人力資源本科畢業論文

　　在經濟全球化、知識化、網路化的時代背景下,國家、地區和企業之間的競爭己不再只是靠增加投資和擴大生產規模等傳統方法,人力資源已成為組織贏得競爭優勢的根本因素。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：醫療衛生行業中人力資源管理的應用

　　摘要：

　　實施現代化的人力資源管理是確保醫療衛生行業穩定發展的根基。合理的人力資源有效配置，能夠激發醫療衛生人員的積極性，充分發揮醫療衛生人員的才能，提高醫療衛生服務質量。文章分析了目前醫療衛生行業人力資源管理現狀和存在的問題，提出具體的管理策略。

　　關鍵詞：醫療衛生行業 人力資源管理 現狀 存在問題 改進策略

　　實施科學有效的人力資源管理能夠激發醫療衛生人員的積極性，充分發揮醫療衛生人員的才能，提高醫療衛生服務質量。醫療衛生行業的科技含量高，所需專業的醫療人才量大，對每一位工作人員的專業技能有著非常高的要求，醫療衛生行業的員工不僅需要具備專業知識和技能，還要具備溝通能力和良好的心理素質。本文針對目前我國醫療衛生行業中人力資源管理應用的實際狀況進行分析，提出相應的一些管理策略，希望能夠對於我國醫療衛生行業人力資源管理水平的升高起到一定的促進作用。

　　一、目前醫療衛生行業中人力資源管理存在的問題

　　1.人力資源管理隊伍滯後。

　　目前，一些醫療衛生依然沿習著傳統的人事管理方式，在日常的管理工作當中，仍是重複著既簡單又繁瑣的人工操作的人事、組織管理工作。這種滯後的管理使人力資源管理隊伍落後於形勢。人力資源管理人員欠缺豐富的人力資源管理知識及學習背景，達不到現代人力資源的需求。日常管理資訊化應用上的水準比較低，不能夠實現對醫院員工檔案、工資、福利實施科學有效的管理。

　　2.缺乏人才培養制度。

　　醫療衛生行業人才的培養需大量的人力、物力、財力作為支援要素，可是，一些單位在人才培訓工作上不夠積極主動，其主要工作依然放在晉升教育、新技術的探究等方面，臨床知識的獲得一般也是在平時的工作中不斷積累的，造成一些醫療衛生行業單位在人力資源培養建設方面投入的力度依然處於較低的水平。3.經濟效益與社會效益重視度存在偏差。目前，一些醫療衛生行業單位對經濟效益與社會效益在重視度上存在偏差與側重，對社會效益的重視力度嚴重不足。醫療衛生行業本質屬於一種社會公益性單位，其表現的是整個行業的形象，所以，重視醫療衛生單位的社會效益關係著人民群眾的切身利益。

　　二、人力資源管理的策略

　　1.管理觀念上從“以事為本”向“以人為本”轉變。

　　現代化人力資源管理觀念注重的是以人為本的管理，注重的是每個人的責任心及積極主動性。要大力推行“人才決定醫院未來”這一先進的經營理念，把個人的價值與醫院的未來發展緊密地聯絡在一起。重視醫院每一位員工的個性化發展是醫院能否對人才有強大吸引力的關鍵，因此，醫院要對各型別人才加大培養力度，激發員工工作熱情，為醫院的發展儘自己最大的能力，促使人力資源與醫院的未來發展實現互動，醫院與員工利益的共同實現。醫院，是各型別人才聚集的場所，醫學的快速騰飛與人力資源管理存在密不可分的聯絡，所以，醫院要對員工實施各方面的技能培訓，對本土醫生實施崗前培訓、在職教育或外出進修的醫生進行任職前系統培訓。可從其他單位或者國外聘請一些博碩高學歷的高技術專業人才，憑藉重點院校的科研技術隊伍，創造出一流的醫院社會形象。醫院應站在員工發展的角度為其謀發展，提供學習及發展的機會。醫院領導應經常與醫務人員進行思想溝通，以促使醫院與院內的每一名員工間建立起深厚的感情，將醫院的未來發展與員工的個人發展結合在一起。

　　2.管理理念上由視人為“成本”向視人為“資源”轉變。

　　人才是醫院發展的重要財富。醫院在發展的過程當中，增加對人力資源的投資對於醫院有著非凡的重要意義。在人才的重視度上，醫院要竭盡全力給予大力度的投資，使醫務人員各盡所能、各盡其才，促使人才的知識能力獲得顯著的提高，促使醫院整體能力的提升，如：醫院服務能力的提升、創新能力的提升、解決問題能力的提升等等，醫院綜合能力的顯著提升便可為醫院的健康穩定發展奠定堅實的基礎。

