在諮詢過程中，客戶提得最多的一個問題就是如何利用績效管理實現既定的目標。至於已推行績效考核的企業，大多數都認為績效管理猶如雞肋——對目標完成具有意義，但是又怕推行的失敗。
面對同樣的問題，我們常常會反問他們，“你說金錢是惡還是善”。的確，金錢在不同的人手中會產生不同的結果——有人用錢做慈善回饋社會，有人賭錢來“快樂自己”；為了追逐錢，有人不擇手段，有人“君子愛財取之有道”，更有人“不為五斗米折腰”。
說到底，金錢也是工具。既然是工具就無好壞之分。至於很多人認為“績效難，難於上青天”，究其根源，難在“不溝通，沒有管理，不能持續”。
對於準備啟動績效考核的企業來說，有幾點經驗值得借鑑，可以避免日後尷尬。
方法/步驟
明確績效考核只是績效管理的一個環節，避免“以偏概全”
績效管理包含了績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節。很多人的意識中都認為績效管理就是績效考核，考核就是要扣工資。這往往將績效管理最有價值的東西給掩蓋了。
做好導向宣傳工作，避免倉促上馬
就績效考核本身而言，既有利於公司戰略目標的實現，也利於被考核者提升工作績效，是企業與個人雙贏的工作。但實踐中，往往由於被考核者缺乏對考核工作的正確認識，加上績效考核工作多由企業有關考核部門冷冰冰、硬邦邦的提出。因而，當績效考核出臺的第一印象，就讓員工產生“煩感”，也就造就了被考核者對績效考核工作的排斥、反感、敷衍、應付這樣一個多舛的命運。
因而，在績效考核啟動前，應採用多種方法溝通和宣導，特別要得到高層領導的支援，爭取大多數員工理解。
部門主管站在企業高度，避免部門保護主義，使考核“蜻蜓點水”
部門主管是績效管理成功的關鍵人。很多的部門主管考，首先對績效考核缺乏系統和正確的認識，一旦公司啟動績效考核，首先想到的是“家醜不外揚，有錯睜一隻眼，閉一隻眼，得過且過”。總是顧慮壓低了考嚴了，部屬有意見，不舒服，工作難指揮，無法提高積極性。久而久之，一些認真對待考核的部門，在如此的情形贏下下也難以繼續，不到兩個月也跟著走過場了，最終就形成了“形式化的績效文化”。
因而，考核初期 ，公司從總經理到分管副總，必須親自督陣，講明績效考核的真正意義和價值，並且對走過場的部門主管要嚴厲處理。
績效考核最重要的是形成績效文化，避免求大求全，導致成本增加，效率下降
績效考核成功的關鍵因素是至上而下形成績效文化。有很多企業將考核當成扣工資的手段，往往極大扭曲了考核的本來面目，也是導致考核無法成功的主要原因之一。此外，為了使考核看起來規範，很多企業對員工考核指標設定了非常多的指標，這也是不值得借鑑的方法。
考核工作是一個系統工程，涉及面廣。為了避免起步就受阻，建議從簡到煩，並且以建立績效文化為核心重點，避免求大求全，導致管理成本上升，效率下降。
考核不是目的，只是手段，中心是管理，避免盲目的責怪、簡單的定論
績效考核初期，不要讓員工有壓力，要將考核作為手段，而不是“秋後算賬”。有些專制而武斷的主管，一個月也不找下屬談一次話，更不用說幫助下屬解決一些難題。到了月底，一看結果不理想，就怒氣沖天，將考核當成了懲罰職員的一項工具。
績效考核不是目的，只是手段，只有有效而深入的績效管理才能達到績效的提升。管理貫穿著計劃、溝通、激勵與輔導。只知道簡單的埋怨，對下屬的工作方式有什麼難點從不過問，一味的追求結果。這樣，下屬工作謹小慎微，更談不上有新的績效。
避免憑印象講關係
某些主管由於缺乏對績效管理工作的認識，因而在考評階段往往敷衍了事。常常出現這樣的情況：憑印象大筆一揮，有明顯過失的，象徵性扣一點，缺乏最基本的嚴肅性，既不講好，也不講差，考與不考一個樣。
面對這種現象，解決的根本在於細心而誠懇的“輔導”，更重要的是衡量企業考核的決心究竟有多大的問題。很多企業，啟動考核的初衷，就是想通過考核懲罰，這樣很容易造成煩感，也失去了最起碼的公平，沒有威嚴可言，是典型的掩耳盜鈴。