本篇主要介紹和財務知識和技能有關聯的諮詢業務,兼顧其它一些非財務的諮詢業務,也算涉及了原本想寫的“非財務”的職業型別,為有志於轉向非財務領域的財會人士展現一個更寬闊的職業發展平臺,特別是對於在北上廣深這四個一線大城市外企工作的企業財務人才來說,到四大從事需要財務知識和技能的諮詢工作,也不失為跳出傳統企業財務圈子的一個好的轉型。
我個人的感覺是,四大的很多財務諮詢業務既不象企業財務那樣具有那麼強的例行事務性、做久了容易讓人厭倦,且和傳統的審計業務相比,財務諮詢工作也更能夠更加多元化地傳遞價值。
與“企業VS.事務所”那篇一樣,由於我僅在四大的諮詢部門工作過,兼之以前在諮詢業務競標中也鮮有遇到本土會計師事務所中的諮詢部門和本土的諮詢公司,故本篇只能以我所在的四大某家的諮詢部門為例。
需要稍加註意的是,在四大的稅務部門也有諮詢的業務,例如變更法人架構的稅務諮詢,跨境稅務諮詢,甚至個人所得稅與部分人力資源服務也會編制在稅務部門,但不在我本篇討論的諮詢業務範圍內。
(一)AdvisoryVS. Consulting
既然是介紹四大的諮詢業務,就不得不先說這兩個可能讓很多應屆生小朋友甚至四大內部的經理們都困惑的英文詞,緣由是在漢語中它們都可譯為諮詢。
別說外人和四大內部非諮詢部門的人,即使是我在四大的諮詢部門工作期間也一直困惑,可能至今理解得仍不甚精準。在英文中這兩個詞的含義確實有些微差異,為此我過去還專門問過我在四大諮詢部門的一個海歸同事(一直在澳大利亞留學並工作十幾年,英文已相當純熟),她給我的解釋是advisory的諮詢性質更體現為“建議”,似乎是光說不練的意思,專業服務多是一次性的,而consulting的諮詢性質更體現為“商議”,似乎是建議後還要和對方商量怎麼做的意思,專業服務範圍在建議層面之後有不同程度的延伸和擴充套件。我不知道這樣的解釋是否精確,若有偏頗還請壇內精通英文的讀者評判指正哈。
除去字面含義以外,就我個人觀察,我發現Advisory更多時候與某種外部法規和程式相關,也就是說專業機構常依據某種監管要求去向客戶提建議,但Consulting依據的標準明顯更為靈活,沒有“合規”方面的強制性,專業機構僅憑個人經驗、行業或專業領域的實踐慣例以及雙方偏好向客戶提建議。
故Advisory的專案對於服務中運用的方法、最終的解決方案和交付成果都趨於固定和標準化,而Consulting的專案有時無所謂什麼方案是對的,交付成果也不那麼統一和標準化,基本是根據客戶和專案需求不同而不同(case
by case)。
四大在安然事件以後,除德勤外都出售或剝離了原來的諮詢業務部門,但是近些年另三大又相繼重建了諮詢部門,這個對外宣稱的諮詢業務線仍統稱為Advisory,而Consulting是Advisory大部門下的一條業務線,只有德勤仍維持獨立的實體經營Consulting業務。我個人感覺除德勤外的其他三大將這二者設計為包含關係,更多是顧及審計獨立性的問題(僅為揣測)。
所以,除了德勤以外,不論是應屆畢業生應徵其他三大的Advisory部門的職位還是現審計部門的審計員們想內部調轉到Advisory部門,最好還是先搞清楚自己感興趣的到底是Advisory還是Consulting,以及自己的知識結構和技能組與Advisory和Consulting哪一個更匹配。
(二)FinancialAdvisory VS. Finance Consulting
實在是鬱悶,分標題還是要寫英文,因為譯為中文都是“財務諮詢”。如果硬要譯得準確,可以將Finance
Consulting譯為財務管理諮詢。在我工作過的四大Advisory部門,財務諮詢(Financial