　　3.管理層面上由“單一層面”向“整體層面”轉變。

　　現代化人力資源管理人員要站在醫院全域性的角度進行考慮，用發展的眼光看問題，從以往的行政事務性管理的傳統模式中擺脫出來，用自己專業的視角對未來整個醫療市場發展趨勢進行深入的探索、調研，對醫療市場將來的發展情況進行評估及預測，按照醫院未來的發展戰略，有針對性、有規劃性地制定人才引進方案規劃，把握好人才的引進、人才質量，不遺餘力地打造優秀的專業技術水平的醫療團隊，確保醫院在未來競爭激烈的醫療市場中佔據優勢，處於有利的地位。要放眼未來，認識市場競爭實則是人才的競爭，為此醫院要充分考慮人才的培養及人才潛能的挖掘，促使醫院整體社會經濟效益得到顯著程度的提高。

　　4.管理方式上由“被動式”向“主動式”轉變。

　　現代人力資源管理是主動式的管理，將傳統的事務性、保守型的人事管理轉變為戰略性、主動出擊型的管理。現代人力資源管理是依據醫院發展願景進行人力資源規劃的前瞻性、預見性的管理。人力引進、人才培訓、績效考核、人力資源配置、薪酬管理等都是圍繞醫院的未來發展進行的。

　　5.管理形態方面應由“傳統管理”向“現代管理”轉化。

　　以動態化管理的形態逐漸形成的現代化人力資源管理，其中包含有考核機制、激勵機制、招聘機制。醫院要大力引入先進的現代化管理方式，建立起完善的人才激勵制度，建立醫院的人力資源資訊平臺，實現人力資源資訊的採集、整合、分析的資訊化管理，提高管理效率，為醫院領導決策提供準確的人力資源資訊，也為醫院各部分的人力資源資訊共享提供渠道，從而使各部門之間的工作更加協調配合。

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　　範文二：國有傳統企業人力資源管理

　　[摘要]

　　人力資源是第一資源，是企業資本的重要組成部分，是企業長足發展的關鍵因素。國有企業作為國民經濟的基石，在新一輪的改革大潮中，如何轉變思想、創新管理，把重視和培養人力資源作為企業發展的第一要務，真抓落實，在傳統國企中最大限度地發揮人力資源的作用，將人力資源潛力轉化成可以實現企業發展的現實優勢，是關係到現階段國企改革和企業持續發展的成敗。

　　[關鍵詞]人力資源;國有企業;改革發展

　　0前言

　　珠港澳大橋即將建成，隨著橫琴總體發展規劃的實施落地，珠海將從“交通末梢”變為珠江口西岸交通樞紐城市，面臨著前所未有的發展機遇。隨著內外通道的開工建設，公交運輸企業將在建設西岸交通樞紐城市戰略中發揮巨大作用。珠海公交集團是2009年由原珠海市公共汽車公司與珠海信禾運輸集團有限公司兩家整合而成的，承擔著珠海市100%城市公交、70%長途客運和50%出租的士服務，同時還經營物流物業、廣告媒體、職業培訓、汽車維修、城市智慧卡等多種配套業務，是一家有著30多年曆史的以傳統運輸企業為主的綜合性企業集團。根據新一輪珠三角的經濟發展戰略佈局，公交集團在此期間起著舉足輕重的作用。與此同時，第三次國有企業改革的號角已經吹響，新機遇將帶來新挑戰，也將促進新發展。為完成市委市政府的戰略工作任務，公交集團將大力推動各項業務上一個新臺階，而較為完善的人力資源管理體系建設以及穩步推進國有企業的人力資源改革，是促進企業改革發展強有力的保障。迄今為止，公交集團已歷經幾次改革，從管理制度、管理流程的重建延伸到組織結構和崗位設定優化等諸多方面。近幾年，在上市融資、企業併購重組、治理結構優化等方面改革的力度很大，進一步的改革就是直接觸及到最敏感的“人”的問題上來。值得注意的是，國企作為經濟活動主體的同時，也揹負著重大的社會穩定責任，既是國計民生的主要組成部分，更是群眾樂業安居的重要載體，因此，關於人的問題，通常都同時兼具企業性和社會性。所以，傳統國企的人力資源管理與市場競爭下的其他企業相比，具有特殊性。求改革求發展，講穩定重責任，這是一個兩難的問題，也將是下一步深層次改革的瓶頸。“知彼知己，百戰不殆”，國企人力資源管理者必須清晰把握住本企業脈絡，有針對性地開展工作。

