化,全球化的兩大趨勢。隨著信息技術的發展和經濟的全球化運作,企業競爭環境變化的強度和頻度、企業間競爭的激烈程度在不斷增強,而企業要在激烈的市場競爭中生存和發展必須基於知識、技術及組織的不斷變革與創新,因此知識員工將在企業中發揮越來越重要的作用。知識員工(或稱為知識工作者,Knowledge Worker)指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人,也就是指具有知識資本產權並以知識為載體進行價值增值,而且用腦子所創造的價值高於其體力所創造的價值的人。 在新經濟時代,信息(知識、技術)是生產經營和企業發展的重要資源,而信息這一資源只能通過人去獲得,在這意義上說,人已經成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源,知識員工作為企業知識的載體,其重要性當然不言而喻。所以,發展知識員工的能力和潛力已成為管理活動的一個重要任務和目的[1]。我國加入WTO以後,經濟的發展及其全球化要求企業不斷成長和壯大,企業經濟管理之間競爭的重點在於知識資訊科技綜合體知識員工。企業要提升核心競爭力,最重要的是對知識員工的管理[2]。正是因為知識員工管理是企業成功的關鍵因素,所以探索企業如何加強知識員工管理問題對是很有現實意義的。
方法/步驟
一、 我國企業對知識員工的管理存在的問題 面對日益激烈的市場競爭,特別是我國加入WTO後同時面臨國內同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰,能否儘快培養和建設一支適應競爭需要數量充足質量保證的知識員工隊伍,關係到我國企業的生存和發展。但是目前我國企業對知識員工管理還存在很多問題[3]。 1.當前的人力資源管理體系不利於知識員工作用的發揮 當前,我國很多企業人力資源管理還是粗放式的人事管理,重視“事”而忽略了“人”。企業人力資源管理部門往往只承擔了員工招聘、人員調配、業績考核、薪酬核發、人事培訓、建立員工資料等日常性工作,他們忽略了對“人”的研究和開發,同時沒有能力去研究和建立與企業發展戰略相適應的人力資源管理機制,這導致企業的人力資源管理缺乏科學的管理體系,不利於調動知識員工的積極性,這種只看到眼前的被動式管理,滯後於企業整體發展步伐[4]。 2.沒有真正認識知識員工的重要性 由於我國長期實行 “大鍋飯”的計劃經濟,平均主義的殘留不同程度的存在人們的腦中。雖然改革開放經濟發展了,但是在不少企業中從管理者到員工沒有真正認識知識員工的重要性,即使有的明智的管理者認識到這點,想要實現對知識員工待遇上的傾斜,但是由於體制慣性,改革失敗的居多。知識員工的重要性根本沒有得到體現。 3.缺乏科學、高效的績效評估和激勵制度 很多企業仍然沿用傳統的、以經驗判斷為主的考核評估手段、不科學的分配方式和簡單的物質激勵手段。不少企業在選人用人上只重學歷和資歷,忽視對人員素質、業績和潛能的評測和分析[5]。不少企業的激勵力度有限,手段很單一,沒有一套完善的機制來調動和激發知識員工的工作積極性和對企業的歸屬感。 4. 人力資源管理上投入不足和資源浪費並存 雖然不少企業深刻認識到人力資源尤其是知識員工的重要性,但在實際工作中不少企業本著“少花錢多辦事”的宗旨,對於人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足,同時,寶貴的資源沒有用在重要的對知識員工的激勵方面,而是浪費在日常的平均主義的人事管理上[6]。
二、知識員工個性和特點 我國的企業之所以在知識員工的管理上存在很大的不足,歸根結底就是對知識員工特點認識不夠。彼得?德魯克說:“知識員工不能被有效管理,除非他們比組織的任何其他人更知道他們的特殊性,否則他們根本沒用。”為此,必須充分了解及掌握知識員工的特點[7]。 1.知識員工擁有很高的專業技能和持續的學習能力 知識員工往往受過良好的、系統的專業教育,擁有高學歷,掌握一定的專業知識和技能,同時他們大多具有較高的個人素質,豐富的知識,開闊的視野。同時知識員工掌握的知識不是靜態的,他們有著更新知識的強烈願望以及出色的持續學習能力。正如著名管理學家庫伯所說:“知識員工之所以重要,並不是因為他們已經掌握了某些祕密知識,而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。” [8]在不斷變化的環境中持續學習能力才是知識員工最根本的優勢。 2.知識員工對企業的忠誠度較低,具有強烈的流動願望 知識員工的自我意識很強,他們獻身於自己所從事的事業和職業而不是所服務的企業。即使知識員工離開特定企業,他們也可以憑藉自己的出色的專業知識和技能,獲得聘用或者自己創業,重新實現自己的價值。所以他們具有強烈的流動願望,這對企業提出了嚴峻的挑戰。