Advisory)主要與收購(投資)交易等資本市場活動相關,主流業務為財務盡職調查(FinancialDue
Diligence,簡稱FDD)。這個FDD團隊很多人是有審計背景或者說是從審計部門調轉過來的。
其實,四大的諮詢部門在承接盡職調查專案(一般客戶為買方)的服務範圍是很廣的,包括目標企業的運營、人力資源、研發、IT系統等多領域。財務盡職調查主要是對目標企業的財務狀況進行審閱分析,而其他領域的盡職調查工作還需調動事務所內部其他行業和專業領域專家,就我以前工作的Consulting部門,就曾經被以內部專案分成的方式承接過銷售市場、採購、人力資源和IT等領域的盡職調查業務。
我不屬於FDD團隊所以沒有做過FDD專案,但根據看過的FDD報告對這種工作的瞭解是有點類似財務分析中的財務報表分析,而非績效管理分析(二者區別請參考我在“通才VS.專才”那篇中的第二節對前臺財務的“財務分析”職能的分類論述),亦即運用財務報表比率的趨勢分析、結構分析等分析程式,與審計工作中的部分分析程式類似,但不會用到函證和實物盤點等審計方法,所以以前我在諮詢部門聽有審計背景的同事講,做FDD專案某種程度上來說比做審計簡單。
這就難怪為什麼四大的審計員轉到諮詢部門做FDD容易成功。 除了FDD,Financial
Advisory還包括有其他一些業務,如估值服務(Valuation)、併購策略(M&A strategy)、併購後整合(Post-deal
Integration)、企業融資(Corporate
Finance)等,這些業務相對規模更小,團隊人才背景也更為專業具體,審計部門從事常規審計的員工不一定能夠成功調轉,要看自己所在的行業分組、專案經驗,以及在所裡的人脈和機緣。
如果從職業發展出路的角度評價Financial
Advisory,可以說從這個業務線去投資圈的可能性還是比較大的,所以有志未來跳到投行(IB)、私募基金(PE)和風險投資(VC)的四大人可以考慮用好FDD這塊跳板。此外,在實業界,一些投資業務較多或有資產管理業務的集團性公司(不論中資外資企業)的投資事業部,以及從事實體投資的控股公司,也需要有FDD經驗背景的人才。
接下來說Finance
Consulting,也是我在四大工作時所在的業務組。由於四大在國際專業服務業界以“會計服務”聞名,所以在四大眾多Consulting業務線中,財務管理諮詢一直是規模比較大、也是在客戶口碑比較好、具有核心競爭力的業務線。Finance
Consulting提供的諮詢服務大多與資本市場活動和投資交易無關,關注企業(客戶方)的內部財務職能的績效改進。說的通俗一些是,幫助客戶的財務經理/總監們改進其財務管理水平。
我記得在我那篇“企業VS.事務所”的文中不止一兩個四大審計的網友提到審計專案中為客戶出的“管理建議書”沒有多少附加值。
我以前在四大工作時也是同樣的感覺,但現在看了審計網友的回覆,覺得這可能緣於審計師和企業管理層對“增值”的理解和期望的差距。審計業務提管理建議的出發點是“合規”,畢竟審計師扮演的是資本市場的門衛,旨在對投資者負責。但客戶從“管理建議書”這個泛泛之詞的字面意思來理解,他的期望值或許不同,他腦子裡的“增值”也許是指他自己公司的管理績效和方法得到改進,所以客戶的財務經理看這份管理建議書常不覺得有什麼用。
所以,我個人揣度,上述的Finance Consulting(財務管理諮詢)中的很多服務或許可以讓客戶的財務經理們覺得“增值”。
