成功人士創業演講分享

　　創業成功人士的演講成為中國創業人士學習成功經驗的重要途徑,以下是小編分享給大家的關於成功人士創業演講，歡迎大家前來閱讀!

　　成功人士創業演講篇1：

　　——劉強東“潘談會”演講稿全文，劉強東分享創業經驗和心得

　　我從2004年做電商到今年已經快12年了，過去這麼多年，有一點可以確定，就是未來不管是網際網路怎麼發展，出現什麼樣新的商業模式、新的概念，迄今為止沒有任何一個人，沒有任何一家公司和國家可以打破經濟的基本規律。

　　所以，今天和大家分享一下，根據我12年創業經歷發現的一個基本規律，叫“一拖三”。不管是在哪行哪業，一家創業公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。

　　一是團隊。

　　人確實永遠是最重要的。我們每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家餬口，老潘出的書我也看過，最早創業只是為了讓自己的家人生活得更好一點。

　　大學畢業到工作兩年之後，我的創業原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。

　　其實每家都沒錢，我們那兒除了米和麵沒有別的，為了給外婆治病，基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農村一旦一個家庭有老人生病，特別是臥床不起，三年五年需要打針吃藥，老實說確實是一個沉重的負擔。

　　我就是想著趕緊創業，趕緊賺錢，不用讓家裡賣糧食，讓外婆有錢治病。所以都是非常簡單的目的。

　　一直到2004年做了電商之後，自己開始瞭解什麼叫商業模式，一直到2007年，我才知道什麼叫風險投資，才拿到第一筆融資。

　　2004年前，我們做了六年的傳統零售，那時候內部制定了一個“倒三角”的體系。今天在做的創業者可能看到過這個圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團隊”，是最基礎的。

　　今年，我們投資了幾十家企業，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業關閉了，當然，並不是這個創業者自己的能力問題，確實是行業選擇，對融資的把握，現金流的控制等等因素影響，作為一個初創企業，缺乏一些經驗，我們相信，如果再有投資，我們會堅定再給他錢，因為我們看好這個團隊，看好這個人，都是一幫很聰明的80後，很能吃苦，很有激情。

　　對於任何一家企業，團隊都是最重要的。比如IT行業，我們都知道IBM，在80年代、90年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機淨利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。但是90年代 PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯想、巨集基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟體。

　　而且大家可以看到，轉型了之後，整個IT行業就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點，我想他們還需要一次轉型。任何一家企業，一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。

　　至少IBM在90年代，整個PC行業非常有利潤的時候，他就預見到了未來，轉型做了軟體和服務，這奠定了IBM過去20年，在80年代做IT的那一撥廠商裡面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。

　　為什麼?核心就是IBM的團隊在適當的時候提前能夠做出轉型，找到行業的一個新的增長點，也發現IT行業開始從這個硬變軟的過程。

　　如果說創業失敗了，只有一類企業就是跟政策高度相關的一些行業，靠政策吃飯的行業，失敗了可能確實不是因為團隊。大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。我們中國很多企業經常會說，我這個企業困難是市場不好，消費轉型等等，其實核心還是團隊沒跟得上。

　　創始人對這家公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發展瓶頸的時候，團隊很重要。

　　二是使用者體驗。

　　不管做產品還是做服務，做硬體還是做軟體，是在網際網路還是傳統行業，最核心比拼的是你的使用者體驗。經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的使用者體驗，IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業有一個軟體和服務巨大需求，他的使用者體驗會做得更好，所以成功了。微軟也是如此，蘋果公司更是如此。

　　三是成本。

　　任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最後都是有問題的。

　　大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是網際網路，就拿傳統的行業比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被一家公司拿走了。為什麼?就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業之後，通過他的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給票價很高的競爭力。

　　全世界自從有了人類社會以來的第一個商業模式，其實就是京東集團做的商業模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。

　　大家知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今天，我看到我們中國有家媒體報道這家公司為什麼成功了，標題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。

　　我從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則，首先一點，成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業模式毛利率這麼低就全跑了。

　　其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什麼把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因為Costo把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業務與零售無關的業務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為他有鉅額的會員費收益，他公司在全球的淨利潤主要來自會員費。Costo的成功是因為把零售行業的成本，過去整個行業需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去銷售產品，而且能夠獲取利潤。這才是真正的核心競爭力。

　　所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之後，才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最後註定是死路一條。

　　四是效率。

　　四五年前，我說公司現金流比利潤重要，核心說的就是效率。現在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智慧、京東到家，把雲的投入，所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的成本也是不到10%。大家看所有的零售行業，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產品的綜合成本加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50-60%。