實際上,適當的人才流動對企業是有利的,因為可以適當增強其他員工的壓力和開拓意識。但是,知識員工離職畢竟是人才流失,所以企業加強員工流失風險管理,增強知識員工的忠誠度。 3.知識員工具有很強的創新能力和戰略思維能力 創新能力是知識員工最重要的特徵。正是他們的創新能力,可以為企業創造一般人根本無法相比較的價值。知識員工從事的不是簡單機械性工作,而是在易變和不完全確定的環境系統中發揮個人的資質和靈感,應對各種可能發生的情況,推動著技術的進步和科技的發展,不斷使產品和服務得以更新,為企業創造巨大的價值。由於知識員工在企業發展過程中的關鍵作用,所以要具有一定的戰略思維能力,才能在紛繁複雜的市場環境中,發現真相,同時使他們的創新成果為實踐所接受。 4.知識員工的工作過程難以直接監控,工作成果難以具體衡量 知識員工的業績和價值評價是複雜而不確定的,他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟,而呈現出很大的隨意性和主觀支配性,甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同,靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。因此,他們勞動績效衡量,個體勞動成果與團隊勞動成果的確定,報酬與績效的相關性,知識員工的內部組合與分流,績效分析,等等,都對企業傳統的考核提出了挑戰。 5.知識員工因為擁有知識資本而享有很高的自主性和獨立性 知識員工獨立自主從事某項活動的意識很強,由於他們擁有企業生產手段意義上的知識,具有某種特殊技能,依靠這種保障,他們往往更傾向於一個自主的工作環境,不僅不願意受制於物,甚至無法忍受上司的遙控指揮,而更強調工作中的自我引導,對各種可能性做著最大的嘗試,不願俯首聽命,任人駕馭。他們要求受到企業的信任和支持,充分地授權,要有一定的活動範圍。過死的規章制度只能壓抑他們的創造性和工作靈感。知識員工的工作模式發生改變,出現跨團隊、跨職能合作,甚至虛擬團隊[9]。 6.在知識員工團隊中領導與被領導的界限模糊,人人趨於平等 雙方既是一種互動關係,又是一種角色置換關係。在企業中,領導的有效性在於認識這種互動性,以及有意識地管理這種動態性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等都是管理知識員工的準則。在知識員工團隊中,人人都是平等的,這有利於他們的有效互動和相互學習,對組織的利益也有好處。 7.知識員工對企業價值貢獻大,對自身價值回報的期望也高 他們的內在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求,而出現了混合式需求[10]。物質待遇雖然是低層次需求,但是如今它已是一個人社會聲望的標誌,變成一種成就層次上的滿足。從這個角度看,現在的需求層次完全是一種混合式需求。正是知識員工的個性化需求要求企業人力資源管理持續地提供面向客戶的個性化人力資源服務。 8.知識員工更看重精神方面和成就方面激勵 他們對於物質要求不是特別迫切。在知識員工的激勵結構中,成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。所以他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權利和工作的成果,他們願意發現問題和尋找解決問題的方法,也期待自己的工作更有意義並對企業有所貢獻。因此,成就本身就是對他們更好的激勵,而金錢和晉升等傳統激勵手段退居次要地位。不僅如此,由於對自我價值的高度重視,知識員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價,並強烈希望得到社會的認可和尊重。
三、知識員工的管理策略 1.企業要遵循“以人為本,尊重人性”的管理理念,給知識員工以充分實現個人價值的發展空間 現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式,往往被知識員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。如果企業對人性缺乏基本的瞭解和尊重,忽視了知識員工的個人價值,使他們實現個人價值的需要長期得不到滿足,就無法留住最好的員工,企業也將因此失去競爭力。 “以人為本,尊重人性”作為現代管理理念,強調把管理的最終目的——提高企業經濟效益放在人的背後,管理行為不再是冷冰冰的命令型和強制型的行為,而是貫穿在激勵、信任、關心、體貼整個過程[11]。管理者不能把知識員工視為單純的“經濟人”,只是滿足其生存需要和物質利益,而是應該注重他們的尊重、自我實現等高層次精神需求,以提供創造性的工作、鼓勵個性發揮的環境來調動他們的積極性。