餐飲致富的創業故事

　　對所有創業者來說，永遠告訴自己一句話：從創業得第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到。以下是小編為大家整理的關於餐飲致富的創業故事，歡迎閱讀!

　　篇1

　　海底撈成功祕訣，不可複製的餐飲經營模式

　　海底撈成功祕訣，不可複製的成功

　　海底撈是一個為服務瘋狂的代名詞，儘管海底撈三千平米的望京店特別開闢了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數時候仍然座無虛席。在大眾點評網、飯桶網等網站上，海底撈則一直牢牢佔據著幾大城市“服務最佳”榜單的前列。

　　顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰激烈的京城，味道可口的餐館不計其數。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，其被廣泛稱道的是細緻新穎的服務——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典範。

　　服務

　　擦皮鞋、美甲;髮圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創新贏來了顧客心甘情願的等待。

　　作為海底撈的常客，小Y用“劉姥姥進大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

　　通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當她在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網衝浪。但是更令她意想不到的是，在這裡可以享受免費修指甲的服務。

　　更多帶給她的感動還在後面，“任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光。”小Y說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，你都能夠感受到這種細微的服務。“當你吃飯的時候，服務員會幫你把手機裝到小塑料***14600，35.00，0.24%，吧***袋以防進水，會給長頭髮的女士提供橡皮筋和小發夾;為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家裡現在已經有四五塊海底撈的擦鏡布。“很難想象”，她說，這些小細節都是如何創造出來的?“

　　“如果要說吸引我來這裡的原因，那麼人家的特色就是把功夫下在服務細節上，讓客人有賓至如歸的感覺。”

　　像小Y這樣的老顧客，已經佔據了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務員，這些服務員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結婚紀念日。

　　把功夫下在服務上的理念，來源於張勇的創業經歷。海底撈的前身是四川路邊並不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。結果大家都說我的東西不好吃，卻又都願意過來吃。”

　　這個經歷讓海底撈獲益非淺。張勇發現，在低附加值的餐飲服務業，已經被倡導了無數年的顧客至上並不像想象中那樣被大多數同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務為王。

　　把服務作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經常看見員工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。

　　很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓出來的?

　　袁華強給出的答案發人深思：無法培訓，只需要提供他們想要的。

　　平等

　　員工是品牌的代言人、尊重員工……這些被奉為聖經的管理理念自然地發生在中國一家小企業的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

　　作為北方區的總負責人，袁華強每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在於體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉的小服務生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。“在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。”

　　在袁華強看來，很大程度上，這得益於張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念。現在海底撈的核心高管，除了財務和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現在的普通人。袁華強幾乎幹過海底撈所有的職務：門童，廚師，洗碗工……至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續三個月吃菜花的經歷，這讓他到現在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上。“希望能夠儘量讓員工每天都可以品嚐到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好?”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。

　　“在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上。”一位業內人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務業的員工往往住在潮溼的地下室裡，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓裡，可以享受到二十四小時的熱水和空調。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網的電腦。一位住在精裝公寓的白領女士不久前驚訝地發現，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

　　在很多人眼中，餐飲業的普通員工總是被人認為缺乏素養，但如果企業只是讓他們住在地下室裡，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們如何才能夠培養起自己的自信，更好去生活?袁華強認為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客，首先要給他們提供良好的生活環境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那裡上學，只需要交書本費。在剛剛過去的2007年春節，海底撈北京地區的兩千多名員工坐上公司統一僱的豪華大巴，一同去郊區享受溫泉浴。

　　這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這麼高的成本費用，必須靠高營業額才能支撐。據袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻檯的次數是七次，而最差的不會小於四次。因為按照餐飲業的一般規律，除去高階飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的。“在這麼大眾化的消費群體裡，要儘可能地多翻檯。”

　　“按照這麼高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業之間這種相輔相存的關係，可以讓員工感覺到物有所值。企業為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業的責任感。

