企業管理概論

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　　是在教育部教學改革專案研究的基礎上，針對高職教育特點編寫的高等職業學校非經濟管理類專業企業管理課程的教材。 按照高職高專非經濟管理類專業的人才培養目標要求，立足企業生產一線高技能人才的需要，以讓學生認知、理解必備的經濟與管理的基本知識，學會運用企業管理基本方法與技能為出發點，介紹了企業管理的基本理論、方法及實務。主要內容包括：市場經濟基礎、市場主體行為、企業與企業管理、企業環境、企業決策與計劃、市場營銷管理、生產運作管理、質量管理、企業資源管理及中小企業經營管理實務。

　　期末論文

　　企業戰略管理初步認識

　　摘要：企業戰略管理的發展是現代管理的重要組成部分。這不但為企業指出正確的方向還包括讓企業有一個清晰的發展情景。它是企業未來發展的規劃。它是基於市場發展和社會發展所提出的，實現過程中進行控制的動態管理過程。現代企業所面臨的是一個複雜和迅速變化的生存環境。企業為了生存和達到盈利的目的，必須瞭解企業戰略管理的過程以及在戰略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業在競爭中取得自身的優勢，獲得長遠發展。

　　關鍵詞：戰略、生存、競爭、風險

　　一. 企業戰略管理的發展

　　從巴納德強調的企業組織要與環境相適應的這“匹配” 思想成為現代戰略分析的基礎，到肯尼斯·安德魯斯開創性地提出要通過組織的實力與弱點及市場環境的機會與威脅的方式，將戰略定義為公司“能幹什麼” 與它“可以做什麼” 之間的一種配比，形成了企業戰略分析的框架，再到邁克爾·波特突破性地提出以五力量圖為工具的產業結構分析方法，以價值鏈為分析工具的識別企業競爭優勢的分析方法以及三種基本的競爭戰略即成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略，形成了以外部環境為重心的企業戰略分析框架。

　　1990年，普拉海拉德與哈默在《哈佛商業評論》上提出了“核心競爭力” 的概念，強調企業競爭優勢來源於企業組織內部兩個相互補充的方面：企業所具有的資源、企業的能力。資源包括有形資源，如土地、裝置等;也包括無形資源，包括品牌、企業文化等。企業能力是指企業協調資源並將其發揮生產作用的技能。“核心競爭力” 還強調具有“價值”、“稀缺性” 與“難以模仿性” 的資源與能力是企業的核心競爭能力，企業依此才能形成自身獨特的競爭優勢，在市場中得以長期生存。由此形成了以內部條件為重心的企業戰略分析框架。作為資源依賴學派的著名代表人物之一，傑伊·巴尼提出企業的競爭優勢是企業在行業中業績出眾的能力，也即能夠賺取比同行更高利潤的能力。既然企業要獲得競爭優勢，就要比競爭對手創造出更高的價值。

　　隨著全球化經濟的影響，戰略聯盟的形成使得傳統企業之間的競爭逐漸轉向以集團為基本單位的市場競爭形式，即聯盟集團與聯盟集團之間的競爭，產業鏈之間的競爭，聯盟內的企業成員要達到雙贏的目的，而不是“零和遊戲”，以避免你死我活的競爭狀況。

　　2005年，W ·錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在其《藍海戰略》中提出，企業要把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注並超越競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍，從而擺脫“紅海” ——已知市場空間的血腥競爭，開創“藍海”——新的市場空間。

　　簡言之，隨著戰略思想的引入及市場競爭態勢的變化，企業戰略管理的重心也在不斷轉移，逐步從注重企業生存的外部環境發展到注重企業的內部條件，並轉向內外相結合的資源依賴學派與超越單一企業的

　　聯盟及群理論，從關注生產企業轉向關注需求方，從關注並超越競爭對手的所作所為轉向為買方創新價值，並開創新的市場空間， “藍海戰略” 已經進入了我們的視野。

　　二.如何制定戰略管理

　　為了獲得企業的競爭優勢，為了使戰略目標得到有效實施，戰略管理必須貫穿於企業管理全過程，體現系統性和全面性;必須加強部門間業務流程和任務活動間的整合;必須加強對中基層管理人員直至員工的戰略目標實施績效管理工作;必須體現變革性，認識到調整的必要性。

　　首先，提出戰略方案。需要考慮的最基本問題是”哪一種戰略方向最明智?“人們在選擇戰略方案時往往考慮那些最顯而易見的戰略，因此，在制定戰略過程中，考慮可供選擇的方案應較多一些。

