企業如何培養員工?
企業應該怎樣培養員工的
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X公司戰略人才培養方案
§1、總則 第一條 目的 建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。
第二條 原則 堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，並採取“滾動進出”的方式進行循環培養。
第三條 人才培養目標 公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條 人才培養組織體系 公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條 主要內容 本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。
§2、戰略人才培養體系的構成 公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。
第六條 “雛鷹計劃” 該計劃旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹。
第七條 “飛鷹計劃” 該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。
第八條 “精鷹”計劃 該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。
第九條 “雄鷹計劃” 該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今後的戰略擴張作好準備。 通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。
§3、 戰略人才的甄選
第十條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。
第十一條 甄選條件 進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。
第十二條 甄選工具 1、《戰略人才推薦表》（見附件一） 2、《職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷》（見附件二） 3、《管理人員能力評價表》（見附件三） 4、職業滿意度測試（見附件四） 5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》（見附件五）
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企業如何培養人才
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企業如何培養人才
首先，人才培養肯定是個長期的工作。長期的人才培養工作，就應該著眼於公司的長遠發展（有點寫論文的味道了），那麼就要求企業對公司的人才需求有個長遠的規劃，根據公司的業務發展趨勢，瞭解公司到底需要什麼樣的人才，這些人才的培養到底需要哪些基本的環節，在人才培養方面需要提供哪些必要的支持，等等。
其次，人才培養是個基礎的工作。只所以說是基礎的工作，是說明人才的培養要始終貫穿於企業業務開展的各個環節中，在每個業務的開展過程中，都要注意人才的培養。譬如，在技術開發方面，不能僅僅是為了做事而做事，而是應該通過做事把人才隊伍同時也培養出來，其他業務工作的開展也是如此，所以要求每個管理人員在帶領團隊開展任何一項業務的時候，都應該形成一個觀念：我的團隊成員是否會因為此一業務的開展而得到某些方面的提升。
第三，人才培養是個系統的工作。人才培養不僅僅只是領導找人談談話，送出去聽聽課那麼簡單，而應該從系統方面進行建設。企業是否形成了一個尊重人才的環境？企業在人才隊伍建設方面是否提供了制度上的支持？企業是否能夠就人才隊伍建設過程中出現的各種問題提供一套系統的解決機制？在員工的薪酬、福利、工作環境、責任分配、監督檢查、日常培訓等等諸多方面，公司是否形成了一個互相支持的系統？
第四，人才培養是一把手工程。人才隊伍建設，在很多企業而言，一把手往往是非常關注和重視的。他們知道，企業沒有人才，很多業務是沒有辦法去推動的，不少企業老總為了人才問題，往往用盡心機，這是需要值得肯定的。這裡我想強調的重點是，企業的人才隊伍建設，如果不是由公司高層來直接推動，這個系統工程運行起來就可能非常緩慢，甚至會遊離出原來的方向和目標。人才梯隊建設，需要很多東西提供支持，而很多資源是掌握在企業一把手手裡的，這些資源，企業應該儘量釋放出來，成為推動企業人才隊伍建設的重要力量，甚至關鍵力量。
第五，人才培養要區分重點與非重點。企業的人才隊伍是由各種不同專業的人組成的，這裡有核心與非核心的區別、重點與非重點的區別。對待不一樣的人才需要採取不同的政策和不同的培養方式。許多從事過企業培訓管理研究的人士對此應該有充分的認識。不同的人才，個人的基礎不一樣，需求不一樣，職業發展的規劃不一樣（人生定位），對企業的認同感也不一樣。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在這家企業工作三兩年，即使條件再好，他還是要走的，對於這樣的人才就應該給予特別的關注；有些人才往往看起來好象對企業沒什麼實際作用，但是，一旦培訓得當，很可能就會成為公司的棟樑之才。舉這樣的例子是想說明，對培養的人才對象一定要有個科學的、全面的評估，更何況，企業裡面不可能所有的人都是人才一樣。
第六，人才培養不能搞形式主義。人才培養如果一旦走上形式主義的道路，將是非常危險和可怕的，表面上公司的人才培養工作做得有聲有色，可真正要使用人才的時候，發現卻沒有可用之才，要麼是培養方向錯誤了，要麼就是培養方式錯誤了，要麼還可能只是做了表面文章，根本就沒有把培養工作落到實處。這是需要我們的企業給予足夠重視的。任何一項工作的開展，都應該有一套閉環的機制，從任務佈置到任務執行到效果檢查，都應該形成慣例，而不能敷衍了事。
總之，企業的人才培養是一個大課題，很多知名企業自己建立各種培訓學院或者商學院，形成一套適合本企業需要的培養體系，這對人才隊伍的建設是非常有實際意義的，值得推廣和借鑑。...