　　在張勇看來，支撐海底撈發展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風投。“以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤”，但他不願意為了資金改變自己的節奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機。”

　　開放

　　但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，但是，在張勇看來，“製造”海底撈員工的真正關鍵並不在培訓，而在於創造讓員工願意留下的工作環境。

　　海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事後口頭說明即可。“因為相對於高層管理人員，每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客願意來海底撈，並不是因為創始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強說，這樣做的優點還在於，避免了層級之間傳遞訊息的麻煩，能夠最短時間內解決客人的問題。

　　關於海底撈被人廣為稱道的細節服務，髮圈、眼鏡布等，最初只是一個自發的想法。袁華強說：“員工提出新建議，大家討論後覺得可行就會去實施。”包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺溼的塑封袋子。由於是一名叫包丹的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。“這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創意，要給他們提供機會。”當包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創意的服務都是由員工創意出來的，因為他們離顧客最近。

　　當然，不是每一個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了一個代表著創新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室牆上，每月以店為單位進行創意統計。每個月九號，各個片區的店經理都要向總部提交一個創新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。“如果一個店這個月是藍榜，那代表無創新，黃榜則代表本店應用，紅榜則代表全國可以推廣。”

　　除了發放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據時間的變化關注推廣的後續情況。“如果在使用的過程中發現效果更好，我們會給員工發獎金，希望給員工製造一個創新的氛圍。”目前海底撈的創新機制並沒有具體的評定標準，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創新的範圍之內。

　　海底撈這種開放的平臺還體現在培養員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨後公司為此舉行了一次英語競賽，併為優勝者請來了外語老師。“讓員工能夠發揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”。

　　“在這裡我很踏實”，來自四川的小夥子說這句話的時候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時間，現在他已經是另外兩個年輕男孩子的“師傅”。服務的閒暇時，他也會向徒弟們分享他的經驗，討論如何讓顧客獲得更好的體驗。

　　不可否認，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典範，但它未來也不得不調整自己來面對這個多變和複雜的世界。

　　篇2

　　餐飲創業的奇葩案例：每平米日賣3.5萬

　　根岸是一家成立了34年的牛舌餐飲店。非常有意思的是，從成立起初到現在，這家在東京和橫濱都非常有人氣的牛舌專賣餐飲店卻每年只開一家店。這對於已經習慣於成功必定擴張思維下的小蒲百思不解，既然成功就要複製麼，不快速如何佔據市場，形成規模經濟呢?可是，當小蒲開始深入這家“奇葩”企業的時候，才發現，真正的連鎖不應該簡單的追求快和數量，更要注重店鋪的經營質量。只有質的連鎖，才能形成真正的行業壁壘，從而成為顧客心目中不可缺少的需求。

　　小蒲雖然沒有從事過餐飲店的經營，不過在日留學期間，和所有拮据的留學生一樣。都有過在餐飲店打工的經歷。5年的餐飲店打工經驗，讓小蒲覺得，餐飲業態雖然是高頻剛需業態，但是，因為是一個完全開放的市場，競爭也是異常的激烈。

　　在這個古老的行業當中，痛點已經不復存在。想在這個行業異軍突起，已經是非常困難的事情。快速擴張，點餐外送，營銷噱頭，似乎除了這些辦法以外，很難有更好的方法讓一個企業在這片紅海中能夠長時間的存在於大家的視線當中。

