企業文化融合

　　深思企業重組中文化融合的成敗得失，表現形式各有不同，但究其原因，卻有著共性特徵。下面跟著小編一起來探討企業文化的融合。

　　問題探討

　　***一***客觀因素：的易被忽略性和更替的遲緩性。

　　首先，由於企業的價值形式根植於企業深層，使得文化過程衍化成為一種習慣行為，往往令人感覺不到它的存在，其作用是無形的，潛移默化的，但一旦引致激化，則也不易於把控。其次，重組併購中的與併購行為相比，前者屬於“慢變數”，而後者為“快變數”。重組之後，原有企業的文化慣性依然會延續，需要經過一定階段的磨合才能融化，其滯留效應決定了的長期性特徵，加大了併購中的整合難度。

　　***二***主觀因素：認識上的誤區和操作上的失當。

　　1.企業領導者對企業文化整合缺乏意識或認識模糊。目前國內對於企業文化概念的理解，主要來自於美日企業範例的解析，往往注重於結果和可觀測的表徵，也缺乏運用企業文化導向企業行為的經驗。導致出現四個缺陷：一是對企業文化的核心價值觀，即企業和員工的根本利益缺乏充分認識，總認為企業文化是“虛”的，重組併購中只要硬體完成合並，企業文化自然就會融合到一起。二是對企業文化詮釋過分政治化、抽象化，造成“高、大、空”現象，可望而不可及。三是把“企業文化”簡化為一種“口號”或片面地等同於文化娛樂活動，對企業文化整合的層次性認識不足，從而導致整合錯位，難以奏效。四是對企業文化整合的難度、複雜程度和個性化、持續化、系統化等還沒有足夠的思想準備，直接影響了企業文化整合的實施。

　　2.企業文化整合與重組併購沒有同步開展，往往要到併購協議簽訂之後才開始考慮，致使措施滯後行動脫節。實際上，文化整合與併購重組並不是兩個分立的過程，從一開始就需要擬定與併購目標相一致的文化整合計劃，保證重組順利開展。

　　3.對於企業文化整合的態度和方法失當。一般來說，企業文化整合應在確認原有企業文化差異的基礎上實現文化認同和文化歸屬，但在實際操作中，大多數企業有意無意地將併購企業的文化強制性地灌輸到被併購企業，不僅損害了文化整合應有的“雜交”優勢，更可能種下對抗與衝突的種子。現實中，恰恰是併購方企業的“戰勝者”姿態而引致被併購企業員工的強烈逆反心理。

　　***三***體制性和社會性障礙的存在。

　　1.政府行為的影響。從本質上講，企業併購應屬企業行為，由市場主導，即便政府參與企業併購，更多的也是通過中介組織來進行的。但目前國內企業的併購行為更多地表現為政府內部推動的特徵，企業文化整合過程中增加了一個利益主體，或多或少受其肘。

　　2.傳統文化和舊體制下落後觀念的束縛。由於我國企業併購是在雙重體制並存、新舊體制轉換條件下興起的，因而不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也在不斷生成。新舊矛盾交織構成了企業文化整合與發展的現實困境。

　　3.社會性障礙的拖累。現階段，我國正處於轉型後的穩定期，企業面臨的經濟和社會發展環境形勢仍很嚴峻。特別是社會保障體系並不健全，市場機制尚未完善，企業仍兼具生產、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責。重組企業的領導大多為事務所重圍，削弱了企業文化整合和新形態生成的環境和條件。

　　的應對方式

　　1.自上而下與自下而上相結合。實踐證明，通過吸納與滲透，以提高文化的容忍度，是解決企業文化差異性、減少抵抗、縮短整合期、快速形成協同競爭力的好辦法。要抓住企業經營理念和核心價值觀這個核心的統一，通過上下結合的形式，在對比分析中逐步消除體系中的差異和落後部分。

　　2.解決好被重組企業領導層對母文化的認同，通過積極倡導，大力推進，精心培育，率先垂範，讓其發展戰略和文化追求相益得彰，在企業發展中實現社會價值。

　　3.提高企業貫徹母文化的自覺性。下列一些做法可以借鑑：

　　***1***調整體制和治理結構，通過調整強化觀念和行為養成，促進文化整合;***2***移植重組企業管理文化，制訂語言、崗位規範和交際方式更新;***3***顯化企業理念，把抽象的東西形象化，讓員工易於理解和接受;***4***組織中層幹部崗位交流，加深融合，形成共鳴;***5***讓員工參與文化整合，在碰撞過程中實現理念價值觀的統一和昇華;***6***將與員工日常工作結合起來，變強壓為引導與實踐;***7***積極開展團隊培訓，將新文化傳遞給每一個員工;***8***文化創新，讓員工不斷產生新追求，把工作當成快樂的給予和享受。