如何培養優秀員工？
一個好的企業，一定擁有一批有才幹的人；同樣，一批有著相同價值觀及志向的人才，一定能夠創造出一個好的企業。同時，好的企業也必定能給員工提供一個有利於發展的平臺，培養出更多的人才。這是一個相輔相成、良性循環的過程。 人們每天都在忙忙碌碌的做事，但做事的效果卻是截然不同的。有的人從事情中看到了事業，是在為事業而工作；而有的人則只看到了事情中所包含的薪水，是在為薪水而工作。而對一個企業來說，重要的是怎樣幫助員工發現其工作的意義，讓他們獲得事業成就感。那麼，怎樣才能讓員工做到這一點呢？我認為，以下兩點至關重要： 第一、要有核心價值觀。有了核心價值觀，公司才能確定自己的經營理念和使命。公司有了為全體員工所一致認同的價值觀，員工在工作過程中，就會依據這個價值觀對所要做的事情做出是非、善惡及該做與不該做的判斷；有了經營理念和使命，員工會將自己的行為與公司的使命聯繫在一起，從而找到自己行為以外的社會意義，即公司的使命是與社會的普遍價值聯繫在起來的，從而讓員工獲得事業成就感。 第二、要幫助和激發員工成長。公司追求高質量的產品和服務，這是對的，但光這樣做還不夠，還要想法提高員工的素質。因為只有一流素質的員工，才能提供一流品質的產品和服務。現在，很少有公司能夠認識到這一點。大多數的公司還只是把員工當成了可以創造價值的工具，而沒有把他們當成有主觀能動性的人，這就造成了公司所解決不了的諸多問題。所以，公司首先要把員工當成人，當成愛好不同、性情各異的素質有差別的人，並把提高員工素質當成第一位的目標。 在培養員工的過程中，公司要讓員工明白，工作崗位是員工成長的平臺。員工技能的提高、與其他員工交往及協同能力的提高、心理素質的提高等等，一切的一切，都是依託工作崗位來展開的。員工人格的完美，是通過提供生產或提供完美的產品和服務來體現的。當然，這個過程也是員工獲得不斷提高薪水的過程。但是，要讓員工明白，薪水等外在的收穫是內在提高的外在表現，是其所創造的價值的表現形式。當然，我認為，要讓員工接受這些觀念，公司就必須要有明確的價值觀和經營理念。 而作為一個優秀員工，從理念到方法到行動都應該採取的態度是：“心中存大，眼裡見小，手頭出細。”所謂心中存大，就是心中要有大的志向。從層面上來說，就是心中要裝著以企業價值觀為核心的公司戰略，把自己手頭的工作時刻與公司的發展戰略聯繫在一起，明確自己的工作對於公司實現戰略的意義。所謂眼裡見小，通俗地說，就是眼睛裡要有活。從態度上來說，就是在工作中，沒有一件事情小到不值得去做，或被忽視或被放棄，就是要在戰術上重視每一個具體的事情，要做事不計小。所謂手頭出細，就是認真對待自己手上的任何工作，經過自己手頭幹出來的活兒，樣樣都是精品。 所以，有靈魂的公司，可以通過核心價值觀、企業文化，幫助員工提高素質，並激發員工茁壯成長，使每個員工充分發揮自己的才能，使他們個個都成為合格的優秀員工。
企業如何做好人才培養