　　可是，根岸卻用獨特的對於經營的理解，做到了，34年，一個爆款商品，和一年只開一家店，還能在競爭激烈且喜新厭舊的餐飲界，一直獨樹一幟，人氣不減。

　　終極經營戰略“親切”的三大法寶

　　餐飲，美味是命線

　　最近，伏牛堂的創始人張天一，以一句“只要正宗，拒絕好吃”徹底顛覆了我對飲食界的認識。怎麼一不小心，餐飲界都可以以拒絕好吃成為口號了呢?還好，這只是一個“90後奇葩”事件，如果真是如此的話，我還是希望吃“傳統餐飲行業”的飯。好吃還是我決定是否去光顧這家店最起碼的底線。小蒲的“蒲式價值”觀是否正確不予評論，但是根岸確實首先抓住的是顧客的味，然後才抓住了顧客的心。對於味道的堅持，從處理牛舌時中央廚房的手工去筋，到店鋪對於燒烤師制度的建立。都無不體現著一家餐飲企業對於美食的敬畏。不僅僅是在主菜爆款上的用心，在副菜的搭配上，以及主食的選擇上都下了很大的功夫。其實，除了片中介紹的牛舌料理，根岸也會定期提供牛肉、豬肉、雞肉的燒烤菜品。增加顧客的選擇感，提高顧客的來店頻度。

　　神奇的親切獎

　　其實很多餐廳都會提供顧客意見明信片，也真的會有很多顧客會認真的給予填寫。但是很可惜，大多數企業並沒有特別重視顧客寫的內容。不重視的原因無外乎，公司的經營者認為顧客寫的內容可能是某些顧客的惡意所為或者是某位店員親友的故意為之，所以有失公允。看吧，這就是我們和顧客之間建立起的關係。其實，小蒲研究了這麼多的案例，發現很多企業做的事情，並沒有多麼奇特之處。就是我們平時聽說過，甚至嘗試過的事情。之所以這些改善工作在很多企業做了以後效果不好，最主要的原因就是不信。很多企業為自己能想到這些漏洞的聰明而感到沾沾自喜，然後因為壓根就沒信讓這些改善方案而最終無法徹底實施。而根岸和大多數企業的區別就是，他“傻傻”的相信了顧客所有的反饋，對於顧客回饋的意見會認真處理。不但會給被顧客表揚的員工發親切獎，並且會把好的案例進行全店共享，形成新的親切氣場。讓親切這種看不見摸不到的感覺更加具象化，更容易傳播。

　　人才優先的開店戰略

　　每一個人都是有慾望的，當自己的事業出現區域性成功的時候。快速擴張是大多數人的選擇。於是在擴張中迷失方向，忘記當初為何創業的人也不佔少數。根岸就是一家對於慾望控制的非常好的公司。社長根岸榮治認為，現在的餐飲界，大家對於美味的追求已經到了白熱化的程度了。僅僅美味，已經不能成為顧客心目中的首選了。於是，他得出結論，“親切”是企業的終極戰略。根岸榮治不僅僅是說說而已，在開店戰略上也充分體現了自己對於“親切”的堅守。沒有“親切”的人才，就不開新店是根岸的堅持。也因此，81年創業的根岸，平均每年只開一家店，34年只開34家店。這種“奇葩”的開店方式也真是讓人敬佩啊!

　　把經營理念和群策群力

　　相融合的三步驟

　　家文化的核心關愛與溝通

　　每一個有過留學經驗或者在異鄉奮鬥的人，都多多少少的體會過融入當地社會的艱辛。其實，身在異鄉，每一個人都特別希望得到他人的認同感和內心的歸屬感。牛舌根岸在這一點上是非常的用心。想讓員工參與到自己公司的經營，讓他們把公司當成自己的事業，在亞洲範圍來看，最好的辦法就是“家”文化。而家文化的核心就是關愛與溝通。不過，關愛誰都明白，怎麼關愛，關愛誰可能是因企而異。通常，關愛與溝通最好是公司內部相對強立場的人群和相對弱立場的人群去進行互動。牛舌根岸就是讓身在異鄉的外國員工和本國員工進行各種方式的溝通和交流。這樣做，不但解決了因為不瞭解而產生的團隊內部問題，也因此產生了口碑效應。以至於，很多其他人才也會慕名而來，直接降低了HR的招人壓力。

