企業執行力類論文

　　企業執行力是決定企業成功與否的重要因素,是21世紀構成企業競爭力的重要一環。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺談企業制度執行力

　　制度的生命力在於落實執行，但制度的落實和執行往往不是一件容易的事。都說“制度好定，但執行起來麻煩”，制度總是失效已是很多企業的切膚之痛。許多人常常將其歸咎於基層執行者，卻常常忽視了管理者在其中的責任和角色。如果能夠冷靜、系統地加以分析，可能會發現，問題的源頭恰恰可能就是出現在管理者身上。所以，提升企業制度的執行力，管理者也非常關鍵。希望本文提出的幾點經常被管理者忽視的、但對推動企業制度執行力有所幫助的對策和方法能夠對大家有所幫助。

　　執行力是現代企業管理中被提及最多的話題，也是長期以來被管理和學術界熱點關注的課題之一。而關於什麼是執行力，不同的環境場，不同的執行主體，不同的廣度和深度，又有很多種不同的解釋。而本文重點分享的是如何改善企業中各種規章制度的執行力。

　　很多企業或多或少都存在這樣的問題：雖有規範的制度文字，但不是所有的都被真正落地執行。造成這一問題的根本原因可以歸結為制度執行力的缺失。而制度執行力的缺失，很多情況下被管理者認為是基層執行者的問題。當然有這方面的原因，但也不是全部。如果能夠冷靜、系統地加以分析，可能會發現，問題的源頭恰恰可能就是出現在管理者身上。對此，本文特摘要幾點可能是經常被管理者忽視的、但對推動企業制度執行力有所幫助的對策和方法，與大家共同探討。

　　制度的建立

　　通過以下幾個問題可以簡單地評估制度執行力的缺失是否是由於制度的建立這一環節造成的：執行者是否參與了制度的建立?是否確認過對執行者有什麼好處?制度是否簡單?執行者是否方便執行?制度的內容結構否充分明確由誰來做?怎麼做、什麼時間做?做不到怎麼辦?下面逐一加以分析。

　　第一，讓執行者參與制度的建立，過程可能是低效率的，但在執行環節可以達到事半功倍的效果，因為這一過程有可能簡單直接地把執行者從被動執行轉變為主動執行。就人的共性而言，主動是快樂的，被動是痛苦的。體現在制度的執行力方面，顯而易見，將制度的被動執行轉變為主動執行，制度的執行力才會長久，因為只有快樂才是長久的，而讓執行者參與制度的建立是一種不錯的選擇。另一個更深次的原因，讓執行者參與制度的制定，體現的是對執行者的尊重，當執行者這一隱性需求被滿足，那麼主動執行的動力也將非常強勁。

　　第二，制度建立的出發點應突出“執行了制度對執行者有什麼好處”。如果還從人的共性加以分析，人們只會主動做他們悟到的和做了能使其有所得的事情。如果某一制度的執行，對執行者毫無好處，甚至被理解為執行後執行者就得失去些什麼，可想而知，這樣的制度是不可能有長久的執行力的。事實上，所有的管理制度都能從“對執行者有利”的角度加以詮釋，而我們往往忽視了這點，甚至有的制度的建立就是在挑戰這一原則，或者對制度總是從“對公司有利”的角度進行包裝和闡述，這也是影響制度執行力的“源因”之一。

　　第三，就制度是否簡單而言，公司裡制度的擬定者往往是管理者，如果管理者對操作層面非常熟悉和了解，懂得什麼樣的語言和方式能讓執行者理解和操作，那是有幸的;不幸的是，那些對操作層面瞭解並不深入，但又把自己當成“讀者”的制度擬定者，如果再有一些文筆功力，結果可能就是制度本身結構嚴謹，邏輯嚴謹，但長篇大論，玉沒等看完人就暈掉了，最後索性不會看，制度便成了擺設，也就更談不上落地執行了。所以，制度的建立必須遵循簡單原則，讓執行者一看就懂。但做到這點一定不簡單。正像蘋果手機，對操作者來說非常簡單，但從設計和研發角度來講，做到這點實屬不簡單。同時，也要充分評估制度對於執行者而言是否方便執行，再回到人的共性，簡單是快樂的，複雜是痛苦的。