就我所在的四大某家財務管理諮詢業務來看,財務管理諮詢服務對國內企業的財務管理的主旨觀點是推動“財務職能轉型”,例如我在“通才VS.專才”篇裡提到的前、中、後臺財務,便是將企業傳統的記賬式的財務部門轉型為前中後臺財務職能平衡高效的財務組織。所以諮詢業務的範圍從財務組織的頂層職能設計,到前中後臺各個分職能領域的具體改進方案都會涉及到,例如如何改進財務交易流程、預算管理、資金管理、成本管理、財務分析和管理報告等多個具體領域。所以如果初期專案交付成果令客戶滿意、客戶有足夠的諮詢費預算、甲乙雙方長期維護了好的關係的話,這種財務諮詢便能夠體現我在本文第一節提到的
Consulting與Advisory的區別
“建議後還要和對方商量怎麼做,專業服務範圍在建議層面之後有不同程度的延伸和擴充套件”。具體體現為可能為該客戶做不止一期的諮詢專案,但這也斷不象審計部門的迴圈式服務(recurring
service),一旦做完IPO審計就意味著後續每年都有審計專案。Consulting部門要想實現贏得後續諮詢專案非常不易,不止需要該諮詢團隊上至合夥人、專案負責經理,下至現場顧問團隊優異的專業水準和客戶管理能力,而且還要看客戶是否有可持續通過利用外部智庫改進績效的需求和實力。
從上述二者的差別看來,Financial
Advisory專案的客戶對口部門(或者說甲方牽頭者及專案組成員)是企業的“外事”財務職能,例如IPO、投融資、併購重組等集團總部財務職能;Financial
Consulting專案的客戶對口部門通常是財務總監及管理會計職能的經理們。因此這種甲乙方的對口關係意味著:若企業財務人員想轉到乙方從事財務諮詢工作,這種差別多少可以為各位企業財會人士提供一種知識和技能的匹配關係——在企業從事前臺財務(FP&A們)和後臺財務職能(會計們)的人才,以及部分中臺財務職能(如資金集中管理、公司治理與內部控制)的人才,若在所致力領域鍛煉出了深厚的實務經驗和專業見解,轉到四大以及一些外資諮詢公司做Finance
Consulting是一種職業轉型方向;在集團性企業總部從事某些中臺財務職能的人才(融資、投併購專案)也有可能轉到如四大這樣的專業機構從事Financial
Advisory工作。
當然必須承認,由於四大在華事務所服務的客戶基本是各行業領先的大公司,所以想轉到四大做上述兩種財務諮詢工作的財會人才也必須具備大型集團公司的經驗,特別是Finance
Consulting,一般四大標榜是“財會領域世界最佳實踐”的倡導者,那麼如果你的企業財務工作經驗與世界最佳實踐相去甚遠,自然不適合做這種轉型。我不知道國內本土諮詢公司對Finance
Consulting的業務方案設計以及對客戶的宣貫觀點如何,但就四大財務管理諮詢組(甚至可以擴充套件至整個Consulting部門)而言,在很多采用“世界最佳實踐”的世界500強的歐美跨國公司的人才更有希望轉型成功。
(三)主要Consulting業務的分類
由於我在四大工作期間是屬於Consulting部門,對Financial
Advisory業務的細節特別是客戶和市場細分了解實在有限,故此節所說的諮詢無關Advisory,只關乎Consulting(實在抱歉無法用中文的“諮詢”表述,因還是英文更直觀)。一般說來,所謂的國際上知名的諮詢公司(Consulting
Firm),一般會根據不同的業務細分而主導不同的市場,這點和審計業務很不同。大體說來,Consulting業務可自上而下分為戰略諮詢(Strategy)、運營諮詢(Operation)、資訊科技系統諮詢(IT
system)三大類。
這種分類多少體現顧問機構這樣的邏輯:先為企業做戰略層面的頂層設計建議,這通常包括市場進入、行業研究與對標分析、高層次組織架構設計等等;再將戰略轉型思想下沉到第二層——價值鏈上的各個運營領域,旨在提升各職能領域的運營績效和優化日常操作流程,於是這種諮詢服務的範圍便可擴充套件到企業各職能領域,如營銷與銷售策略、經銷商或渠道管理、供應鏈管理模式與採購策略、製造流程優化、人力資源和財務管理諮詢。
