阿里巴巴知識管理

　　值得其他企業學習，那麼你對了解多少呢?以下是由小編整理關於的內容，希望大家喜歡!

　　建議

　　一、高管VS管理者VS員工

　　高管有自身的魅力所在，粉絲眾多，高管的言行舉止也許是風向標，馬雲在阿里的影響力毋庸置疑，是阿里文化的點燃劑。所以，一句話、一個行動就可以很好帶動、營造氛圍啦。

　　在員工的眼裡，最重要的是如何通過知識管理平臺***簡稱KM平臺***，解決業務和工作問題，幫助自己成長和發展。說得更直接一點，怎麼樣可以幫助自己更好完成KPI，更好達成績效考核和晉升發展?

　　對於需要上傳下達、肩負團隊KPI和人員發展職責的管理者，怎麼樣感覺KM不是製造麻煩，而是解決問題者?

　　二、1.0 VS 2.0

　　在KM領域，沉澱和分享是不可分割的。如果只有沉澱，只是資料和資訊的積累，只會有一堆死知識，從嚴格意義上來說，還不是知識。資料=原材料，資訊=資料分析和處理，只有你把資料和資訊運用到實際工作時候，才能稱為知識***DO***。在資料、資訊和知識用於工作之後，不斷總結成敗得失，才可能獲得智慧 ***why***;如果只有分享，也很難積累下結構化、體系化的資料和資訊，用於持續產生知識和智慧。

　　對於一個新人或剛剛轉崗到某個崗位的老人來說，主要通過學習顯性知識渡過初始的茫然階段，也許沉澱的意義更大一點;對於老人來講，也許主要是通過解決工作中的問題，完成工作中的任務，不斷學習和發展，也許分享的意義更大一點。

　　在KM領域，也許最有效的途徑是1.0的“厚重實”、2.0的“輕快靈”相結合，沉澱下來的知識，如同一個個資訊的節點;分享如同把這些節點，通過網際網路的方式連線起來，產生更多的節點。沉澱和分享融合，才能持續產生知識和智慧。

　　三、事VS人

　　KM領域，講究長短結合，先摘低的、可以夠到的果實，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更遠、更高、更多的果實。先聚焦於工作和業務問題，看看KM是否有助於更好解決?先聚焦於員工最關心的績效和晉升等等問題，看看KM是否有助於員工更快成長?再循序漸進，一步步把知識的萃取，積累、沉澱、分享、使用和創 新做起來。

　　培訓領域，慢慢發現“721理論”成為大勢所趨：員工70%是依靠在崗學習獲取知識，20%是依靠培訓獲取知識，10%是依靠COACH等等方式。

　　在阿里，“借人成事，借事煉人”從來是不可分割的。也曾經有句話，在心頭烙印：“業績是假，團隊是真;團隊是假，個人提升是真”。

　　很多時候，為什麼做，比做什麼、怎麼做更重要。以戰養戰，我們所有的業績和事情，最根本還是希望打造出團隊，滿足客戶的需求，讓天下沒有難做的生意。團隊的根本，還在於領導和每個人的成長，並且形成合力。個人和團隊成長最快的時候，肯定是train on job。

　　四、產品VS運營VS技術

　　據說，最好的產品是不需要運營的，只要真正滿足人性的需求，自然會有使用者趨之若鶩。當然，最好的產品是需要強大的技術力量支撐的。

　　做為技術資源匱乏的產品來說，產品是否夠聚焦，夠簡單，充分滿足使用者的緊急而重要的需求?也許介面很難看，體驗很不好，產品很難用，但是，至少解決了使用者一個很棘手的問題，或者沉睡已久的問題，讓使用者感覺到爽。產品和技術跟不上時候，一定需要運營來發力。對於運營來說，一般來說包括4個階段：

　　第一階段，最重要不是吸引全部使用者，而是邀請到種子使用者，運營人員與種子使用者一起，把BUG去除，把體驗完善起來。

　　第二階段，產品獲得種子使用者的習慣和認可之後，要開始摧枯拉朽之勢，360度立體式宣傳和推廣，把所有可以接觸使用者的渠道都布起來。

　　第三階段，大量使用者來了，產生大量內容之後，如何能夠留下使用者，讓使用者介紹新使用者進來。

　　第四階段，阿里有句老話，就是別人沒想到的我想到了，別人在想的我已經做到了，別人做到我已經做得不錯啦，別人做得不錯我已經做到最好啦，別人做到最好我已經找到新方向換跑道啦。如何能夠把產品做得更加細緻，做到極致?