企業是由人組成的集合體。破解“企”字，有一個精當的說法：“有人則企，無人則止”。人才是企業發展的非常重要的戰略性資源。成功的企業，必然是能不斷聚集和持續造就高素質人才的企業。培育人才的結果，就企業而言，是生產力和競爭力的增強，就員工而言，是工作生活質量和人生滿意程度的提高。企業不單單生產產品，更生產人才。企業的競爭說到底是人才的競爭，如何開發人才、培養人才和使用人才,充分發揮人才的積極作用，已成為現今擺在每一個企業面前的重要課題。針對企業如何培養和使用人才，以下提出幾點建議：一是建立科學的選才用才機制。建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、賽場賽馬等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優秀人才選聘到合適的崗位上，實現能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結果與任用和收入掛鉤，保證符合企業考核標準的人才在企業內有其位、謀其職、授其權、獲其利，實現人才優勝劣汰。做到人才使用和人才培養的統一，以合理使用來加快培養，以進一步培養來促進使用，對有潛力的年輕人才，要大膽壓擔子、給位子，讓他們在重要崗位經風雨、見世面、長見識、增才幹。二是多措並舉,做好企業技能人才培養使用。要充分發揮人才市場配置人才資源的基礎性作用,通過舉辦各種綜合性和專業性的技能人才招聘會，為用人單位和各類人才提供雙向選擇的機會，使人才市場真正成為單位選才、人才擇業的主渠道;要圍繞重點產業和關鍵行業緊缺的專業，通過設立“333”金藍領企業技能人才培訓計劃,加快培養大批具有較高知識水平、有精湛技藝、能獨立解決技術難題的高技能人才;要採取“送出去、請進來”的辦法，不斷加大技能人才的培養力度,多給他們鍛鍊、考驗、成長的機會,給他們交任務、壓擔子，按照“口才、文才、實才”不同類型的崗位要求,實行“訂單”培訓,量才所用,傾力打造企業技能人才“高地”。三是關心關愛,積極營造栓心留人的外部環境。我國改革開放的總設計師鄧小平曾經說過：“選準了人，就有了希望。”因此,要順時應勢，立足全局，切實把經濟建設與人才隊伍建設有機結合起來，加快人力資源向人才資本的轉變，努力以“第一資源”來支撐和促進“第一要務”。首先要在思想上重視人才。人才工作是一項長期、重大而緊迫的重要任務。各級各部門必須把人才工作放在更加突出的戰略位置。企業要充分發揮職能作用，主動加強與組織/人事等部門的協作配合，建立健全人才工作議事制度、例會制度、辦事制度等工作機制。同時，要積極引導工會、共青團、婦聯等人民團體以及企事業單位、社會中介組織等社會力量廣泛參與人才工作，整合方方面面的社會力量，形成齊抓共管、共同推進人才工作的新局面。其次要學會從感情上親近人才。發揮人才的積極作用，關鍵是要關心愛護人才，最大限度地提高他們的生活、工資、福利以及醫療補助等待遇;切實關心他們的衣食住行、健康冷暖，幫助他們解決工作、生活中遇到的困難;協調解決子女入學、就業、人事代理、社會保險轉接等,真正做到用感情栓心，用待遇留人。同時,加大補助獎勵力度，認真做好享受政府津貼和省級有突出貢獻技術人才選拔工作，進一步拓寬引進渠道，大力引進重點領域緊缺性技能人才，為高層次人才脫穎而出創造條件。再次要進一步明確人才工作責任機制。人才工作是一項系統工程，必須明確責任。單位主要負責同志作為人才工作第一責任人，要親自抓、親自問，以自己的表率作用帶動和影響全社會關心、支持人才工作。組織人事部門要從創優環境、創造機會、搭建平臺等方面，不斷完善人才的引進、培養、使用機制，推動人才工作再上新臺階。要把......