這第二層的諮詢提供的解決方案可以說是最多元化的,同時也是處於最頂層“虛”的戰略和最底層“實”的落地實施效果之間的過渡階段;最後,若客戶有切實的利用外部顧問的能力“落地見效”的需要,那麼諮詢公司便可將第二層諮詢業務中“商議”一致的各運營職能領域的績效改進解決方案落實到實施層面,即資訊系統,因為有些將第二層運營諮詢的改進方案落地實施的工作企業可以用自己內部的能力解決,只有資訊系統由於技術含量較高才有必要聘請外部實施顧問。這第三層的諮詢可以說是最具體也最耗時的,如ERP系統實施、商業智慧(BI)系統和管理儀表盤(Dashboard)開發等。
因此,最為理想的諮詢公司是提供這一條龍式的三級諮詢服務,但不同諮詢公司業務側重點不同,例如熟知的頂級諮詢公司麥肯錫便是以戰略諮詢為重點,運營層面的諮詢並不是它的強項。就四大而言,各家開展的諮詢業務也有所不同。德勤由於沒有在安然事件後出售剝離諮詢部門,所以現在的德勤諮詢(DC)是戰略、運營、IT三層次的諮詢業務都在做,應屬四大諮詢業務中最全面的,其他三大05年後陸續重建諮詢部門,但業務線未必有原來那麼全。而如IBM、惠普、戴爾等公司的IT服務部門以及其他一些從原四大(或五大)剝離出去的諮詢公司則更側重IT諮詢,運營層面的諮詢業務通常都被視為是支援其IT諮詢業務的錦上添花的服務。
在Consulting業務的大家族中,還有除上述三層級以外的另一種劃分維度,即商業諮詢(Business
Consulting)和風險管理諮詢。就我對國內的四大及其他從原四大(或五大)剝離出去的諮詢公司的觀察,商業諮詢通常是指上述各職能領域的管理諮詢,旨在幫助客戶提升運營績效。在現四大,商業諮詢部門常稱為業績改進(Performance
Improvement)或統稱管理諮詢(ManagementConsulting)。
風險管理諮詢業務通常與公司治理(Governance)、內部控制(Control)以及外部合規性(Compliance)有關,這些可以說是很有四大特色的諮詢業務,非四大系的管理諮詢或IT諮詢公司通常不做。風險管理諮詢通常又包括為實業企業提供的風險諮詢和為金融服務機構提供的風險諮詢兩種。
現四大的在華事務所中,只有德勤在企業風險諮詢的業務做的比較全,從可持續業務規劃、合同風險與履約到與IT相關的企業資訊治理、電子商務安全和ERP控制,都有提供風險管理諮詢。而其他三大在這些風險諮詢領域大多很弱甚至空白。不過企業內部控制與合規性諮詢業務在現在四大的在華事務所中依然算是核心業務線,主要包括內部審計、薩班斯法案(SOX)、反海外腐敗法(FCPA)、以及其他資本市場監管機構釋出的系列規定等,區別只是有些業務編在了審計部門而非諮詢部門,具體服務內容還要看各家自己的定位。
為金融服務機構提供的風險管理諮詢也是四大諮詢部門的一大業務線,在我所在的那家,這個組的規模甚至一度超過了其他管理諮詢業務。這種風險諮詢業務包括反洗錢活動、“巴塞爾”資本充足協定、市場風險、信貸風險等,以及為金融服務機構和保險業客戶提供的精算服務。
以上只是目前四大及外資在華諮詢公司的Consulting業務的主要分類,不同的諮詢公司還會在每個領域開發不同的解決方案(或產品),例如財務管理諮詢中常見的產品有全面預算管理、財務流程優化、財務共享服務。但是,這並不是一成不變的,這也是在四大諮詢業務與審計業務的最大不同,那就是諮詢業務做為常規審計服務之外的增值服務,時時需要保持捕捉客戶對“價值”的需求點的專業敏銳性。我對以前所在四大諮詢部門的內部網頁中的一句話印象非常深刻:“We
focus on what client needs rather than what we can
