主題描述
我是成都一家物流公司的行政經理，公司網路遍佈全國，且每個網點不會超過十人。最近，老闆覺得員工危機意識不強，工作創新性不高，沒有憂患意識，工作很被動，業務表現太差，下決心要對全體員工開展統一培訓，以改善這種現象，並培訓工作交給我來統籌，這讓我很犯難：我們的員工這麼分散，不可能請一些外訓老師全國各地跑吧。
那麼，對於這個培訓，我應該怎麼做呢？
這個案例比較特殊，正好我有親戚在一家物流公司當副總，耳濡目染了一些物流公司的人和事情，所以這篇文章的出發點，和培訓關係不大。想借鑑全國各地網點如何培訓的茅友，就不要往下看了。因為這不是培訓的問題。
行政經理接手培訓工作：說明這是一家剛進具備規模的新物流公司，各方面都不完善，加上行政經理沒經歷過人力的工作，所以，老闆說下決心全體員工開展統一培訓，並要求行政經理統籌安排的時候，我們的行政經理，很自然的扎到培訓工作中去了，而且扎得還挺深的，連外聘老師都考慮了，其實工作不應該是指哪打哪，嘗試著用四兩去撥動那個千斤，那到底怎麼做，首先要了解老闆真實的想法是什麼？根據經驗，這個案例，雖然老闆安排了，但不一定老闆想開展的是統一培訓，而是通過培訓傳遞管理變革訊號。
因為員工無危機意識、無創新能力、被動工作、業務表現差，沒有一個問題是用培訓能解決的，老闆比你們更瞭解市場，更瞭解人性，裡面有什麼問題，他早就明白，其實公司真正的問題是管理，而不是培訓，這個要從物流公司的特性談起。
物流公司，尤其是像這種初具規模的物流公司，全國各地都有網點，每個網點都是業務人員，物流公司的業務人員，都和跑運輸的有車人打交道，跑運輸的這些人，天天全國各地跑，什麼人都見過，黑白兩道應對有餘，和這些人打交道，只有利益兩個字，所以物流公司的業務人員，更只能用人精來形容，對於人精，用培訓方式管理，只是我們一廂情願罷了，老闆很清楚這一點。所以培訓只是傳遞管理變革的訊號。
既然培訓解決不了問題，老闆為什麼安排行政經理做培訓統籌呢？兩方面原因，第一：正因為行政經理不專業，所以培訓會引起問題，有問題才便於管理運作（物流公司如果是多人合作，創立起來的，內部人員問題比業績還重要，企業到底聽誰的，方向怎麼走最重要，每個人都有利益點，該如何觸碰？需要考慮很多）。第二：萬一問題失控，行政經理也起到中間緩衝作用，也可以遮蔽一些老闆不方便直接面對的問題。（這個就是大方向和權力分配中權衡的事情了）
最後問題回來，如果你作為行政經理，應該如何統籌培訓這件事？
1.由培訓開頭，做聰明實施者。
大一些的物流公司，每年有兩項重要工作，一項是總部督導，一項是年終述職，我親戚就負責這兩塊，各地的網點，由兩個副總分別負責幾個大區，主要負責評價和指導，平時就是全國各地跑，這個比培訓管用，每年各網點負責人回總部述職，要花半個月時間，必須回來的，述職的同時，接受總部的培訓。所以，行政經理第一項工作，就是建議公司現在網點負責人，實施半年述職的工作要求，每次述職時間為半個月，其中10天，接受總部的集中培訓工作。具體的培訓內容，可以圍著提高網點負責人管理能力入手。
這個第一步的要點是這樣的：
1.1你的邏輯應該是較為經濟的運作此事，
1.2先培訓網點負責人，讓他們學會管理、激勵，再去實際的去操作，實現培訓層級化，就是網點負責人，公司培訓，各區域人員，由網點負責人培訓。如果老闆問你為什麼？你就說培訓落地才有效果，最有效的方法，就是用員工式的語言解讀培訓內容，全國各地的員工，方言不一樣，文化不一樣，對事務的理解不一樣，所以需要層級化的培訓結構。先統一網點負責人。