　　一線店長組成經營團隊

　　企業的家文化，可以聚人。但是，難以留住有理想的人才。因為，通常有理想的人才不單單希望得到溫暖，更想得到空間。根岸社長在年輕的時候，也是因為忽略了成長型人才在這方面的心理需求而釀成大錯。牛舌根岸內部有一支店長經營團隊，根岸社長把這個團隊分為5個小組。公司的基本規章制度、評比方法、晉升條件都是由這5個小組通過1年的時間反覆討論實驗以後才進行實施的。既然，店長自己參與了制度的設定，自然對於制度的理解更深刻，執行也更加的到位。

　　共同制定公司戰略

　　其實做到以上兩點，並不是特別的困難，困難的是公司的經營預算以及經營方針也由一線的店長們參與決定，這樣的勇氣是非常讓人刮目的。傳統意義上來看，經營戰略通常是董事長或公司的最高決策人來進行擬定，而公司的中高管以及一線店長基本上是在執行層面。如何讓老闆的想法能夠落地，可能是每一位管理層都會苦惱的問題。為何不能在戰略層面就讓一線員工參與進來呢?小蒲覺得，可能是大多數企業認為，這樣溝通成本過高。並且，老闆通常認為員工會選擇相對容易的戰略目標，會讓企業無法實現快速成長。不相信一線員工參與到戰略層面，會給公司帶來什麼樣的益處。相信，這是一個永恆的話題:它似乎是天使，也是惡魔。很多企業因為相信員工而崛起，也有很多企業似乎因為無原則的相信而走向衰落。根岸社長非常有勇氣的選擇了相信自己的員工。並且，每年的經營發表大會也會由一線工作的店長來完成。至少到目前為止，根岸社長的相信換來了企業堅實的成長。

　　其實餐飲行業是一個競爭非常激烈的行業，也是顧客最喜歡喜新厭舊的行業。特別是今天的消費者，已經對美食非常的挑剔。所以，只有像牛舌根岸這樣，改善員工意識，讓員工參與到自店的經營，才能在激烈的競爭中保留自己應有的地位。誰都知道，提高一線員工的士氣是服務業的命脈，但是能做到的企業確實不多。根岸社長正是鼓起巨大的勇氣，向店長放權，並且給予充分的時間允許店長成長，才造就了牛舌根岸獨特的經營體制。這個經營體制的核心就是相信。

　　篇3

　　吃飯排隊的APP，如何講出估值20億的故事?

　　在資本寒冬中能融到資，是一件讓同行羨慕嫉妒恨的事，況且這筆融資數額不菲——C輪，5億元。老謝本打算慶祝一番，但後來想了想，還是打消了這個念頭。

　　老謝名叫謝新法，是“美味不用等”的創始人兼CEO，公司為餐廳提供智慧餐位管理系統。老謝其實不算老，也就三十多歲。他笑稱自己也不知道老謝這個稱呼是怎麼來的。老謝沒有獨立的辦公室，和技術人員坐在大平面一起辦公。他樂於這種開放包容的氛圍，“其實蠻好的，工作之餘就是兄弟”。

　　10月28日，美味不用等宣佈獲得5億元C輪融資，由大眾點評、百度領投，中信資本、正中興、海潤、安持等資本機構跟投，A輪投資人經緯中國和B輪投資人天圖資本繼續追加投資，公司估值超過20億元。

　　餐飲O2O市場已不乏美團和餓了麼為代表的外賣巨頭，但美味不用等深耕的是另一個細分領域，即到店消費。

　　成立兩年多的美味不用等已進入全國兩百多個城市，為西貝、綠茶、南京大排檔、雕爺牛腩等三萬多家餐廳提供智慧排隊服務，佔據了到店消費90%左右的市場份額。但謝新法仍然覺得不夠快。“還在半山腰上，不上不下，你不快對手快就會很危險。”他說。

　　加速擴張

　　2013年年初，謝新法離開了供職近十年的中興通訊，和另外三個合夥人組建團隊，成立公司。當年4月美味不用等的APP上線，他們打算用移動網際網路幫助熱門餐廳解決排隊問題。