如何培養提高員工的能力素質
真的是人才太多了麼？我不這麼認為，畢竟我們企業的現狀如果有大量人才，早都在世界上出現一些知名品牌了。幾乎所有的企業家們都在高談人才。蒙牛公司認為：人才就是德才兼備。有德有才，放手使用，有德無才，培養使用；有才無德，限制使用，無才五德，堅決不用。這些人才價值觀看似有幾份道理，但在實際運用中僅僅停留在理論的層面，過於地抽象不具有可操作性。蒙牛的“誣陷門”事件的背後不難發現蒙牛在商業道德上的缺陷；這對滿口“仁義道德”的蒙牛公司也是一個極大的諷刺。不要忘了，不論企業的規模大於小，都是一個濃縮的小社會；我們不能以一個近似於完美的要求去衡量員工。不同的崗位對員工的能力素質的標準自然不同。企業要選拔，招納，培養人才；首先比較對不同的崗位建立標準化的崗位能力素質模型。何謂能力素質模型？能力素質是一個組織為了實現其戰略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。能力素質模型是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現對於某項品格、能力和知識的掌握程度。有了各崗位員工的能力素質模型，企業就能清晰知道在不同的崗位上需要什麼樣的才人；現行的員工與企業的標準是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企業又該如何去培養？通常員工的能力素質模型包括了三個維度：知識，能力和品格。知識包括行業知識，專業知識。能力有基礎能力和專業能力。品格包括：工作態度，職業道德，個人品德等。不同的崗位，對這三個維度的能力要求概不相同；同樣延伸出的能力模型也不相同。如一個倉庫保管員，往往對品格的要求大於要高於普通的操作工。營銷人員對能力的要求要高於其他職能部門的員工。同樣不能級別的員工的能力模型依然不一樣。級別越高，三個維度的要求點也就越高。如普通的銷售人員在能力要求上就低於銷售經理。基層銷售員只要掌握基本的產品和行業知識，客戶的溝通能力，談判能力和執行力等。而銷售經理除了以上能力以外，還需要具備公關能力，市場的規劃能力，客戶的管控能力，團隊的管理能力等。企業在不同的發展時期，對員工的能力素質模型也不一樣。企業在發展初期，營銷人員的素質能力模型過多於偏向於創新能力，拓展能力，員工的忠誠度等。到了企業發展的中期，營銷人員的素質能力模型就偏向於規劃能力，管理能力，執行力等。到了企業發展的後期，營銷人員能力素質模型就偏向於行業運作能力，成本控制能力，績效管理能力等。因此我們在建立企業員工的能力模型時避開一下三個誤區：一．具體崗位上的員工能力素質越高越好。某些企業管理者認為：員工能力素質高於崗位要求，自然就能創造出傑出的業績；理論上說似乎如此，但實際上不能將優秀員工安排到他最合適的崗位上去，就會造成人才浪費，導致人才流失。二．企業的能力模型的恆定的，貫穿於企業的發展之中。某些企業在創立之初，就創建了企業的人才價值觀；認為這是企業發展之本，列入企業的核心剛要。但實際上，隨著企業的發展，這些所謂的價值觀往往只是牆上的標語，早就名存實亡了。。企業別抱怨招納不到或培養不出人才，那是企業將人才標準定得太高了。三．員工的能力模型等同於崗位說明。既然是能源模型，必須是量化的，可測試的；而不只是概念與理論上的，如同崗位說明。崗位說明只是闡明某個崗位的工作內容，責權利分配。往往無法量化的。能力素質模型就必須有嚴格的定義和標準，並且有測試工具和評估標準。能夠培養人才是每個企業都希望做到的，畢竟一手培養提拔起來的人才