　　技巧

　　一、平臺VS機制VS氛圍

　　平臺是看得見的，機制是如何讓平臺有效轉起來的規則，氛圍是催生平臺和機制的基礎。平臺可以是線上的沉澱和分享，也可以是線下的交流社團。機制可以是邏輯嚴密的連線生產、消費的市場機制，也可以是好玩有趣的遊戲規則。氛圍可以是有形的文化和價值觀，也可以是無形的約定俗成***比如阿里土話***。

　　對於網際網路公司，平臺、機制和氛圍不是規劃出來的，而是生長出來的。如何先從目標客戶最KEY或最痛的那一點需求入手，滿足那些雪中送炭的需求?只要做到這一點，目標客戶自然會有更多需求會浮現，在這個過程中，順勢而為，逐步覺察和建立撬動平臺運轉的機制和氛圍，建立滾雪球效應。

　　二、個人知識 VS 組織知識 VS 社團知識

　　SNS、移動網際網路的發展、90後的成長，個人的地盤越來越重要，也越來越為大家習慣。個人知識是員工最有感觸的，與每個員工日常工作高度相關的，與員工切身利益關聯的。也是員工最容易感知的。這也許是KM很重要的一個抓手。

　　個人知識的彙總 ，是組織知識很重要的一部分。但是，組織知識也不侷限於個人知識彙總。總有很多組織記憶，是需要專門有人牽頭來做，否則，很容易因為重要不緊急被忽略、忽 視甚至淹沒。對於阿里的過去，我一直盤旋著很多問題，不知道什麼時候，有部門會去做起來。比如阿里併購雅虎、B2B上市和退市等等。

　　三、整合VS分散

　　分散有分散的好處，《失控》也在強調這種無序的、生態的好處。也許分散，讓各個系統和工具，更貼近業務小二的日常工作，滿足小二平常工作需求。

　　分散也有分散的壞處。系統和工具多了之後，每個流量都很少，人氣也很少。甚至很多時候，還出現了重複建設和“惡性”競爭的關係，造成資源的浪費。阿里一直在擁抱變化，不同管理層的思路肯定有所差異，所以，往往造成部門級的系統和工具，很容易廢棄或改變。

　　更重要的是做KM這種“後臺的後臺”，技術資源一直都很匱乏，每個系統和工具支撐的技術資源都嚴重不足。結果，運營往往會跑在產品和技術前面，很多時候，改善產品和使用者體驗，都是有心無力。

　　四、小前端VS大平臺VS富生態

　　結合本次組織架構的調整，聊聊一些想法。KM如果能夠與未來組織方式結合，也許做起來更落地。未來組織方式，也許需要實現以下目的：

　　上傳下達。上下之間，資訊充分共享。特別公司在強調扁平化的結構，特別強調自上而下，與自下而上的融合，所謂“正—反—合”。

　　左右逢源。左右之間，資訊也充分共享。只有資訊共享基礎上，才可能出現資源整合： 除了避免做重複的事、惡性競爭的事，浪費重複的資源之外，還有可能協同和合作。

　　起承轉合。整個公司在強調生態系統，強調市場化、平臺化、資料化、生態 多樣性—這些可都是新鮮事兒，沒人幹過。

　　所以， 未來的組織方式，也許是“小前端、大平臺、富生態”：

　　“小前端”。讓聽得見炮聲的人來做決策。前端業務直接面對消費者和市場，會越來越多，越來越靈活。

　　“大平臺”。前端強大，特別需要功能越來越強大的後臺支撐，才不會導致資源重複和浪費，並且獲取資源的成本最低，大平臺的作用有三點：

　　給前端提供源源不斷的炮彈，讓前端可以全力以赴面對競爭、進行創新和變革。

　　大平臺也會起到資訊共享、協調資源整合、推動專案合作等等作用。

　　大平臺還會不斷通過對小前端的人才盤點、績效評估、構建專家地圖等等，瞭解全公司的人才佈局和結構，與小前端一起幫助員工學習成長。

　　“富生態”。前面兩塊都強大起來，也特別需要出現各種各樣的生態角色來支撐：各種ISV、第三方開發者、跨團隊組織、專家學者等等。他們起到的主體作用，也許是幫助“大平臺”更好服務“小前端”，再通過“小前端”更好服務市場和消費者。

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