在平等的引導和交流中,建立起企業的經營理念;將外部控制化為自我控制,使知識員工自發的形成對企業的忠誠感和責任感,進而使他們的個人價值實現與企業的生存發展達到統一。2.信任員工,充分授權,提高知識員工的參與感和責任感 對知識員工的充分授權要求建立相應的組織結構。這種組織結構,一是讓上級管理者要有一定的超脫性,將經營管理權充分授予下級,讓其充分自治;二是將下級轉變為領導者,賦予他們領導職責。傳統的組織形式只能容納一個領導,在其專門業務領域內成為超過上級水平的領導者;三是擴大非上級干預的業務流程,增大知識含量,讓他們按照任務要求,自行制定解決方案,處理實施中出現的問題。 德國大眾汽車公司在削減管理層後,遇到如何分配原來的管理工作的問題。大眾充分授權給員工,既給了公司對他們的信任,同時也讓他們有了更強的參與感和責任感。根據知識員工從事創造性工作,注重獨立性、自主性的特點,企業一方面要根據任務要求進行充分的授權,允許他們自主制定他們認為最好的工作方法,而不宜進行過細的指導和監督,更切忌採用行政命令的方式強制性的指令;另一方面,要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持,保證其創新活動的順利進行。 事實證明,讓知識員工參與他們分工業務或利益相關的決策,可以充分表達企業對他們的信任和尊重。知識員工由於擁有專業知識和技能,。往往最瞭解問題的狀況、改進的方式,以及客戶的真實想法。一旦他們對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性,他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權,公司就可以用很低的成本得到更高的效率。 3.充分尊重知識員工的個性,建立學習型的個人和組織 具有創造性潛能的優秀員工往往有著強烈的個性,或者說,優秀員工的創造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識員工是企業最寶貴的資本,是企業創新發展的源泉[12]。 IBM總經理沃森信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言:野鴨或許能被人馴服,但是一旦被馴服,野鴨就失去了它的野性,在也無法海闊天空的自由飛翔了。沃森說:“對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人,我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話,喜歡與你一起去度假垂釣的人,是一種莫大的錯誤。與此相比,我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節、直言不諱,甚至令我不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人,並能耐心聽取他們的意見,那你的工作就會處處順利。”可見,不拘一格、甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人,往往可以幫助企業發現最具個性和創造力知識員工。 要吸引個性化的知識員工,除了尊重他們的個性,更重要的是增強企業自身的魅力。企業和知識員工共同建設學習型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學習型的組織和個人不僅有利於企業強化核心競爭力,而且決定了知識創造、傳播和應用的效果,並且對提升知識員工的個人素質和能力起了積極作用,因此企業對知識員工的吸引力大增。 4.對知識員工實行分散化的管理方式和有人情味的管理措施 著名管理學家彼得?德魯克在深刻指出,人人從內心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用於知識員工。對於知識員工而言,監督是一座特殊的地獄。他們在各種複雜的規章制度束縛和“監工頭”事的監督嚴管下,可能喪失所有的激情和創造力。 一個稱職的管理者應當知道怎樣引導知識員工的發展。諸如通過具體事例引導他們仔細思考擅長什麼,看重什麼,如何學習和追求發展。這種自我認識對知識員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此,德魯克建議,應當“引導”知識員工,而不是“管理”他們[13]。 引領而不是管理,意味著要為知識員工創造更為寬鬆、開放的工作環境,具體包括自主工作的權力,彈性工作制,自由發表意見的氛圍,容忍他們的工作失誤,創造充滿樂趣和關愛的工作環境。 因此,企業可酌情對知識員工實施彈性工作制。包括彈性工作時間、在家辦公等多種形式。現代信息和網絡技術的發展,為彈性工作制的實現提供了有利條件。