如何提高員工對企業的認同感
提高員工對企業認同感的方法一：尋找員工價和企業價值觀的共同點
要提高員工對企業認同感的方法首先要明確企業文化的核心是企業的價值觀，因此，員工對企業的認同最根本的應該是價值觀的認同。由於員工和企業各自在社會中承擔的義務不同，員工與企業在資產關係上的不同，要讓員工的價值觀完全等同於企業的價值觀是不可能的。但是由於企業和員工之間的本質聯繫，員工的價值觀和企業的價值觀必然有許多重要的互相交匯的共同點，因此，培育員工對企業的認同感，重要的是要尋找並放大員工價值觀和企業價值觀的共同點。比如，強化員工與企業利益共同體、事業共同體和命運共同體的觀點等都能夠較大地提高員工對企業的認同感。
提高員工對企業認同感的方法二：堅持以人為本的管理宗旨
認同往往是一個互動的過程，要找到提高員工對企業認同感的方法，首先企業要認同員工，要堅持以人為本的管理宗旨。這首先是要把員工視為企業的內部顧客，同樣實施客戶滿意戰略，最基本的是尊重、理解和關心。所謂尊重員工，主要是指企業要尊重員工的人格和尊嚴，誠懇地對待員工，按照公開、公平、公正的原則，實事求是地處理員工的合理訴求。在現實生活中，員工不可避免地會遇到各種實際問題，企業在可能的情況下，應該設身處地地為員工著想，體諒他們的難處，積極幫助員工解決工作上和生活上的困難，為員工辦實事，做好事，這樣就比較容易增強認同感，這是一個很好的提高員工對企業認同感的方法。
提高員工對企業認同感的方法三：積極開展各種能夠體現團隊精神的活動
企業作為一個組織，通過有一定的組織形式和活動方式，可以有效地增強員工的團隊精神，從而提高對企業的認同感。企業可以通過積極開展群眾喜聞樂見的各種文體活動，營造健康、文明、向上的濃厚氛圍，使幹群之間、職工之間培養共同的興趣和愛好，增強溝通和了解，激發職工以強烈的主人翁責任感幹好本職工作。這個提高員工對企業認同感的方法是十分行之有效的。
提高員工對企業認同感的方法四：領導帶頭，從我做起
企業領導提高員工對企業的認同感的過程中扮演著極為重要的角色，由於領導在企業中所處的地位，他們個人的理想、信念、性格和舉止，不僅影響和制約著企業的發展戰略、經營管理方式和行為取向，而且還會對廣大員工產生模仿效應，從一定意義上講，員工對企業的認同，首先是對他所面臨的直接的領導的認同，領導在企業中所做的一切，實際上都會被員工看成是一種職務行為，代表了企業的理念和價值觀，領導的示範作用是十分重要的，他不僅要向員工展示公司的願景和目標，更要身先士卒第去實踐企業文化所體現的一系列理念和規範，從而把企業文化體現在自身的人格魅力上，這種提高員工對企業認同感的方法是能夠起到意想不到的效果的，各位企業老闆不妨試試。
提高員工對企業認同感的方法五：培養員工對企業的認同感
提高員工對企業的認同感，是企業文化建設的關鍵。要把強化員工對企業的認同感作為企業文化建設的重中之重，賦予不同的經營時期以特定的文化內涵，引導員工樹立一切服從企業需要的理念，最大限度地使個人的成長軌跡與企業發展的曲線相吻合。
提高員工對企業認同感的方法六：強化員工的企業使命感
提高員工對企業認同感其企業文化建設的最終目的，是通過培育企業精神和企業價值觀，不斷增強企業的凝聚力，從而打造一個昂揚向上的團隊，完成企業的使命。公司注重在行為意識導向、內部工作規範、外部形象展示等方面，加大團隊精神培育的力度;注重把每項工作或每項活動都賦予特定的文化內涵，使廣大員工不同程度地陶冶了情操，堅定了價值觀念，增強了團隊......