1.3各網點的培訓需求支援，這個找老闆要支援，目的是讓老闆開口，講明白公司要幹什麼？你和業務沒什麼相關，你去說，這些人根本不會搭理你，另外述職前，先讓各網點負責人提報問題及培訓需求。）
1.4你可以請專業的老師，給這些人講課，請老闆參加，培訓後立刻發滿意度調查，然後組織座談，討論如何將培訓內容落地，請老師每天座談幾組，這樣做的目的是，我該乾的都幹了，行不行就看他們的了。
1.5熱鬧幾天後，他們該走了。然後找他們要各自的培訓記錄，有的能馬上給你，大部分是用各種理由推脫，你彙報給老闆就可以了。代表你追溯了。
工作完成到這個程度，主要目的是證明工作做了，但想解決的問題肯定還在，你不能主動說下面的辦法，需要老闆找你，你看老闆的真實想法，再進行下一步。
第二步：通過管理，逐步改變現狀。
網點存在業務表現差的問題，不是說明他們的能力下降了，而是說明在當地，他們有其他的收入，藉著公司的殼做自己的事情，所以反應出被動性工作，業務表現差，創新和危機意識不強。這類問題用培訓無法解決。因為他們把精力都放在自己的利益上了。
所以行政經理第二步建議，實施公司績效管理。（還有一種辦法是實施全面內控管理，但投入太大，小公司根本承擔不起），所以先用績效從網點負責人人下手，半年述職評估，如果業績低於預期，一定要調整，實施網點負責人之間調整，有問題的地方，一定要放自己的人進去，這樣，那邊的問題會立即反應出來，然後馬上處理掉問題人。（這個思路和老闆說，因為很多老闆就是這麼發家的，不支援你就是害自己，如果他猶豫，說明有些關係他處理起來還很困難，實施中，每一步都要和老闆溝通，確認後再實施，沒有確認的，等時機。因為關係複雜，千萬別隻看目標，結果把自己扔進去當了炮灰，那是老闆的目標，不是你的，你的目標是儲存自己的情況下，做好老闆安排的工作）
以上這兩步，是比較積極的做法，看不清狀況的時候，建議只選擇第一步，第二步是你對老闆有所瞭解的情況下，才做的。（切記切記）
培訓工作到底是重要的？還是不重要的？在我的眼中，培訓只是實現目標的一種手段，需要的時候就重要，不需要的時候就不重要，因為我們無論做什麼，都要想明白，問題的本質是什麼？解決的付出應該是什麼？成本付出和目標之間的關係？有沒有更經濟有效的辦法達到目標？我們現在很多管理者，基本上是頭疼醫頭，腳疼醫腳的思路，見問題想辦法，結果是始終無法突破自己的瓶頸，所以，不能一腦門子紮在老闆表面的工作要求上，而是站在經營的角度上去看，用管理思維去考慮，”我們怎麼會出現這樣的問題？如何系統的解決這類問題？“如果你能幫助老闆回答這兩個問題，那才是你工作的價值。
下面聊一下培訓：
很多企業當培訓是萬能的，前些年，一個企業沒有培訓，那是一件很落伍的事情，這幾年，很多老闆看清楚了培訓的實質，很多企業，將外訓變成了踏實的內訓。專注修內功。對培訓的應該怎樣理解呢？
1.理清教育和培訓的關係：教育解決人的人格特質、價值觀、態度與情操等較為隱性的職能條件。最多是影響到未來對於學習技能或知識時的一種態度或習慣。而企業對於個人的培訓，則沒有這麼長投資與等待收割的時間，事事須追求成本效益，追求投資收益，追求即學即用、解決問題，培訓是解決較為顯性的職能條件技能與知識。企業如解決態度的問題，只能在晉用新人時多做縝密的篩選，一旦報到上班，只能用紀律、規定、獎懲與激勵制度去影響態度，而不是用培訓的手段來處理（如同案例中的問題）。
2.讓管理的歸管理、培訓的歸培訓：培訓本身就難以解決的問題，包括有執行力、紀律不彰、士氣低落，道德操守等等的方面，培訓難以立竿見影。如想達到管理目的，必須多種管理工具手段的綜合運用，才能有較好的效果。