　　看一家零售公司最核心的效率就是庫存週轉天數。國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存週轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存週轉天數卻是30多天。

　　所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優秀的成功的團隊基礎之上，你只要把使用者體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什麼叫沒有減損，千萬不要說只要使用者體驗好了，你一定能成功。

　　我們最近內部在分析最火的O2O專案，很長時間內部一直是兩派爭議，我當時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來。比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家裡去，弄半天，洗完走了，三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到店裡洗車的時候10-20塊錢就洗完了，結果跑到你家裡三個人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。

　　有人說使用者體驗大幅提升了呀，但是你的好的使用者體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業模式也很難成功。

　　再比如說京東，大家都知道我們使用者體驗很好，今天這麼多人在京東有過消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把使用者體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發貨，我所有的貨都備無數，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什麼都有現貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存週轉天數大幅度拉長。光有使用者體驗的成功，最後並不代表我們新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動網際網路很多創業者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的使用者體驗，以為有使用者就能賺錢。

　　所以，不管做什麼創業，不管幹什麼，一定要回歸商業模式的本身。

　　如果商業模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經違背了常理，這就是我們今天網際網路發展的現狀，已經有很多新興的網際網路創業公司的模式是嚴重違背了最基本的經濟常識的。

　　今天在座的創業者的公司，任何人出現困難，我希望大家第一個時間反思自己的商業模式和團隊有沒有問題，如果經過思考，您能夠確定商業模式沒有問題，團隊也沒有什麼大問題，剩下唯一要做的一定要堅守、堅守、再堅守，一定要堅持到最後不能再堅守的時候。

　　商業模式有問題的話，或者團隊出問題的話，先要解決這兩個問題，否則再堅持下去就是無謂的堅持，浪費自己的青春。

　　各位創業者在設計自己的公司的時候不妨回答一下這些問題：你的團隊有沒有比別人強一點，你的使用者體驗有沒有比別人好，有沒有降低行業成本，有沒有提升行業的效率，四點都做到了，我告訴你，終究會成功!但是有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。

　　現在仍是創業最好的時刻

　　一個國家，當GDP增速下來，出口不行，這些國家都發生一個重大的改變就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低於8%的時候，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時候。

　　為什麼?我剛才說了，是競爭促進了社會的進步，當過去的粗獷式的、消耗資源的幾乎沒有什麼技術含量的，圈一塊地，壓榨農民工的方式就可以賺錢的日子，沒有什麼價值，失去了怎麼辦?逼迫創業者潛心思考生存的問題。

　　未來20年，就是全球化的中國品牌崛起的時間，也只有走到那一天，中國才是真正全球化的一個國家。沒有企業的全球化，這個國家在全世界的業態裡仍然是相對比較有限的。

　　未來十年技術高度發展，各行各業都會迎來很好的機會，這是我們在座創業者未來十年可以說是百年不遇的美好的、非常大的機會。

　　大家不要想賺快錢，想跟風，比如今天上門洗車好了，我也去做;又送盒飯好了，結果又去送盒飯了，全部都是抄襲已經同質化的競爭，這些註定是要失敗的。

　　每個創業者有沒有靜下心來好好分析，技術的進步在哪些行業會帶來哪些機會?我該找什麼樣的合夥人，投資人，該從哪兒起步，要做一些分析，不能盲目抄襲、跟風。

　　即使像BAT、京東已經存在的領域，你只要能找到一個有別於我們的一個特殊的競爭力，都可以做。

　　2004年我做電商的時候只有36個兄弟，其他什麼都沒有，我們沒有融資，沒有技術。2004年，中國電商什麼狀況呢?

　　阿里在2001年已經拿到10億美金雅虎的投資，噹噹已經拿到C輪融資2750萬美金，卓越網已經是7500萬美元賣給亞馬遜，美國有一個做IT起家的，專門做B2C的電商，叫新蛋，在美國銷售額的是20億，每年淨利潤是5000萬美金。

　　而我們什麼都不是。

　　但是為什麼我們還能夠起來，核心就是我們一路走來沒有抄襲、模仿任何一家公司的商業模式，我們一直按照我們的節奏來的。我們花了10年把品類全部擴充完，但是後來做B2C的，一上來花一年兩年就上了幾百萬，幾千萬的商品，但其實企業後端的供應鏈根本沒有。

　　你必須要有創新，要做得跟別人不一樣，無關於BAT跟京東在不在這個行業，在於你的創新有沒有給客戶帶來有用的價值。

　　成功人士創業演講篇2：

　　——豐厚資本楊守彬創業演講：在二三線城市應該如何創業?