淺談企業應該如何提高員工的素質
在市場激烈競爭的今天，企業要生存，要發展壯大，必須提高市場競爭能力。員工素質的高低直接影響到企業的發展，員工素質跟不上企業發展和市場競爭的需要，目前已成為制約企業做強做大的“瓶頸”，提高員工隊伍的整體素質，是增強企業競爭力、促進企業發展的重要途徑，更是廣大員工根本利益之所在。因此，提高員工素質顯得尤為重要。為有效地促進企業發展，現就企業如何提高員工整體素質在此談幾點粗淺的看法。
一、企業的發展迫切需要提高員工素質
企業長久發展需要員工提高自身素質；員工為了提高工資待遇需要提高自身素質；能夠勝任崗位，滿足社會需要，迫切要求員工加強學習；做到與時代發展同步，不被時代淘汰，需要員工加強學習，因此提高員工素質是每個企業必須面對和要做的工作。
1、提高員工職業道德素質，是企業發展的需要。
職業道德的基本要求是向社會負責，忠於職守。在房產公司中倡導“愛崗敬業、團結協作、服從安排、安全生產、高效文明”的職業道德規範。“愛崗敬業、團結協作”既是公司的企業精神，也是全體員工的道德價值取向。房產企業要在激烈的市場競爭中站穩腳根並求得發展，只有依靠優質工程和優質的服務，而職工道德素質是做好這兩項工作的前提。要抓好員工道德素質的提高，公司應通過多種途徑，對員工進行全方位的職業道德教育，以推動員工職業道德水平的不斷提高；對員工進行有針對性的思想教育工作，廣泛提倡敬業精神、團隊精神和協作精神，培養良好職業道德；要讓員工們清醒地意識到，只有樹立良好的職業道德，與企業同舟共濟，團結拼搏,企業才能在激烈的市場競爭中生存、發展，始終立於不敗之地。
2、提高企業員工的勞動技能素質，是企業發展的基礎。
對於一個現代企業來說，迫切需要生產一線的高素質員工，因此必須重視員工勞動技能的提高。隨著企業的快速發展，加強對企業員工技能的培訓勢在必行。提高員工的操作技能，房產公司從四方面入手：一是加強崗前培訓，員工上崗前要進行安全教育、房產知識和公司發展史教育，使員工一上崗就能夠達到工作基本標準，能夠較好地勝任售房工作；二是加強工作中的實際操作技能的提高，職工上崗工作以後，通過傳、幫、帶的方法，安排老師傅帶徒弟，瞭解房產前期手續辦理，瞭解售房流程和銷售的相關知識，總之，創造條件，使員工的崗位技能不斷得到提高，進而提高勞動效率；三是對有培養前途的員工，進行專門培訓，採用集中進行教育或將其送到外地進行培訓的方式，形成房產公司專業的骨幹隊伍，使他們掌握房產、建築、土地招投標等工作技能,勝任項目管理、工程預決算等複雜的工種，確實使“崗位明星亮起來,培訓內容實起來,學習風氣濃起來”。總的來說，公司為員工提高勞動技能提供種種便利，實實在在地幫助員工提高技術素質。
3、提高員工文化知識素質，是企業發展的重要保障。
要想企業有活力，員工不被淘汰，就要鍥而不捨地提高員工的文化素質。首先，注重吸收有文化、有素質的人才，改變員工的知識結構，使企業整體素質有所提升。這一點房產公司做得很好，由於工作的特殊性，從事房產工作需要較高的文化水平，引進來的全是大學生，他們接受新知識和適應崗位的能力較強，能夠較快地進入工作；其次，對員工進行文化培訓，使其文化素質有所提高，尤其是對處於管理崗位上的員工更是進行深層次的教育、培訓；三是鼓勵員工自學成才，創造條件支持他們參加各種層次的成人教育、自學考試，形成激勵成才的良好氛圍；四是給已經有相當學歷和相當職稱的員工提供繼續教育的機會，以更新知識，提高工作能力和為企業發展的技能。
二、企業應根據自身的需要為員工提高基本素質建立平臺。
每個企業有自己的企業文化，作為房產公司，對員工的素質要求又要更......