do.”(我們需要關注的是客戶需要什麼而非我們能夠做什麼),所以這要求諮詢部門的合夥人必須對開發新業務線和客戶定製化的服務有高度的熱情。
(四)財會人才轉做Consulting所需要的經驗與技能
我在“企業VS.事務所”一篇中已經提過,在事務所和企業間跳槽的例子多為從事務所審計轉向企業財務,而企業財務轉向事務所審計的例子不太常見,尤其是四大,由於其審計部門廣招應屆畢業生的用人模式和其審計部門辛苦的程度,都決定了這種“單向”的流動現象。但是,企業財務與四大的諮詢部門之間的流動似乎可以突破這種單一方向,只是很多企業財務人才不瞭解四大的諮詢業務,以及恐懼四大在社會上已形成的“加班過勞”的職業形象,所以這樣的流動也很少,在四大的諮詢部門還是少見企業財務背景的。其實所謂“事務所是財務人才的學校”這種說法對審計業務更準確,從財會專業人士的知識結構的廣度和專業見解的深度看,多元化的諮詢業務部門無疑是一個提升平臺,這就是四大的諮詢部門為什麼很少招收應屆畢業生的原因之一,對諮詢業務來說,“經驗”的重要性比對審計業務要高很多。
四大在華會計師事務所做Financial
Advisory的業務型別和所需的知識技能我已在第二節提過,這種轉型恐怕對四大審計員來說更為可行,對於企業財務人才(特別是大型外企財務人才)更有可能的轉型是四大的財務管理諮詢(Finance
Consulting)部門(我本人也是走的這種道路)。相對於在企業內部一步步升為財務總監乃至CFO,這種職業轉型也不失為一種快速開闊視野和提升財務管理見解的方式。所以在這一節,我著重提一些轉做Consulting所需要的知識和技能。
首先看一下四大Consulting部門中的商業諮詢(Business
Consulting)或其他國際知名諮詢公司需要的人才情況。做這種諮詢業務的顧問一般需要具備兩大要素——商業知識框架和行業(或專業)領域經驗,對於只有會計知識的應屆生和審計執業者、企業財會從業者來說知識結構上是有差距的。
但由於Finance
Consulting畢竟還是財務管理類的諮詢,所以財務管理領域的實務經驗能夠一定程度上彌補這個差距,如果能在業餘學習側重其他非會計的商業學科(例如修習知名商學院的EMBA課程,以及考取如CIMA/CMA類的管理會計證書),做財務管理諮詢在硬性知識技能上還是可以勝任的。
對於企業財務工作的財會人來說,若具備了上述知識和企業實務經驗,轉向事務所從事Finance
Consulting還需要面臨適應事務所的運營模式和績效機制,我在“企業VS.事務所”一篇中已有分析。需要提出的是,從企業財務轉做財務管理諮詢,同時也意味著從甲方轉做乙方,從支援職能轉為業務職能,這種角色轉換對於在企業工作年限越少的人來說越容易,對在企業已工作十年八年甚至更久的人便很困難,具體體現為不知在客戶面前該以什麼方式和技巧與之交流。
這便是從事Business Consulting業務特別是中間層的運營諮詢業務(Operation
Consulting)的一個困境:一方面這種工作需要深厚的行業實務經驗(國外的諮詢公司常見四十多歲的諮詢顧問),另一方面行業經驗久了又不利於適應角色轉換和建立企業裡不培養的諮詢技能(Consulting
Skill),亦即做乙方和做Consulting需要的一系列軟技能。所以把握好何時轉型似乎是更值得思考的事,就我個人感覺,5年左右的企業經驗轉向事務所做Consulting比較合適,若經驗超過10年以上做這種轉型需慎重,畢竟包括四大和知名諮詢公司在內的專業機構的淘汰機制是很殘酷的。