　　我今天是為黑馬會鄭州分會的成立來站臺的，講的內容是切實對鄭州這樣的二三線城市創業者最有價值的東西——在二三線城市應該如何創業?

　　簡單來說，就是三點：

　　首先，不要攀比 享受創業

　　什麼是創業?只有拿到投資，7*24小時的玩命工作，在下一輪融資遲遲不到賬和同業殘酷競爭的恐懼中度過每一天嗎?我走過很多區域，和很多創始人聊天，很多的人特別豔羨拿到幾千萬、幾億融資的人，會想為什麼我融不到?我想大家都搞錯了創業的初心，而且這些拿到錢的創業者也沒什麼可羨慕的。他們競爭慘烈、壓力巨大，你未必可以過那樣的人生，那樣的人生也未必是你期望的人生。前些年出現了逃離北上廣的浪潮，非常多的人承受不了北京的壓力，回到二三線城市。

　　之前我們做過一個統計，以IT桔子上的資料，兩萬多個天使輪專案只有不到2000個走到A輪，只有不到500個走到B輪，而且中國95%以上的投資都只發生在北上廣深這些大城市，像鄭州、濟南這些二三線城市，獲得融資的概率是非常之低的。

　　為什麼會有這樣的現象?因為本質上大多數的二三線城市的專案都不具備投資的價值，大家創立都是生意而不是具有資本價值的專案，股權投資人們看不到股權價值按幾何倍數溢價的潛力。有人說，我的專案很好啊，每年利潤穩定100萬，對，這就是生意，生意在很大程度上就是你每年有特別穩定的收入和利潤，但是有投資價值的專案一定要滿足簡單、快速、可複製、有規模的特點。

　　所以，有些二三線企業的創始人和老闆跟我說，“老楊你看看，我的企業一年做幾千萬的營收，但是為什麼拿不到融資?傻瓜公司一分錢沒有，天天燒錢，卻拿到了一大筆融資?”我要告訴大家，過去做投資是按照市盈率，但是在今天這個移動網際網路時代，很多投資人投資看的是你這個事兒做多大夢，如果這個夢成了會非常巨大，我就投你。這也就是為什麼滴滴每月還要虧幾億還有人願意投20億美金，正是因為它這個夢做的足夠大。當然，大家要明白，這個夢不是市夢率的夢，不是春秋大夢，而是專案的成長性。換句話說，你看創業板的所謂市夢率和主機板藍籌股比較，創業板大多數高PE倍數公司的業績成長性要好於有穩定現金流和股息率的主機板藍籌股。

　　我個人特別反對苦逼式創業，你既然選擇了創業就應該享受它，每天興高采烈，以苦為樂地享受它。即使走在創業最泥濘道路上，也應該保持玩泥巴的狀態。這個過程中不應該攀比，不一定融多少資，不一定公司員工從幾人到幾千人。一系列事實已經告訴我們，把企業做大未必是好事，那樣壓力會更大。今天出現非常多在垂直細分行業做成功的企業，創始人承受不了巨大的競爭壓力，最後選擇了合併，像滴滴和快的，58和趕集等。其實走到那個階段的人壓力是極其大的，真正從健康和幸福的角度，大可不必。我們不要僅僅豔羨有些成功的神奇和快速，更應該看到背後所付出的血腥和慘烈。我們好好在二線城市慢節奏享受幸福的創業，安心做一個小而美的公司沒什麼不好。我想說，現在個人特別推崇二三線城市生活，尤其我們鄭州。

　　其次，找到適合自己的模式 既仰望星空又腳踏實地

　　我們在網際網路時代，作為在二三線城市創業的創始人，不能只是低頭拉車，更要仰望星空，爭取給自己的創業專案插上網際網路和資本的翅膀，你才可能在這個時代生存和立足。網際網路不是工具，而是基礎設施。就像100多年前的蒸汽機，並不是一個驅動紡織機的工具，而是改變動力方式和效率的基礎設施，這一基礎設施的效率，足夠改變整個社會的生產方式。所以，在未來淘汰我們的不是網際網路，是我們不去擁抱網際網路。

　　現在最受投資人歡迎的是既有新模式還有營收的公司，投資沒有營收、利潤的公司那是最瘋狂的投資階段才會發生的事情。我們作為二三線的融資者要接地氣，如果再加上有營收，有網際網路基因，就是最好的創業專案。從去年到今年，資本市場的變化是非常明顯的，二線資本市場的變化用兩首歌可以表現——《泡沫》和《綠光》，剎那間的煙火，只剩下一個綠光。

　　結合二三線城市的特點，做出一個既能夠順應時代，又同時能夠兼顧自己傳統的能力和資源的模式，才是當下二三線城市創始人最應該探索的模式。

　　那麼具體來說應該怎麼探索這樣的模式呢?

