自 考 畢 業 論 文
題 目：淺論激勵機制的對我國的的意義和影響
專 業 工商管理
學生姓名 覃璐 准考證號 011812302577
指導教師 白成東 職稱
日 期 2013-4-1
目錄
摘要…………………………………………………………………………1
關鍵詞………………………………………………………………1
一、激勵機制概述……………………………………… 4
1、激勵機制的概念……………………………………………4
2、激勵機制的特點……………………………………………4
3、運用激勵機制的意義………………………………………4
4、激勵機制的作用……………………………………………5
二、案例分析……………………………………………… 6
1 各公司的員工激勵機制………………………………………… 6
2 聯想集團：業績為重…………………………………………… 6
三、企業激勵機制的模式分析………………………………………… 7
1激勵機制的執行模式…………………………………………… 7
1雙向交流……………………………………………………8
2各自選擇行為………………………………………………8
3階段性評價…………………………………………………8
4年終評價與獎酬分配………………………………………8
5比較與再交流…………………………………………………… 8
四、企業激勵機制的途徑分析……………………………………… 9
1激勵機制的執行模式………………………………………………… 9
1完善公司治理結構…………………………………………… 9
2完善委託代理機制…………………………………………… 9
3做好職業生涯規劃…………………………………………… 9
4建立有針對性的培訓制度……………………………………9
5建立科學的績效管理制度……………………………………9
2企業實行激勵機制的主要途徑………………………………………10
結束語……………………………………………………………10
參考文獻………………………………………………………10
淺論激勵機制的對我國企業的意義和影響
重慶工商大學 專業：工商管理 姓 名：覃璐
指導教師：白成東
【摘要】：制也就是激勵制度，其核心問題說到底就是解決企業發展的“動力”問題。激勵機制是國內外任何一個企業都必須面對和必須著重解決的實際問題。激勵理論，針對分公司人員現狀，來用合理的手段，通過建立一套完善靈活的激勵機制，將企業與員工緊密聯絡在一起，使企業為員工開闢了施展才華的空問，同時員工也給企業的前進注入活力。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。全面實施激勵機制，是激發和調動員工生產積極性、主動性和創造性，提升企業核心競爭力的需要。
【關鍵詞】：激勵機制，效績考評，員工成就感，企業管理，人力資源
一、激勵機制概述
1激勵的概念
“激勵”一詞在《辭海》中的解釋是“激發使振作”；所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰措施，藉助資訊溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。在人力資源管理的四個基本目的：吸引、保留、激勵、開發人力資源之中，激勵是核心。因此，古今中外各個組織的領導者、管理者都不同程度地運用各種各樣的激勵方式，以達到鼓舞士氣、聚合人心、團結一致，完成組織的任務，實現組織的目標的最終目的。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，組織和個人目標得以實現。
2激勵的特點
人員激勵是人力資源管理的核心內容，是對人的潛在能力進行開發與啟用的過程，人員激勵的特點主要表現在以下幾個方面：
（1）從心理出發
人員激勵是以人的心理為出發點的，而人的心理又是看不見、摸不著的，只能通過在其作用下的行為表現來加以觀察和判斷。
（2）是動態的
在人員激勵條件下會產生動機與行為，而這些動機與行為的程度並不是一成不變的，它們受多種主、客觀因素的影響，在不同時間、空間和環境條件下，其表現是不同的，是動態的。
（3）有一定的適應度
人員激勵的目標是挖掘員工的潛在能力，激勵的目的是使他們的潛能得到最大限度的發揮。人的能力是有限的，會受生理、心理、家庭因素、個人短期目標以及其他諸多因素的影響，激勵不能超過人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否則將失去激勵的意義，遙不可及的目標下的激勵反而會有反彈心理，所以激勵應該是適度的。
3運用激勵機制的意義
國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制並據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關係，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。勵機制作用性質
激勵機制一旦形成，它就會內在的作用於組織系統本身，使組織機能處於一定的狀態，並進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。
1、 激勵機制的助長作用
激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反覆強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷髮展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，並將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。
2、 激勵機制的致弱作用
激勵機制的致弱作用表現在：由於激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為並沒有表現出來。儘管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的執行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對於存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。
4激勵機制的作用
科學有效的員工激勵機制將為企業建立優質的人才體系，為人才的成長構建良好的發展平臺，這些將為企業發展起到決定性的作用。
1.鼓舞員工的士氣
論語道“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也”就是說，一個人如果眼睛能發現細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，是因為他不想這麼幹，並不是因為他沒有這個能力。一個人能力再高，如果激勵水平很低，使其缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現。由此可見，激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。
2. 能提高員工自身素質
從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有後天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定於後天的學習和實踐。是具有可塑性的。學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會促進個人素質的不斷提高。
3.強企業的凝聚力
對一個員工行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用於個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助於形成一種競爭氣氛，對整個公司都有著至關重要的影響。
4.提高組織的團隊凝聚力
企業的競爭說到底就是人才的競爭。誰贏得了人才誰就取得了主動權，而激勵便是取得人才的有效手段。
5.激發員工的創造性
隨著科學技術的不斷進步和生產過程的日益複雜，單靠機器裝置並不能增加生產，對員工的科學技術素質要求越來越高，因而進一步激發員工的創造性和革新精神越來越重要。
二、 案例分析
本論文通過對各企業和聯想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業對於激勵機制的不同運用。
1 各企業的員工激勵機制
各企業對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類佔10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，佔15%；第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的變動彈性最大；接下來是佔15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，佔10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目瞭然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對於高層管理人員，ge公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說："我不喜歡這個想法，但那個主意非常好"。這樣的交流更有創意。”在今天各的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。各公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是各企業進行培養的主題。也是決定企業職員晉升的最重要的評價標準。