利用網絡終端在家辦公,不僅滿足了知識員工的工作特性,而且可以為企業節省辦公場地,降低費用開支。 同樣,允許知識員工“試錯”一定程度上是必要的寬容管理方式。容忍犯錯誤的態度給予了知識員工最大的心理寬容度,增進了他們對企業的信賴和忠誠度,也有助其創造潛力的發揮。在能力範圍內,企業有必要為員工解決了後顧之憂,許多跨國企業如微軟、惠普等,都為員工設立了子女幼兒園,在辦公時間,員工可以把孩子放在公司,還可以與子女共進午餐,這樣使員工能夠安心工作。實踐證明,注重對員工的感情投入,是企業留住知識員工的關鍵。 5.建立科學的考核評價機制,加強對知識員工的有效管理 雖然知識員工具有很強的創造能力和對企業的貢獻,同時他們的工作環境複雜、難以監控,但是必須利用科學的方法對知識員工的績效進行有效的評價。 同時,知識員工只有知道自己的工作成果,才能實現成就激勵。企業要破除平均主義、以員工業績考核為主體的員工考核體系,逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的考核評價機制,這仍然是科學管理知識員工工作要研究的重點內容之一。 (1)要掌握好考核的全面性和實用性尺度,提升考核的價值。傳統意義上的考核在實施過程中,僅表現為考核者對於被考核者的單向考核,我們稱之為90度考核。實踐證明此種單一考核渠道存在諸多弊端。在企業人力資源考核中,被考核者要接受來自四個角度的即直接領導(或直接管理者)的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權重組成的四方面考核形成360度的考核體系,體現了合理性和全面性。同時,在考核指標的設計上,對知識員工的考核一般包括三個方面:工作態度,工作能力和工作業績。 (2)考核方式上定性和定量相結合,增強考核的可操作性和準確性。現代意義上的考核應該是“有形的”,強調考核指標的可定量測定,避免使用抽象、難以判斷比較的考核指標,要求考核項目及內容具體化、可操作強,這樣才能保證考核結果的準確性和可比性。 (3)逐步從績效考核發展到績效管理,把握好知識員工管理的新趨勢。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法,它是一個持續的溝通過程,與績效考核不同的是,績效管理是以人為核心,不僅重視結果目標,也重視行為目標,規定了知識員工既定的工作職責,他們的工作對公司實現目標的影響,他們和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高績效,工作績效如何衡量,如何排除影響績效的障礙等方面有明確的要求和規定。 6.企業必須確定全面的薪酬分配製度,充分激勵知識員工 對知識員工來說,令人滿意的薪酬並不單純意味著高額的收入,還包括許多金錢以外的內容。正如《財富》所分析的,一旦人們在物質滿足上達到了一定程度,他們關心更多的就是自我實現和滿意的工作環境。 所以,企業必須實現一種全面的薪酬戰略,即企業付給知識員工的薪酬分為外在和內在兩部分。外在報酬主要為知識員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬,股票期權、認股權、購買公司的股票、股票獎勵等長期激勵薪酬,退休金、醫療保險等貨幣性福利,以及公司支付的其他貨幣性支出,比如住房津貼、俱樂部會員資格、公司配車等等。內在報酬則指非貨幣性質的各類激勵因素。比如工作滿意度,為完成工作而提供各種便利工具,培訓的機會,提高個人民望的機會,吸引人的公司文化,良好的人際關係,相互配合的工作環境,以及公司對個人的表彰、謝意等。 外在薪酬和內在薪酬必須緊密結合,相互配合,構成了完整的薪酬體系。這樣才能,更好的滿足知識員工的全面需求,真正留住人才。 7.加強新型員工關係管理,建立新型戰略伙伴關係 今天知識員工同組織的關係已經發生了和大的變化。員工和企業的關係不再是傳統的不平等的僱主與僱員關係,更多的是平等的夥伴關係。知識員工既是企業的員工又是企業的擁有者。知識員工可以通過技術、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識員工與僱主的關係可以轉化成戰略伙伴關係。作為戰略伙伴,知識員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上,無論是解決眼前面臨的問題,還是規劃自己的未來的工作性質,都應該有實質的發言權。在報酬方面,知識員工除了獲得工資報酬,他們作財富的直接創造者,還應該與出資者一起分享成功、參與剩餘價值的分配。知識員工還應該與企業決策者分享決策權。透明、民主的決策使知識員工覺得他們受重視和尊重,有助於提高他們的士氣。 因此這是一種全新的員工關係管理。 8.