　　第四，制度本身需要明確由誰來做?怎麼做、什麼時間做?做不到怎麼辦?特別是對於“怎麼做?做不到怎麼辦?”，一般是比較容易被忽視的，尤其是後者的缺失，會導致制度缺乏威懾力，最終影響執行力。另外，需要補充說明的一點，也是管理者可能或多或少遇到過的問題，就是當公司出臺一項新的制度要求時，由於所處的高度不同，會聽到這樣的反對聲音：“還不夠完善，需要優化!”“在我們這裡不適用!”“先試著做!”這些聲音可能會影響制度的執行效率和結果。遇到這樣的問題時，對管理者的建議是通過行政權力，明確灌輸“先僵化，再優化，再簡化，最後固化”的四步原則，並在後續的跟進中執行這一原則。

　　制度的培訓

　　其次，可能出現在管理者身上的、可能影響制度執行力的因素就是制度的培訓。事實上，培訓環節的缺失也是制度執行力缺失的根本“源因”之一。為解決這一問題，筆者與大家分享以下觀點和方法。

　　第一，培訓要做到三個必須：新人必須培訓，制度的變更必須培訓，必須進行迴圈的培訓。特別是關於新人的培訓需關注兩個方面：一是新入職人員的培訓內容要全面，一般企業對新入職人員都有培訓，但考慮到培訓成本，入職培訓一般是採取集中培訓的方式，培訓內容也是企業制度體系的公共部分，而崗位個性化的培訓一般不受控制，更多的是依靠新人進入崗位後的被“傳、幫、帶”，培訓的嚴肅性、規範性、及時性會缺乏保障;二是老員工進入新崗位後的培訓事實上也是可能被忽視的。總之，如果管理者不願意花時間進行制度的培訓，可能要花成倍的時間去解決由於未進行培訓而造成的問題!

　　第二，高效培訓的六步法：我寫你看，我說你聽，我做你看;你做我看，你說我聽，你寫我審。我寫你看：在培訓前先讓受訓者瞭解要培訓的內容;我說你聽：要進行必要的講解;我做你看：示範給受訓者;你做我看：確認受訓者是否會做;你說我聽：確認受訓者是否真正理解，還是僅停留在簡單的模仿;你寫我審：鼓勵受訓者參與制度的升級和完善。

　　對於保障制度的執行力，管理者不僅需要因地制宜、因事制宜地關注上述“制度建立和培訓”兩個環節，就係統性改善而言，同時還需要關注制度的執行、檢查、激勵，並根據執行和檢查的情況，對制度體系進行不斷的升級和完善。特別是檢查，毫不誇張地講，如果對制度的執行沒有檢查，就一定沒有制度的執行力。關於如何控制好“執行、檢查、激勵和制度體系升級”這幾個環節，下一期再與讀者分享，在此不再詳述。

　　另外，就執行力而言，企業需要的不僅是制度的執行力，同樣也需要下屬對於交辦的任務事項的執行力，也更需要有執行力的人。美國成功學家格林演講時，總會開完笑地說，快遞其實是他發明的。他的確在很早的時候就有過這個主意：如果有人能夠開辦一家24小時內將重要檔案送達的公司，那該是多麼大的商機啊。這個想法在他的腦海裡有好幾年，直到有個叫弗列德史密斯的人真正將這個主意轉為行動，他就是美國聯邦快遞的創始人。所以，能夠成功地將一個好主意付諸行動，要比有一千個好主意有價值得多。

　　就如何改善上述另外兩個層面的執行力，也有一些值得借鑑的思路和方法。概況地講，如果說改善企業制度的執行力從根本上是需要把握人的共性，那麼提升下屬對於交辦的任務事項的執行力，不僅需要把握人的共性，同時更需要把握人的個性;要使個體，包括自身成為一個有執行力的人，則還需要把握自己的個性。正如一些學者提到的，養魚要了解魚性，獵人要了解獸性，管人要了解人性;只有把握人性，才能贏得人心。人心是企業真正的獲利，也是企業長青的基石。

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