2 聯想集團：業績為重
聯想是一個以業績為導向型的企業，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在企業工作時間並不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什麼關係，而是全憑業績。為什麼外企一些有相當級別的管理人員願意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的幹部沒有貴族化的傾向。
聯想的幹部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而企業全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當於一箇中型it企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異並不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業裡，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高階管理人才和高階技術人才，因為這些人才可以為企業做出重大貢獻。
在聯想，普通員工並不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨幹的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什麼水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核後進入最後一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最後，就會成為不合格員工。聯想還培養了後備幹部，對於被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在it企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。
聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇蹟的一個祕方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對於80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以後，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法瞭解員工需要的是什麼，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
三、 企業激勵機制的模式分析
1激勵機制的執行模式
激勵機制執行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基於雙向資訊交流的全過程的激勵執行模式：
圖3-1激勵機制執行模式
這種激勵機制執行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿於實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。這一激勵模式應用於管理實踐中可分為5個步驟，以新查莊企業為例其工作內容分別如下：
1）雙向交流
這一步的任務使管理人員瞭解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規範等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求瞭解清楚。
2）各自選擇行為
通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，採取適當的管理方式並付諸行動；而員工則採取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
3）階段性評價
階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價週期，可根據員工的具體工作任務確定為一週、一個月、一個季度或半年等。
4）年終評價與獎酬分配
這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價並據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善於聽取員工自己對工作的評
價。
5）比較與再交流
在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成後所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關係將中斷。全過程激勵模式突出了資訊交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。
四、 企業激勵機制的途徑分析
1企業激勵機制的構建途徑
1）完善企業治理結構
適應管理現代化的要求，實行委託代理制，建立現代企業制度這是有一定規模的改制企業的必然選擇。只有這樣，企業的高層管理者才可能對企業員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產權為多元、流動產權。通過產權的多元化和流動化，可構成相互監督又相互支援的風險共擔的多元投資主體，從產權的角度建立有利於改制民營企業激勵機制建立的企業內部環境。其次，構建合理的法人治理制度。法人治理制度建設應特別注重權力制衡，須明確股東大會、董事會、監事會和高階管理層各自的權責，為改制企業激勵機制的有效執行提供良好的制度保證。最後，進一步完善相關的社會和制度環境，為改制企業激勵機制的建立和有效執行提供良好的企業外部環境，這個就需要政和全社會在不斷的探索、發展、改革和創新中來逐步完善了。
2）完善委託代理機制
企業應從內部著手強化委託代理的約束激勵機制，實現委託代理機制和我國企業的有效融合，努力降低委託代理機制的執行成本，使其成為一項內生性制度安排。具體而言就是要讓委託代理機制的設計一方面在使得職業經理人的個人利益與企業長短期利益的戰略選擇趨同上發揮其應有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防範職業經理人階層的道德風險問題。
3）做好職業生涯規劃
保障人才的有針對性供給，並實現企業員工的個人職業生涯發展願望與企業的戰略目標之間形成互相促進的關係。要注意的是企業的人力資源規劃工作必須與企業的發展戰略相結合，這是保證企業人力資源工作能有效服務於企業戰略的前提條件。在實際操作中就是要促使員工個人的職業生涯規劃與企業的發展戰略相融合，形成互相依賴，互相促進的關係。這樣就能使員工真切的認識到，為企業而努力工作就是在為自己創造輝煌的未來。
4）建立有針對性的培訓制度
不僅要提高員工的技術和業務能力，也要在加強企業文化的建設，在精神層面做好對員工的激勵工作。
5）建立科學的績效管理制度
並在此基礎上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質激勵工作。有效的績效管理制度必須建立在規範的績效考評體系基礎之上，而規範的績效評估體系必須對員工的工作成果、態度、努力程度以及對企業戰略和企業文化建設的貢獻度等進行全面的考核評估。改制煤礦民營企業不僅要適當提高工作水平，更要向國有企業學習，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業的歸屬感，形成對員工的永續性戰略激勵。此外在企業的績效管理和薪酬制度的制定和實施中要注意其在企業內外的公平性問題，並引導建立企業員工之間在工作上的良性競爭機制。
2企業實行激勵機制的主要途徑
主要由以下途徑：1.突破常規實行人才動態管理。2.建立科學的考核評價體系加強企業文化建設。3.注重經營管理變化建立精確化的激勵機制。4.建立完善薪酬制度
結束論
組織行為管理是現代企業的戰略性資源，是決定企業發展最關鍵的因素，也可以說激勵機制運用的好壞是決定企業興衰的一個重要因素。企業要發展離不開人的創造力和積極性,要綜合運用多種激勵機制,建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。而且，一個企業要想不斷的發展,就必須調動員工的積極性和創造性,使員工努力去完成組織的任務,實現組織的目標,而實行激勵機制的最根本的目的是正確地引導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去,把實現企業目標變為員工的自覺行為，最大限度地提升企業的核心競爭力,促進企業可持續發展。