　　1與外資企業、私營企業相比，國有企業的人力資源管理方面存在一些“反效率”現狀特徵

　　1人員的招聘與使用方式傳統，國有企業對人員的使用和招聘員工的選聘和任用與市場經濟嚴重脫節，不是通過傳統分配的方式，而是採取國企特有的組織和領導安排的形式，使員工進入門檻存在一定的缺陷。多數員工“上有關係，下有背景”，裙帶關係複雜，其背後都有一長串的社會關係，尤其是一些壟斷性行業和傳統行業的國企更是如此。在人才的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規範等問題，限制了企業員工個人的職業生涯發展和企業長遠發展。同時，相當部分國企管理模式參照主管行政管理運作模式來運作，工資福利待遇、人事制度等相對較穩定，因此，員工普遍存在“保險心裡”，形成了所謂的“國企優勢”特點———穩定、清閒、與世無爭的從業心態，致使人浮於事、機構臃腫，管理成本居高不下，加劇國企人力資源管理改革難度。

　　2國企開辦時間長，由於從業人群的特殊性，特別是傳統交通企業的行業特點，導致員工整體素質不高，工作技能單一，技能結構上比例失調。人員流動缺乏，知識結構斷層，隊伍老化。有些員工思想僵化、墨守成規、害怕改革、拒絕改革，這都會使國企改革的步伐更加沉重。比如，據2014年的資料統計，集團全體員工與下屬二級公司中高層人員年齡結構偏大，多在45歲以上，30-40歲人員僅佔20%左右，出現管理人才梯隊斷層，缺乏後繼新生力量和中堅骨幹力量;在冊、在崗的近11000員工中，接受全日制大學本科以上教育的人員只有349名，僅佔3.2%，如果包括各種在職期間接受大專以上教育的人員和各類技術人員共963人，也只佔8.8%。

　　3國有企業的平均主義和小集體大鍋飯的現象依然存在，實行“鐵工資”，不能根據崗位拉開必要的工資檔次，內部沒有形成責任、風險與收入對應的管理機制，薪資與風險、責任的銜接程度較低，個別崗位與市場化的薪酬水平出現脫節。國企員工中，“攀比心理”普遍存在。有些員工盲目地認為自己應與別人其自身認定的攀比物件有一樣的收入和待遇，對別人的勞動付出孰視無睹，而自己卻在工作、任務面前講價錢、講條件、拈輕怕重，工作熱情度低，生產效率低。

　　4員工培訓缺位，造成員工知識缺乏更新，創新型人才不足，導致人力資源適用性差。有的並未把員工培訓當作一項開發人才資源的大事來抓，即使偶爾為員工提供一些培訓的機會，也只是短期的。即便有年度系統的培訓計劃，也缺乏對培訓效果的後評估，達不到理想的效果。

　　5國有企業缺乏正常的人員退出機制。大多國企員工有著計劃經濟體制下的思維慣性，強化國企的身份界限，“生是國企人，死是國企鬼”，一般情況下不願意離開國企，形成了被動、消極的終身僱傭制;同時，國企還擔負重大的維穩社會責任，一般情況下，無法強制不合格的員工離開企業，缺乏正常的人員退出機制。據不完全統計，集團一線服務人員的年人員流動率低於3%，而基層綜合類管理以上人員，幾年來基本無流動退出。

　　2做好國有企業的人力資源管理，必須關注國企鮮明特殊性

　　2.1建立健全科學的人才評價體系

　　1人才沒有簡單而精確的定義，在解決不同問題的時候，人才的標準是不同的。而針對企業而言，市場的競爭、企業的社會責任等因素決定人才必須是“價值的創造者”，為股東創造利潤，為消費者創造價值，為員工創造快樂。比如開發新產品、提出新理念、新模式的創新人才，精益求精的技能型人才、愛崗敬業的適崗型人才，等等。

　　2要用有機的、動態的視角看待人才問題，要用發展的眼光，針對不同的任務，不同道德約束條件，在變動中去發現人才，不可一概而論。在特定的環境、特定的時間、特定的崗位，能充分勝任本職工作的，並且具備忠心、責任心和協作意識的員工就是本企業的人才。