　　其次，評估戰略備選方案。要按戰略分析的原則對各種戰略備選方案按完成企業目標的能力逐個進行評估，目的在於選出在配合企業外部環境所具備的機會和威脅與企業內部的優勢與劣勢兩類要素時的最佳戰略。人們在評估時通常使用以下兩種標準：要選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了弱點，善用了機會，將威脅削弱到了最低的程度;戰略是否能被利益相關者們接受。

　　第三，進行戰略選擇。

　　第四，圍繞選擇的可行戰略方案制訂政策和實施規則。選擇好最佳方案並不是戰略制定的終結，管理層要建立政策，確定戰略實施的基本規則。所以，政策與選擇的戰略一脈相承，政策是把戰略制定與戰略實施聯結起來指導決策的指南。企業運用政策來確保所有員工用行動支援企業宗旨、目標和戰略。有些政策生命力很強，甚至比促使他們建立的某個戰略還要長命。有時一些政策能變成企業文化的一部分，這些政策使戰略更容易實施，但它們也會限制管理者未來的戰略選擇。

　　以海爾公司的發展為例，從海爾的發展歷程看，海爾經歷了三個發展戰略階段:名牌化戰略階段;多元化發展戰略階段;國際化戰略階段。從發展戰略角度看海爾經歷的幾個歷程。

　　1. 技術引進，搶佔市場。

　　1984年，海爾就成功的引進了當時國外較先進的技術。為海爾神速的佔領內地新興的市場空間，打下了良好基礎。同時也為海爾積攢了一筆可觀的發展資金，為海爾今後的發展奠定了堅實的基礎。

　　2. 提高質量，力創品牌。

　　在佔據了國內的大量市場份額的基礎上，海爾為了謀求長期的發展，將產品質量的提高與穩定放在首要的戰略位置，實施名牌化戰略。1985年，當時國內的消費觀念尚停留在新三年，舊三年，修修補補又三年的艱苦樸素過日子階段。當眾將稍有質量問題但尚可以適用的部分冰箱當眾砸毀，充分反映出張瑞敏前瞻的策略眼光。1988年海爾冰箱終於榮獲金牌，在消費者心中迅速建立起了良好的質量形。

　　3. 低成本策略，擴張規模。

　　雖然第一次併購是政府行為的結果，但是由於海爾之前所實施的技術高起點策略，創新品牌策略取得了很大成功，使得海爾很輕鬆的進行了當地幾個同類企業的合併。海爾從此實現了生產上的大規模，低成本，低價格，高質量的策略進一步穩定了市場份額，牢牢的坐在了行業老大的位子上。

　　4. 多元化策略，文化取勝。

　　與第一次“拉郎配”式的合併完全不一樣。在成功上市取得穩定的融資渠道的前提下，為了進一步將企業做大，做活，做強。海爾大施資本運做的“休克魚”策略，盤活資產，注入新企業文化。以海爾的無形資產啟用有形資產，輸入新的企業文化啟用休克魚的發展戰略取得了極大的成功。

　　5. 戰略轉移，全球化經營。

　　進入新世紀實施新戰略。海爾要實現戰略轉移。從管理方向，市場方向和產業方向三個公司戰略方面實施海爾發展戰略的轉移。向整個國際市場提供海爾服務。

　　三. 戰略管理的風險評估

　　風險是指在特定環境和特定時期內導致經濟損失的不確定性。它具有客觀存在性、相對可變性、可以預測性和在一定程度上的可控制性四個特徵。在當前經濟全球化、資訊新的競爭形勢下，中國企業亟待加強戰略風險管理。所謂企業戰略風險管理，就是根據戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，通過對風險的識別、評估、監控來妥善預防和處理風險所導致的損失及其後果，並儘量降低經營成本，以獲得最大安全保障的動態管理過程。

　　四. 企業戰略管理的意義

　　企業戰略管理的重要意義表現在：

　　首先，由於企業在戰略中確定了企業在一定時期內的總體目標和企業資源的分配，從而使企業的成員充分了解了自己在規定的時間年內應完成的任務，因而可以激勵他們充分發揮積極性、主動性和創造性，從而很好地完成工作任務;其次，戰略管理使企業和各部門的戰略性活動優先得到實施。企業戰略的全域性性使企業各個部門的人員都能充分考慮到與其他部門進行決策協調，從而有利於培養員工的整體觀念和集體意識;

　　再次，企業的高層管理部門能夠根據企業戰略的需要在各部門之間合理分配資源，並以戰略目標的實現情況為依據對資源的使用效率進行監督和評估;

　　最後，戰略管理能使企業對競爭對手、顧客和技術等環境的變化及時作出反應，這在很大程度上增強了企業適應環境變化的能力。