對於沒有行業財務與會計管理實務經驗的眾多四大審計員們來說,固然不用面臨甲乙方角色的轉換的挑戰,也熟悉事務所專案制(project-based)的運營模式,但直接內部調轉Consulting還是會有一些問題。就我在四大Consulting部門工作期間的觀察,四大審計出身的人若沒有行業經驗,也缺乏完整商業知識框架,做純管理諮詢專案將面臨很大挑戰,即使在顧問(Associate)、高階顧問(Senior
Associate)級別這種挑戰體現得不明顯,但隨著級別上升,到經理至高階經理這種挑戰和壓力會凸顯。在除德勤外的其他三大在重建商業諮詢部門的過程中,在初期招攬人才時確實內部吸納了很多審計部門轉來的同事,甚至某些合夥人也是審計業務轉來的。但當兩三年Consulting業務深入開展以後,承接的專案越趨複雜,面對的客戶對諮詢服務的期望越趨成熟世故,欠缺商業知識和實業經驗的審計員們會很難應對。特別是根據四大內部“按年級別晉升”的機制,如果在低級別面臨這樣的挑戰還有彌補餘地,若升到經理以上級別再無法扭轉這局面的話,很可能面臨出局,我以前的業務組裡就有不止一位高階經理被合夥人以“skillset(技能組)不適應業務需要”為由勸退和不續約了。
雖說在級別較低時(例如A~S1級別)從審計組轉Consulting做兩三年,然後升經理後再離開事務所也不是不可以,但其實這種Consulting的經驗更可能是流於表面,這幾年在所裡不同業務組間的“折騰”僅僅是長了點見識而已,對於理解管理諮詢到底有什麼價值,以及在行業和專業領域形成洞察力和見解(insights)並無太大價值。因為四大及其他諮詢公司的管理諮詢業務與審計業務對專案團隊的配備不同,審計業務基本是高階審計員(SA)帶隊,經理基本不下現場,但Consulting專案的現場負責人一般都是經理,有的長期複雜的專案甚至需要多個高階經理都在現場全職工作,訪談客戶的物件也不象審計一樣只對財務部的會計,常需碰撞財務部門(甚至非財務部)的經理甚至總監們,所以需要由經理或高階經理主導,一些複雜的解決方案小朋友和一些新升的SA基本無法獨立交付,很多經理和高階經理都要參與寫報告。
站在客戶角度講,因諮詢專案團隊缺乏經驗和“不專業”而產生的不滿會比審計專案更強烈,因為審計畢竟屬於每年不得不做的事,審計費是客戶每年不得不發生的支出,但諮詢專案和諮詢費可不是這麼回事。客戶可能會抱怨來的審計員“什麼都不懂”,但若諮詢顧問什麼都不懂的話,那對客戶關係乃至事務所品牌價值都是很大的損害。
因為客戶一般是抱著向行業專家學習先進管理實踐的初衷請管理諮詢顧問,如果顧問團隊在所諮詢的領域沒有管理經驗,怎麼去說服客戶接受解決方案?我記得以前一個未婚女同事曾說起她在某專案上的經歷,客戶雖然是以半開玩笑的方式質疑她沒有行業經驗,但這種質疑明顯帶著粗魯的尖銳:“好比你們女人都知道生孩子疼,但你生過孩子嗎?”
因此,對於四大審計部門有興趣和志向轉做Finance Consulting甚至其他Business
Consulting的審計員們,我個人的建議是先去企業工作幾年,積累一定行業和專業領域的實務經驗後再回到事務所做Consulting,會比直接從事務所內部轉組要好,儘管這會在級別和薪水上相比一直留在審計部的同齡人來說有一些犧牲。我在以前四大Consulting部門工作時組裡有一個業績異常出色的同事,我個人認為她的職業發展軌跡值得審計部門的朋友參考:
外企(MNC)初級財務會計2年(AP/AR/GL等職能)à四大審計3年à外企(MNC)財務分析4年(FP&A,預算與績效評價,ERP實施等職能,主管或line
manager級別)à四大Finance consulting(高階顧問第3年或助理經理級別)
儘管她用了9年才達到一直在四大工作的人的第5年的級別,但為她之後在consulting的發展打了很好的基礎。而且需要提出的是,Consulting部門的升職一般沒有年級別一說,做得好兩年甚至一年就可以升(fast