　　3相對於公交集團，針對傳統的勞動密集型交通服務行業，在人才政策方面，更應該向排程、站場等基層管理人才，向一線駕駛、維修、服務等技能型人才傾斜。

　　2.2建立能本管理機制和效率機制

　　1堅持能本管理，在招聘員工時應以能力是否適應崗位為標準，而非單憑關係、人情、學歷等其他非能力因素，真正將有能力、適應崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理關。同時，要儘量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，創造有利於人才輩出、人盡其才的環境，使員工在合適的崗位上發揮作用。

　　2堅持效率優先，就是在配置人力資源時必須講求用人效率。目前，我國的常規人力資源基本呈現出供大於求的長期態勢，企業要在市場競爭中取勝，關鍵是優化人力資源的配置，以效率為尺度來選擇和使用人才，提高企業人員的整體素質，降低用工成本，從而促進企業效益的提高。

　　2.3建立以競爭機制為主體的人才使用機制

　　企業應制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發現和使用人才。

　　1完善競爭上崗。在一定資格條件下，通過綜合心理測評、綜合知識筆試、專家答辯、組織考察、集體決策等環節，逐層淘汰，選拔出業績、能力、綜合素質突出和符合企業發展需要的人才。在國有企業人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利於促進企業內部年輕優秀的人才脫穎而出，調動員工長期沉澱的積極性和工作熱情，使之看到企業和員工共同發展的前景。

　　2建立正常的崗位交流制度。通過多崗位鍛鍊和培養人才，提高人才的綜合素質。既有利於豐富人才的工作經驗，發掘人才潛在的能力，又可避免其職業生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現象的發生。

　　2.4建立企業發展戰略與員工職業生涯相結合的人才培訓機制

　　培訓是人力資源增值的重要途徑，是企業組織效益提高的重要過程。國有企業應根據長遠發展的需要，把員工的教育培訓作為一個系統工程，提升到企業戰略發展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的員工教育培訓網路。尤其要重視創新能力的培養，樹立員工的創新觀念，激發員工在實踐中學習的能力和創造潛能;不僅要滿足企業生產經營管理和戰略發展的需要，而且要與企業員工職業生涯發展結合起來，使培訓與員工個人發展建立密切的關係，追求員工的個人成就感和自我實現，最大限度地開發人力資源的潛力。值得一提的是，針對傳統國有企業的文化特徵，開展經驗豐富的老師傅進行“傳幫帶”方式的培訓，往往會獲得非常好的培訓效果。

　　2.5建立科學的人員退出機制，引入真正的競爭和淘汰機制，讓國企人才這潭水成為活水

　　可以建立兩個退出層面的概念，一是指退出崗位，讓能力不濟的庸人或缺乏責任心的懶人離開現有工作崗位，培訓轉崗;二是指退出企業。當然，在操作的過程中必須要關注國企的社會責任，儘量採取比較溫和的辦法，針對不同的人採取不同的解決辦法。如，年紀較大身體不好的，可以採取內退;對於新入職的年輕員工，但又不能勝任工作的可以採取協商的辦法，解除勞動關係並協商補償等等。用涓涓細流的方式、漸進式地進行企業人才換血，通過控制人員淘汰率來控制人員流量，這種退出方式不僅使國企變得有活力，對社會來說，也是可以接受的。

　　2.6依法管理、建立和諧的勞資關係管理機制

　　近年來，隨著改革的深入，國家相繼出臺了《勞動合同法》《就業促進法》《勞動爭議調解仲裁法》《員工帶薪年休假條例》《集體合同規定》《最低工資規定》等十幾部法律法規，在很多方面都向勞動者提供了傾斜保護，如無固定期限合同、最低工資標準等規定，標誌著國企勞動人事制度改革也進入了勞動關係規範化、法制化管理的階段。國有企業的人力資源管理必須承擔和諧勞動關係的建立和維護的重任，轉變傳統的用工觀念，樹立法治觀念，依法經營，依法管理，保護勞動者的合法權益，達成國有企業的社會責任。總之，企業人力資源管理是一門科學，新形勢下，國有企業人力資源管理在踐行“以人為本”的同時，還必須求真務實、紮實工作，通過深入調查研究，發現問題，解決問題，有效管理。國有企業人力資源管理必須樹立“以人的發展為根本、為人的發展而服務”的現代理念，結合員工是企業主人翁的內在文化，尊重員工的人格，尊重員工的勞動和創造，關心員工的情感，關心員工的存在和價值，最大限度地調動廣大員工工作和學習的積極性、主動性和創造性，實現人力資源向企業發展的現實資源的最大限度轉化，迎接改革發展的新機遇、新挑戰，為實現國有企業跨越式發展做出貢獻。