　　美味不用等的主要產品是其自主研發的排隊系統，使用者可在其APP或微訊號選擇餐廳，進行遠端排隊取號，並可實時查詢排隊等位程序，提前5個號會簡訊推送提醒。在餐廳，系統裝入平板電腦，配上印表機，使用者即可取號排隊，掃描二維碼亦會進行提醒。

　　看似簡單的事情卻並不簡單，APP上線後的半年時間是一個“黑暗時代”，謝新法一度懷疑“這件事能做嗎”。那段日子裡，公司只有6個人，4個合夥人和2名員工，一個月最多也就談下10家餐廳。謝新法向《中國企業家》回憶，“沒有品牌知名度，沒有錢，有的只是精神、產品和服務，是靠咬牙堅持下來的。”

　　當時，為了拿下上海新旺茶餐廳，美味不用等聯合創始人兼首席市場官陸瑞豪等了餐廳老闆整整兩天，第三天正好有新店開業，陸瑞豪才藉機“堵住”了老闆，爭取到了一個試用的機會。

　　很多早已有了排隊系統的大牌餐廳對此並不感冒，美味不用等的策略是，“以升級為藉口，零成本將其引入網際網路時代”，即免費在餐廳原有的硬體裝上自己的系統。即便如此，與大企業合作仍是難事，因為對方一般稽核比較嚴格。

　　2013年9月，美味不用等希望拿下通用磨坊旗下的哈根達斯，對方提出要到公司拜訪，那時美味不用等連固定的辦公場所都沒有。謝新法“臨時徵用”朋友的公司，換上美味不用等的牌子。為了確保萬無一失，謝新法還說服盛大資本為自己做背書。彼時，美味不用等的客戶雖然不多，但在上海幾乎拿下了一個購物中心的所有餐廳，盛大資本覺得其具備可複製性，希望投資。

　　最終美味不用等跟哈根達斯的合作如願落地。2013年10月，美味不用等也拿到了盛大資本的200萬元天使投資。

　　對於一般餐廳，一開始美味不用等的硬體和軟體系統都要收費，隨著競爭加劇轉向全部免費。很多餐廳奔著免費而來，美味不用等逐漸駛入快車道。2013年年底，其在上海與300家餐廳實現合作，第二年5月進入北京市場，3個月在北京拿下了700家餐廳。謝新法清楚地記得，開拓北京市場時，公司聯合創始人兼銷售副總裁楊佳佳意外摔斷了腿，她就拄著柺杖一家家去談，這感動了不少餐廳老闆，最終實現合作。

　　2014年8月，美味不用等拿到了經緯中國和信天創投數百萬美元的A輪融資。“之前我投了餓了麼，它會成為到家食物***，所以我考慮要投一個到店食物***。很多公司，它們都想替換餐廳系統，比較重也就比較慢。美味不用等給我的第一感覺是一個‘外掛’，排隊系統這個切入點很棒，可以瞬間和所有餐廳的系統對接，不要求改變原來的系統又解決了餐廳的排隊痛點，所以我們沒有聊太多細節就投資了。”經緯中國合夥人叢真向《中國企業家》如是說。

　　從最初的Demo開始，美味不用等排隊系統已經迭代了一百多個版本。早期，一旦斷網餐廳取號就會終止，這個問題容易造成餐廳秩序混亂。公司在後臺實時監控，一旦哪家餐廳系統出現問題，第一時間修復或者打電話進行指導。陸瑞豪告訴《中國企業家》，“我們慶幸的是有先發優勢，後來一些大網際網路公司也在做，但我們一些細節功能、特殊功能推得最快。比如有的餐廳樓上樓下同時叫號，對手可能要用一兩月時間開發，我們則短很多。”

　　坐穩京滬市場後，美味不用等的觸角開始伸向全國。2015年1月，拿到了天圖資本領投的2000萬美元B輪融資，擴張再次提速。截至10月，美味不用等進入全國兩百多個城市、三萬多家餐廳，目前其APP使用者量達到500萬。