promote),做得不好就一直維持原級直至出局。
對於四大Consulting部門中獨有的風險諮詢,我倒是覺得不象商業諮詢那樣需要行業實務經驗背景,相比Business
Consulting來說更單純,所需知識和技能與審計更匹配,所以在四大審計部的人更適合向風險諮詢組轉,當然也需考察自己的行業分組與專案經驗決定轉到哪種風險諮詢業務組。
總而言之,諮詢業務是一種對綜合技能要求很高的專業服務,特別是專案交付方法與成果都有較大彈性的Consulting業務,不論是企業的財會經理人還是事務所的審計員,轉型都需要一定的適應過程。
最後說兩個分別在四大和諮詢業界流行多年的小笑話,笑過之餘不妨一思: 關於普華永道(四大審計):
各大公司到非洲去看大象,輪到普華永道的哥們兒,過去先跟大象說:我是普華永道的。大象就哭了,因為連大象都知道普華乾的活辛苦。然後他跟大象說:我們來非洲數大象。大象就樂了,原來普華永道還是不著四六靠審計吃飯。最後他跟大象說:我們來非洲還打算招幾頭大象回公司上班,結果大象嚇得一邊哭一邊掉頭就跑。
關於麥肯錫(商業諮詢):
有一個牧羊人,正在草地上放羊,忽然走來一個西裝革履的年輕人,年經人走到牧羊人面前說:“老先生,我可以為您服務,我將告訴您的這群羊有幾頭,作為酬勞您需要給我一頭羊”。牧羊人還未作答,年青人就開始了工作,年輕人用膝上型電腦無線上網,連結上NASA的內部網,調動低軌道衛星,把衛星遙感成像的圖片再通過軟體分析,數十分鐘後,年輕人再次走到牧羊人面前:“老先生,您的羊群共有763頭。”說完後他抱起一隻羊就要走。牧羊人這時叫住了年輕人:“年輕人,如果我能猜出你就職的公司,你可不可以把酬勞還給我”?“可以。”年輕人答。“你是麥肯錫公司的。”牧羊人說。年輕人很驚訝,“您怎麼知道?”牧羊人笑了:“有三個理由足以讓我知道:第一,你不請自來;第二,你告訴我的是我早已知道的;第三,你抱走的根本不是羊,而是牧羊犬。”
儘管這只是笑話,但多少折射出這兩種專業服務人士的職業形象。
四大的審計我雖然不懂,但就我做Consulting的經歷冷眼看來,不論哪個諮詢公司,很多諮詢顧問確實如第二個故事描繪的一樣。可是,如同企業裡也會有很多庸庸碌碌之輩一樣,專業機構也會有水平很一般的顧問,一名優秀的諮詢顧問不應該是這個笑話中描述的那樣的,而事務所和專業機構的品牌價值(例如客戶口碑)往往是由優秀的顧問團隊數十年甚至上百年締造的。
所以針對上述第二個笑話,我可以將其續寫為優秀的商業顧問需要達到的水平:
年輕人抱著牧羊犬對牧羊老人說:“您知道您有763頭羊,您也知道羊與牧羊犬的區別,但您知道一隻牧羊犬可以同時庇護多少頭羊嗎?您知道怎麼訓練牧羊犬庇護更多的羊嗎?您知道牧羊犬的飼養和免疫需要注意什麼嗎?”追加完三個問題後,年輕人把牧羊犬還給牧羊老人,並向他表示自己知道這三個問題的答案並能提供具體可行的方案,但他要求更高的酬勞。當年輕人闡述了這三個問題的答案和解決方案後,最終牧羊老人聽完很高興地以10只羊作為給予年輕人服務的酬勞。
當然,我續寫的這三個問題對於牧羊行業肯定是不專業甚至是無稽笑談,但我想表達的觀點是:一名優秀的諮詢顧問應能做到不僅快速瞭解和展示對方已知的事實,而且還要向對方傳遞其所不知道的這個事實造成的影響,以及對方沒有預計到的後續隱患和問題,最後承諾並幫助其解決這些隱患和問題。
那麼第一個關於普華永道(審計)的笑話該如何續寫或改編呢?我是審計盲,故這個問題留給諸位在事務所執業的審計師們去思考吧。又或者,站在事務所的角度來看,如何把這兩個笑話合併到一起變成另一個不那麼諷刺的故事?這就交給事務所的核心合夥人們去思考吧。
原作者： Michelle Li