加強對知識員工的人生觀、職業道德教育,培養全方位素質 只有具有良好的道德品格,認同企業價值,對企業有忠誠度的人才,才能為企業所用,沒有忠誠度人才對企業來說是沒有價值的。所以既要培養知識員工的忠誠,又要給知識員工全面的學習機會。管理大師彼得?德魯克說,員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力和源泉[14]。在新經濟時代,這種培訓與教育也是企業吸引和留住知識員工的重要條件。為此,企業應將教育與培訓貫穿於知識員工的整個職業生涯,使他們能夠不斷更新知識結構,隨時學習到最新的知識與技術,保持與企業同步發展,從而成為企業最穩定可靠的資源。 高素質的、具有創新能力的知識員工是企業發展的靈魂。隨著事業的發展,企業對知識員工的倚重將不斷增加。許多知識員工將從單純的技術崗位和局部性工作轉而承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。技術專家和管理者身份的融合將成為企業對員工需求的新趨向。為此,企業在發揮知識員工作用的同時,需要加強對他們的全面培養,使之與企業的發展同步成長,並能在未來的發展中承擔重任。 9.創造一個良好的“軟”環境,增強知識員工的凝聚力 良好的軟環境及注重人情味和感情投入,給予員工家庭式的情感安慰。《財富》評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨的為知識員工提供“軟福利”——那種能夠進一步協調工作和生活之間關係的各種便利,諸如在公司內部提供理髮和修鞋等多項生活服務,以及免費早餐等看起來不起眼的福利,這為他們提供了極大的方便,這種福利也使公司在他們心目中是個有人情味的家庭,接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。目前許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯繫,管理者還可以傾聽員工的心聲和對企業的各種意見和建議[15]。總之,知識員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應該經常深入下屬中去,平等對話,並經常出席各類集體活動,加強人際溝通,把企業建成一個充滿親情的大家庭,使得知識員工有強烈的歸屬感,而不是組織的邊緣人。 10.全面加強對知識員工的壓力管理,保證他們的身心健康 “水激石則鳴,人激志則宏”,所以一定程度的壓力是動力的源泉,無壓力則無動力,但是壓力過大也會產生負面影響。管理學家羅賓斯教授認為壓力與組織的工作績效是一種倒“U”型管理,即只有在壓力等於人的最大承受能力時,人的效率達到最大值,壓力過大或過小時都不利於組織績效的提高。壓力管理的關鍵就是找到這個最佳點[16]。知識員工的壓力管理也遵循這一原則。 要對知識員工形成適度壓力,第一可以賦予知識員工挑戰性的工作,相對於普通員工,知識員工更關注自身價值的實現,他們並不滿足於被動的完成一般性的任務,而追求完美的結果,把攻克難關看作一種樂趣,一種實現自我價值的方式,當然這也是一種潛在的壓力;第二賦予知識員工更多的責任和信任,對知識員工的信任和尊重,讓其承擔更大的責任,則在無形中形成一種壓力;第三可以對知識員工進行積極地引導,廣泛開展與外界的交流,管理者應積極為其創造走出去的條件,通過橫向的比較增加他們的壓力,從而激發他們的趕超慾望。 但是也要積極緩解知識員工工作壓力。他們從事的是創造性的工作,往往是高強度的腦力勞動,同時他們之間的競爭很激烈,工作有很大的壓力。壓力過大會產生很負面的後果,在美國,慢性疲勞綜合症與艾滋病齊名,被視為“21世紀人類最大的敵人”,在日本,估計每年因工作壓力過大而死亡的人數多達10000名[17]。因此,知識員工的壓力過大問題,日益引起管理學界的關注。 所以,為了緩解與釋放知識員工的壓力,有必要建立良好的溝通機制,包括團隊中的溝通,上下級之間的溝通,逐步實現無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補、增強團隊凝聚力的作用。同時要創造合作上進的公司文化和氛圍,在相互協作和影響中工作。如果缺少了同事的支持,知識員工就會覺得孤獨並且獨自承受巨大的壓力,所以需要形成一種企業文化,組建技能互補的團隊,增強團隊意識和相互協作意識。企業也可以建立壓力諮詢機制和員工身心健康項目,諮詢可以給處於壓力下的他們提供忠告和安慰,以減輕他們精神緊張。
本文分析了我國知識員工管理存在的問題和不足,對知識員工的特點進行了思考和探討,提出瞭如何管理知識員工的措施和方法,重點研究瞭如何將人性化管理和科學化的控制相結合的問題。但是,這個課題還需要更進一步的深入,比如在管理知識員工的方法上,的措施以及運用數學方法更進一步量化知識員工的激勵方法是今後加強的方向。