創業總是比守業和保持增長容易一些。在從創業到持續成功的每個主要階段，企業家都會面臨一些艱難的問題，包括調整發展速度，實施重大變革，裁員，與合夥人分道揚鑣，放棄某些產品等。新企業如果不能或不願實施變革，那麼在關於第5個年頭出現高失敗率的統計資料中，它就可能榜上有名。而非營利性機構如果總是因循守舊，就可能陷入慘淡經營和停滯不前的境地。
如果企業希望在面對增長挑戰的同時仍然保持正常運轉，就需要在五個領域進行調整。挑戰常常是令人愉快的，但調整有時則會帶來痛苦。這五個領域包括：
一、人員
最棘手的問題之一，就是何時進行人員調整不只是單個的員工，而是整個團隊組合。公司創辦人在創業之初，常常會尋求朋友和忠誠信徒的支援，這些人憑著對事業的一腔熱情和對未來回報的希望而努力工作。他們往往一人身兼數職，而且各個職務之間多有重疊。但是，這些工號為個位數的創業元老們，是否具備組織建立常規運營制度和在各個專業領域深度發展所需的技能呢？誰能達到這些要求？我知道的一家釀酒公司從成立一開始就一直保留創業團隊，已經到了令企業無法承受的地步，他們的忠心成了一道障礙，令其他經驗豐富的員工無法位居他們之上，因為他們以創始人自居，覺得自己享有發號施令的特權。而勇敢的領導人會告訴員工，他們必須成長進步，否則就主動讓賢，讓我們向這樣的領導人舉杯致敬吧。
二、財務
無論最初的資金來源是風險資本還是公益創投，是源自投資者還是捐贈者，組織在每個增長階段都會遇到改變假設，進而改變做法的挑戰。也許投資者希望客戶能付更多的錢(或者只要能付錢就好)，從而接替自己成為公司增長的資助者，這是第一次網際網路浪潮中網路公司所面對的挑戰，也是如今社交媒體公司正在面對的挑戰。另外，非營利性組織增長過快，僅靠親朋好友的天使投資或本地融資渠道已難以為繼，因此必須開闢可持續的收入和資本來源。你如何使自己從投資組合中可有可無的一項，轉變為必不可少的投資物件？到哪裡能找到合適的新資金來源，用於擴大組織的規模？一家多地點運作的非營利性組織先是依靠創辦城市附近的本地企業，然後在政府和基金會中尋找全國性資助者，最後通過按服務收費的持續學校預算，形成了一種各地適用的可複製贏利模式。
三、合夥人與盟友
最優秀的組織會對自身進行調整，以滿足自己對提供資源和支援的重要外部關係的需求。與此同時，企業家卻不希望被最初的分銷合夥人、零部件供應商、獵頭公司或營銷盟友的需求和願望牽著鼻子走。如何扶持重要的合夥人並從它們那裡獲益，但又不至於受它們牽連也就是說，當它們栽跟頭時，你不會遭受池魚之殃？與此同時，如何做到既增加新的合夥人，又避免衝突的發生？這些問題都很難弄明白。隨著組織不斷髮展壯大，哪些合夥人應該不再委以重任，或用其他人選取而代之？組織在尋找更合適的新盟友時，應如何通過管理重要關係來降低依賴程度？而增長又必然會帶來對全新關係的需求這就是Facebook擴大華盛頓辦事處的原因所在。
四、組織文化
你是否具體明確地闡明瞭組織的理念，並使其廣泛傳播，長期傳承？你是否時時警惕，不讓企業偏離組織文化？大量的研究(包括我自己的研究)表明，重視組織文化與持續卓越經營息息相關。價值觀、故事、人工製品和儀式都是產生認同感的來源，令組織即使在其他一切都發生改變的情況下，也能擁有同樣的感受，追求同樣的使命。文化能形成內部凝聚力。組織在不斷增長的過程中，必須對以往那些非正式的內容進行記錄和整理，將它們牢記在心並傳授給新員工。明智的企業家會通過強調文化，確保自己的組織基業長青。在每個階段，他們都會致力於維持基本價值觀和原則，同時新增新的標誌性故事，來反映這些價值觀和原則。
五、結果與影響
組織為誰創造了哪些結果？這些是否足夠？在最初階段，只要表明組織能做些什麼就足夠了從事一項不錯的事業，或證明某種做法在少數幾個市場上行得通。在下一個階段，你可能會關注增長指標與前一年相比，我們今年做得更多了。還記得嗎？麥當勞(McDonalds)在其快速增長時期，曾在店外貼出告示，說自己已經賣出了幾百萬只漢堡包。遲早你會面對一個新問題：你所做出的改變是否令你的企業更重要？