　　第一，把行業與“網際網路+”相結合。新的模式不外乎都是優化行業效率，創造新的價值，提高使用者的體驗。思考將傳統行業，特別是消費，服務類行業在網際網路基礎設施上做轉型升級，將傳統重模式變輕，效率變高。劉強東一直以來強調的電商核心競爭力：成本+效率，而非我們一直認為的價格。今年好多做大了扯著蛋大專案，既沒有提高行業運營效率，有沒有降低成本，比如洗車和上門保養。

　　第二，當你既想跟一線城市做連結，又苦於沒有特別先進模式的時候，你要學會“找乾爹”、“傍大款”，學會跟他們做連結。我建議大家尋找一批這樣成長型公司做他的地方性合作伙伴，既能夠連天線又可以接地氣，你學會了企業經營，還積累了資源。比如那些成為百度、58等地方代理的公司都壯大起來了，都掙了大錢，在當地都是數一數二的網際網路公司，在移動網際網路時代那些成為今日頭條等公司的地方合作公司都是有機會的。

　　最後，要學習 既要走出去 還能請回來

　　對於一個企業的創始人來說，學習能力是一切能力的核心，一切偉大的成功者都是偉大的學習者。你一定要保持一顆時時學習的心態，要知道“澡堂不如課堂，牌桌不如課桌”。

　　我想現場做一個調研，你們當中去過矽谷考察學習的請舉手，去過以色列考察學習的請舉手。現場舉手的很少，這就是一件很悲哀的事情，為什麼你作為創始人，沒有一種去向全世界的創業創新高地考察學習的意願、動力。為什麼那些特別大的，成長快速的創業公司，大多數都出在矽谷、以色列?那是因為那些企業創始人第一天開始創業時就認為，我的公司是面向全世界的，而不是面向鄭州本地的，這就是區別。如果今天你沒有去，明天依然沒有去，這是非常遺憾的事情，你將無法和保持世界同步。

　　創始人要多往外走學習，去到國內的一線創業城市看看，吸收一下他們的經驗，最重要的是學習他們的視野和格局，學習人家的思維模式。將自己創業的阿凡達的天線連上去，而不是做一個只能低頭拉車苦逼的創業者。

　　王興就是一個靠學習世界上先進的商業模式而成功的典型案例，他最早做的是校內網，現在做的是美團，目前美團已估值幾十億美金，這些都是找到美國的模型拷貝過來的。不去學習，在這個時代會被拋下。

　　對於企業創始人，不是術業有專攻，術業有專攻是交給你的團隊做的，作為企業創始人最大的能力是“聞道有先後”。

　　我總結過一句話，“跟著蜜蜂採花朵，跟著蒼蠅找廁所”，黑馬有黑馬大賽、黑馬營、黑馬會，在這裡你可以做學習和連結，還有黑馬投資學院也可以來學投資。有可能某個企業家導師的一句話，某個投資人的一句話勝過你十年的探索，這就是黑馬的價值。相信未來一定有更多鄭州黑馬，通過這個平臺成長起來。

　　成功人士創業演講篇3：

　　——騰訊副總裁張小龍廣州演講：微信的四個價值觀

　　第一，一切以使用者價值為依歸。

　　‍這句話也是騰訊內部的宗旨。真正把使用者價值做到產品裡的人不多，很多產品只是以此為口頭禪，但微信是真正這麼堅持的。

　　無論內部外部的“資源互換”合作，往往都是把使用者價值放在末位。微信現在最難得的不是做多少事情，而是擋掉多少事情。在微信裡不會突然有系統資訊出現，會盡量保持系統的純淨。早年有些騰訊內部的事，說通過微信官方發一下就可以了，但微信沒有同意。有一個故事，騰訊微博已經停止運營，但其公眾號還在發信息，而且擁有 1 億粉絲。但這從使用者角度來說已經沒有意義，對使用者只是騷擾，張小龍發現當天就將其關閉了。也就是說，即使是內部的號，只要妨害使用者價值，就會被封掉。