如何培養員工對於企業的獻身精神
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如何培養員工敬業精神
一、 通過培訓與實踐逐漸成為信守承諾、結果導向、百分百責任的執行型人才；2. 引導員工成為職業、專業、敬業的職業人才；3. 幫助參與者訓練一套制度化的習慣以及做事方式；4. 幫助員工規劃自己的成功人生，實現個人與企業的雙贏。第一部分：執行力一切的基礎。
(一) 員工與企業的關係：一種價值（結果）交換的關係，否則就是盜竊；1. 為什麼客戶不會因為辛苦而多付酬勞？2. 永遠以市場價值進行衡量。
(二) 結果啟蒙：用結果（業績）獲取報酬，其屬性是價值，其用途是交換；1. 九段祕書的測試：你的員工是幾段？結果值多少錢？2. 企業是講功勞不講苦勞的場所。
(三) 執行是什麼？執行是有結果的行動，要提供結果而不是理由；1. 為什麼小王與小李同時進入公司，小李加薪而小王沒有？2. 執行是完成公司或上級要的結果。
(四) 外包理念：如果我是供應商怎麼辦？1. 為什麼“老闆、上級”總是有方法，能力與價值越來越大？2. 把自己當作企業的供應商。
(五) 底線原則：滿足客戶約定的基本需求，否則絕不能獲取報酬；1. 如何做結果？沒有結果要創造結果。2. 底線是什麼？任何工作都有一定的底線
(六) 狼性邏輯：什麼讓你痛苦什麼讓你強大；1. 如何成為真正的強者？2. 淘汰並不可怕，可怕的是你沒有危機感
(七) 執行型人才如何做結果——結果來自於“行動”；1. 如何行動才能創造好的結果，創造最大的價值？
(八) 執行型人“財”的三大標準——信守承諾、結果導向、永不言敗；1. 如何企業最受歡迎的執行人“財”？
二、敬業忠誠是人生的昇華
(一) 你做了職業生涯規劃嗎？沒有規劃的人生如浮萍，飄到哪算哪1. 生命與工作的意義是什麼？2. 如何做職業生涯規劃？
(二) 成功源於專注，頻繁跳槽，難獲成功1. 絕招的定義；2. 頻繁跳槽給人生帶來什麼樣的危害？
(三) 忠誠是最好的道德品質1. 忠誠：做人的基本準則2. 忠誠對個人成功的意義；
(四) 感恩的人更易成功---理所當然的越來越少，而你要感謝的越來越多
1. 什麼是感恩精神 2. 如何從心態與行為上表現
(五) 斤斤計較，難成大事1. 斤斤計較的危害2. 如何抑制斤斤計較的行為
(六) 做職業化的優秀員工1. 對上帝發誓，以此為職業2. 職業化員工的形象特徵---像個做事的人
如何培養新員工的工作習慣
《培訓》雜誌：您認為企業在新員工培養方面容易步入哪些誤區？舒暢：企業容易陷入以下四個方面的誤區：第一，培養目的不明確，不能有的放矢、高效培訓。第二，培訓方式欠缺系統性。有些企業認為，把新員工集中起來培訓幾天就完成了培訓，但新員工培養是一個需要不斷回爐和強化的系統過程。第三，與新員工的實際工作脫節。新員工培訓不只是HR的事，也是新員工直接主管的事。第四，某些新員工自己認為，培養是公司的事，與自己無關。新員工個人一定要掌握培訓和學習的主動權，尤其是進入實際工作之後仍不能懈怠學習。《培訓》雜誌：企業在新員工培養時如何明確並樹立正確的目的？舒暢：新員工培養，企業首先要非常清楚想要達到的培訓目的。首先，幫助新員工瞭解企業文化，深刻理解企業的願景和價值觀。新員工進入企業，企業可以通過培訓的契機，給他們灌輸企業的文化和價值觀。其次，幫助新員工瞭解工作的流程、規則和制度，這也是最基本的培訓目標。再次，幫助新員工提高技能，特別是還不能立即勝任工作崗位的應屆畢業生。他們首先缺乏的是團隊合作和管理自我能力；其次是溝通能力，包括書面和口頭溝通。溝通的實質就是通過互動尋找共贏的解決方案，這包括影響他人和被他人影響的能力。最後，要通過培訓讓新員工儘快掌握所處職位所需的專業能力。入職培訓是對新員工進行宣貫的絕佳時機。此外，優秀企業還會幫助新員工瞭解其在企業的成長路徑，這對新員工而言至關重要。為什麼有時人們會覺得新員工培訓很虛？因為，新員工進入崗位後，主管覺得來的人不好用，上崗後不能馬上創造價值。而且，如果培訓只是停留在企業文化的宣貫和對企業基本行政制度的瞭解上，新員工不能為企業創造價值，其自身也會產生挫折感。因此，新員工培養不僅要包括心理和精神層面，更要注重實際工作能力的培養，系統性地幫助他們培養自我管理及提高績效的能力。《培訓》雜誌：您認為在新員工培養項目進行時，企業還需注意哪些環節或內容？舒暢：新員工培訓項目一定要體系化，帶新員工的主管一定要知道新員工接受過哪些培訓。