企業管理如何讓員工接受變革

　　在大多數情況下，一個組織在面對變革時，知比行更難。那麼，如何才能讓員工在認知上超越短期利益接受長期的變革，並在具體工作中改變自己的行為?下面小編為你解析。

　　：通過渲染意義鼓動員工

　　任何人都有惰性，年輕人只能在這方面略好些。對於領導者，要想讓員工適應新的行為，不是件容易的事情。很多有益於企業的新行為都是枯燥的、令人不舒服甚至是令人痛苦的。而很多不良行為卻能讓人快樂、安逸——這也很容易理解——如果一個決策既對企業有利又讓員工感到舒服，那早就被順水推舟地執行了，還需要等變革者來推行?

　　所以當領導者要求員工努力改變自己提高生產率時，員工心中就會出現牴觸情緒，甚至發慌。因為要做到這些，員工們就不得不重新思考生產流程、發現自己的問題。而任何一個明智的人都會抗拒讓自己不舒服或有壓力的事，這也是很多變革努力失敗的原因所在。

　　許多領導者不相信員工內心深處的改變動力，他們往往藉助外力來改變員工行為，例如向員工施加壓力、賄賂、威脅，但結果往往是事倍功半。優秀的變革領導者能夠發掘出員工的內在改變動力，讓他們從排斥到接納新行為。他們清楚人們可徹底改變自己對任何事件的感受，那些令人不爽的行為可以被看成有意義的，枯燥乏味的行為可變成扣人心絃的，痛苦的行為可變成值得的。關鍵在於幫助人們看清新行為的更深含意。

　　這方面可學習美國Spectrum Health Systems公司的總裁Matt Van Vranken。如何讓公司一萬名承受重壓的健康中心人員超越自己的基本工作，為患者提供更貼心的服務?他的做法就是將員工行為與其對患者的意義緊密聯絡。

　　比如，Van Vranken會定期舉辦一些會議，他召集了一些管理人員和患者參會。在一次會議上，一位60多歲的老人講述了他在幾個月前遭遇的一場事故，然後獲得了許多員工的幫助，有的員工在手術前給他提供溫暖的毛毯，有的在他被禁止食用固體食物時幫他買冰棒。老人的言語中充滿感激之情，聽完老人的講述，公司員工強烈地意識到自身行為對患者的意義，於是，他們的服務變得更周到了。

　　但要做到以上這些，領導者必須理解員工內心深處的價值觀，如果硬向員工塞進一些價值觀，結果只能適得其反。

　　：利用物質激勵員工

　　無論我們如何強調崇高價值和長遠利益的重要性，人類誕生幾十萬年來，99.99%時間處於短視狀態的歷史決定：短期利益對於大多數人具有更大的吸引力!

　　而且，越是處於社會底層者，對於“自我價值”的理念或許越是單薄***“自我價值實現”處於馬斯洛提出的“五大需求”的最高層，而生存和安全需求則處於最低兩層***。因此，對於許多人來說，來點實的，或許是必要手段。

　　為何很多員工在有些事上費盡心力，而對有些事漫不經心?最好的解釋就是他們其實都是“跟著金錢的感覺走”。深究許多長期問題的背後根源，我們常發現一些設計不良、獎錯懲善的激勵措施的影子。在變革過程中，如果不改變員工行為背後的激勵制度，而想單純改變行為，就等於做白日夢。領導者們只有通過一定的激勵，才能讓員工知道什麼行為是重要的。

　　在剛才提到的那家Spectrum Health Systems公司，管理層專門追蹤那些需提倡的新行為和其效果。每年都要進行三到四次評估，並給予相應的激勵。領導層也加入到受激勵者的隊伍中，最上兩層管理者的薪水中有25%的浮動，與新任務的成效掛鉤。

　　儘管物質激勵很重要，但我們不應將它放在首位，研究證明，過度激勵會破壞員工的內在動力，也會增加資源消耗。因此最好的做法是先採用前一種方法，以激勵為輔。

　　但當精神鼓勵和物質激勵雙管齊下後，如果你沒有取得任何效果，那原因或許是：你的變革方案和要求員工做出的變化，壓根就不合理!

　　還有一種情況則是，效果不夠穩定或者不夠明顯。這說明，我們的方向是對的，但方法還需要更科學或者更多樣化。