　　外部也要有公平公正的規則來對待使用者。微信不會提供特權，沒有可能讓好友超過5000人。白名單是系統的瑕疵，比如提高微信紅包的限額。白名單從技術上來說其實是舉手之勞，本來有這樣一個名單，但前不久關閉了，因為這會在使用者中會造成攀比現象。如果這個需求真的很強，系統會通過指定規則來滿足，而不會以白名單實現。這不是微信產品的方向。

　　第二，凸顯出有價值的內容。

　　欺騙使用者是最容易做的事情，因為只要聰明就可以了 。曾經在公司內部傳過一篇亞馬遜CEO 的文章叫《善良比聰明更重要》，欺騙使用者可能可以帶來流量，但對使用者不好。

　　我們對於訂閱號裡的下發訊息非常嚴格，為什麼一天只能發一次，每次還要限定幾條，外界難以理解，但微信看過來，使用者真的沒有時間看你發那麼多內容。如果你擁有非常多的粉絲，但不是吸引過來的，而是騙過來的，也違背了使用者價值第一的考量。微信鼓勵使用者去退訂對他沒有價值的公眾號，不去關注騷擾自己的資訊。微信絕不允許騷擾使用者，很多人會想用各種方法去欺騙使用者，獲得流量和點選，但最終會把使用者趕走。

　　很少有人想過，什麼是公眾平臺的價值觀，從它誕生的第一天，我們就決定讓有價值的東西發揮它的價值。

　　什麼是有價值的東西?更多的是有價值的人和團隊!

　　張小龍希望所有第三方開發者思考，想在微信平臺上做什麼：是為使用者做服務，還是做導流的渠道。微信去年花了很多時間去扶持原創。在BBS、部落格年代，寫得好的人並沒有得到足夠好的回報。微信把原創作為重要的事來做，好的作者會獲得上萬的打賞回報。原創更符合微信和使用者的價值，下方的廣告條分成也會傾向於原創。

　　第三，好的產品是用完即走。

　　大家可能第一次聽到這個說法。大家做的更多的可能是黏住使用者，但是從微信角度來說，我們更希望使用者去忙別的事情。一些資料表明使用者在微信裡花的時間太多了。比如我要跟大家開個會，很多同事必須兩三分鐘就看一下微信。我認為任何產品都只是一個工具，好的產品應該最高效地完成使用者的需求，讓使用者離開。

　　我們希望每次進入朋友圈，使用者看到的內容都是他願意看一會兒的。如果你明天在微信裡花太多時間，這未必是一個很大事情，看到很多使用者花的時間太多，我很擔憂。為什麼微信朋友圈裡會限制很嚴，剛開始我們看的時候朋友圈裡都是朋友的動態，但慢慢發現朋友圈裡都有各種心靈雞湯、被誘導發上來的內容，最終的結果未必好。微信朋友圈對營銷資訊會限制很嚴，因為不好的內容會消磨使用者的時間。對於微信其他功能也是這樣，讓使用者最高效地把他要做的事情做完。我們會希望微信裡的資訊儘可能少。

　　例如早期的時候，微信一直不太鼓勵使用者加太多好友，每次加好友都會提示要不要新增，從來沒有批量匯入。更少的資訊意味著產品的未來更大。大家會看到，我們對於訂閱號裡的下發訊息也很嚴格，一天只能發一次，一次限定幾條，這是微信一個基本的體驗性的東西。很多自媒體要求一條要發很多次，但其實使用者真的沒有時間去看你那麼多內容。所以我們對誘導分享打擊很嚴，也是這個原因。

　　第四，讓商業化存在於無形之中。

　　很多人比我們更著急微信的商業化，但我們認為好的產品和使用者的價值、體驗是不矛盾的。好的商品必須是隻觸達它要觸達的那部分使用者。大家會看到，朋友圈廣告經過一年的時間，使用者並不反感，甚至有時候會期待。我們的卡券系統，其實是一個特別好的例子。在去年這個時候，我們通過春晚發了很多紅包下去，但使用率很低，這不是一個很好的解決方案。一個優惠券如果很好獲得，就沒有價值了。但現在微信做的優惠券是有好友背書的，你可以使用朋友經過消費獲得的優惠券，這樣使用率就上去了。

　　另外張小龍還透露，微信有一個新的探索方向，把應用和訂閱號向結合。未來會有開發 “應用號”這個新產品的可能。但是並沒有明確表示服務號和訂閱號會合並。可能的產品安排是：服務號被摺疊，訂閱號、服務號可以升級成應用號，取消訊息推送功能，這將意味著訂閱號及服務號粉絲成本將越來越高。