這樣，主管才能讓新員工試著先做會做的事情，同時再教其還不瞭解的東西，並給予指導。 因此，最主要的是要把新員工單獨受訓和初入工作崗位第一年時導師的輔導結合起來。如果是集中受訓，新員工可能會形成自己的社交圈。 企業可以利用這個新建立起來的群體，多次創造同批次新員工聚會分享的機會，讓他們分享入職以來的感受和經歷，以達到某些技能的再次強化和提升的目的。此外，這種跨職能跨業務的群體，也會為企業將來加強員工跨職能、跨業務合作能力奠定基礎。《培訓》雜誌：縱觀本次專題中企業的新員工培養工作，亦是百花齊放、各具特色，您能否給企業提一些建議或期望？舒暢：專題案例中的有些企業已經做到了新員工培養工作的體系化，有集中培訓、回爐再造、輪崗體驗，有文化層次也有技能層次的培訓，能做到這些就是非常好的新員工培訓。當然，新員工進行輪崗時，主管若能非常有效地瞭解新員工之前所經歷的培訓計劃，能用同樣的語言和方式繼續關注新員工在培訓計劃之後某些技能的提升，並給予及時的反饋和指導，會取得更好的培養效果。新員工培訓非常重要。目前，中國企業面臨著高增長和高離職率，很多企業甚至50%的員工都是新員工，如何讓他們快速為企業創造價值，對企業業績的實現非常重要。而且，企業的僱主品牌很大程度上是由新員工對外傳播，他們的感受會非常強烈地影響企業對新員工的吸引力。因此，企業不能因離職率高而不願為新員工培訓投入，而應當通過企業文化宣貫、集中培訓、輪崗實踐、回爐再造、與主管充分互動、幫助其瞭解成長路徑、培養其學以致用的技能、快速彌補新員工能力欠缺與企業對其能力要求之間的差......
一個企業如何培養人才、管理人才、留住人才？
選人必須符合一定的標準和原則，選擇最“合適”的人才，而非“優秀”的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即（1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯 只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向複雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮鬥目標，發憤圖強與企業共命運。三、建立完善企業內部人才培養機制 平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓 現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。五、完善企業內部人才梯隊建設 企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作，一個有效率的人才梯隊建設計劃，應該包括如下三方面的機制：首先是組織空間，組織架構在設計時，必須要保持一定的豐滿度，即在組織設計時，要結合業務的運作流程、崗位工作分析，適當地分拆工作，令後備人才有成長的土壤。如：在部門、中心、事業部門的組織架構中，要設置一定的副手、助理的崗位。其次是機制空間，即在員工的發展過程中，是否配套地設計了合理的晉升機制、退休機制、替代機制、內部人才流動機制、輪崗制等，這些是後備人才獲取實際操作經驗，迅速上位的制度保證。再次是發展空間，指對進入企業人才梯隊的員工，要建立個性化的培訓規劃，實施個案跟蹤系統，一個綜合的培訓與發展體系是在企業內部有針對性地培養人才梯隊的重要手段。六、創建並完善企業內部競爭機制 作為一個企業在同行業中要具有競爭力，必須要擁有一個全公司為之付出不懈努力而追求的企業文化理念、一個良好的管理團隊、一套行之有效的企業制度和管理機制。創建並完善企業的內部競爭機制，給所有員工一個良好的發展空間，通過企業內部競爭可淘汰一些業務素質和意識跟不上公司發展需要的員工，領導幹部也是能上能下，從而使企業始終擁有一支優秀的員工隊伍，避免員工產生惰性。只有這樣企業在可持續發展的歷程上才能在同行業處於優勢地位。七、建立企業內部人才平臺 做到對優秀人才測評考核，透明、公開、公正。為企業選擇和提拔人才鋪平了道路。當然，培養人才同時要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放鬆。企業需要不斷持續發展，而人才是其中最關鍵的成功驅動因素，因此企業應該把優秀的人才保留下來，而不應該虎頭蛇尾。企業人力資源應該首先把工作重心放在企業內部的優秀人才上，而不應該捨近求遠。同時，企業能否留下優秀的人才......