當今社會人力資源管理對企業發展有著重要的影響，而績效考核作為人力資源管理的核心環節，是推動企業成長的“引擎”。但是由於長期受計劃經濟體制的影響，我國煤礦企業績效考核還普遍處於較低層次，考核目的認識不足、考核指標設定不合理、考核主體單一等問題層出不窮。
影響因素
究其原因，主要是因為煤礦企業績效考核體系的設計存在偏差。為解決考核主體單一導致的信度問題以及考核指標設定不合理引起的效度問題，本文嘗試將KPI 與360度績效考核方法運用到煤礦企業員工績效考核中，重新設計新的績效考核體系，以規範化和科學化員工績效考核，推動員工個人與企業的共同發展。
具體做法
構建考核體系的思想基礎“統一認識，明確考核體系目標”是績效考核體系有效構建的思想基礎。本文設計的基於KPI 的360 度員工績效考核體系，其目的是提高煤礦企業績效考核的信度與效度。因此在構建基於KPI 的360 度員工績效考核體系時，煤礦企業應對全員進行教育，以統一員工對績效考核的認識,明確績效考核的重點，妥善處理各種關係，防止出現重複考核、隨意考核、等錯誤。
考核體系的主體設計、指標選擇以及權重確定2 考核主體的設計考核主體是指對員工進行績效考核的人員。為了保證考核公正、客觀、全面、準確，本文拋棄了煤礦企業傳統績效考核中直線上級作為單一考核主體的做法，按照360 度績效考核法的理論指導，在把員工直線上級作為主要考核主體的同時，將同級及下級考核作為一個基本的考核主體。此外，第三方考核資訊以及員工自我考核資訊也作為員工績效考核的資訊來源。在實際操作時應根據被考核物件選擇確定考核主體。
考核指標的選擇按照差別性原則，根據煤礦企業各單位工作性質、型別的不同，煤礦企業各部門與單位可以劃分為井下一線、井下輔助、洗選系統、地面生產、後勤服務、生產管理型單位、行政部門、黨群部門等八個小組。因此，為保證考核結果的相對公平和公正，在對煤礦企業員工進行績效考核時，有必要根據工作性質與型別運用關鍵績效指標法(KPI)設計出各崗位的關鍵考核指標。
基於 KPI 的360 度員工績效考核體系採用定量考核與定性考核相結合的方式，將員工績效考核指標分為工作成績、個人品質、個人能力以及工作態度四大類。其中工作成績類指標屬於定量考核內容，是績效考核模型中的關鍵指標，而個人品質、個人能力以及工作態度屬於定性評價的內容。考核指標是對員工工作內容的分解與細化，因此根據員工具體的崗位職責，企業要進一步對四大類考核指標進行分解，設定相應的二級指標，大體內容如表1所示。
指標權重的確定不同的員工考核指標會有所差異，指標所賦予的權重也會有所不一。例如，對於井下一線、井下輔助、洗選系統以及地面生產等小組的員工，工作成績、個人能力等指標應被賦予較大的權重；而對於行政部門、黨群部門等小組的員工個人品質指標在其最終績效考核成績中佔有重要地位。因此，在具體確定考核指標權重時，可以在參照煤礦企業原有績效考核體系的基礎上，採取直接判斷法和小組評價的方法確定考核指標的權重。
對礦高層管理人員及各二級單位的主要負責人的關鍵業績及個人能力指標的權重，採用小組評價的方法確定。由礦領導班子成員或被考核者的直接上級、員工本人及勞動人事部門的專業考核人員組成評價小組。小組成員獨立地對各考核指標的重要程度作出主觀的評價，為各指標選定相應的權重等級。權重係數分佈按一般指標、較重要指標、重要指標、最重要指標四類進行綜合考慮，從權重0-100%進行分佈設計，然後採用加權平均的方法進行資料處理，得到各個考核指標的平均權重係數(百分比)，最後將所有的考核指標的權重係數進行統計處理，得到各考核指標的最終權重係數。
礦中層管理人員、基層管理人員及一線員工的崗位工作比較清晰，因此可以採用直接判斷法確定其考核指標的權重，即在分管礦領導主持下，由勞動人事部門組織機關各部門及礦二級單位負責人、專業技術人員、員工代表對具體崗位進行認真討論，將結果分發給相應崗位人員，最後將意見集中，由人事部門彙總確定考核權重。
考核過程中所有考核指標的權重並不是一成不變的，應隨著內外部環境的變化，及時做出必要的修正，以提高其合理化程度。在指標考核比重確定後，員工最終績效考核得分由定量考核、定性評價和考核體系中規定的直接獎扣分組成。
考核體系的保障措施為保證上述績效考核體系的有效實施，除了合理選擇考核主體、設計考核指標以及確定指標權重外，還必須在績效考核過程中建立必要的保障措施，具體可以從文化建設、制度變革、員工培訓等方面進行。
文化建設企業文化對人力資源工作有著很大的影響作用，主要表現在對人力資源的導向作用。因此，為了績效考核工作的有力推進，煤礦企業要加強對企業文化的大力宣傳，利用各種宣傳工具對員工進行教育。此外，可以通過認真聽取員工的意見、歸納分析並吸收合理因素，使得員工加深對企業文化已有價值觀的認同，為企業注入新的活力，使企業組織具有不斷變革的動力。
制度變革制度建設是員工績效考核規範實施的前提。績效考核本身是一種正式的制度安排，作為整個人事制度基礎的績效考核，必須從企業戰略和企業目標的角度，對制度的執行情況及未來的發展方向和運作模式做出明確的闡述，以增強企業對考核工作的重視和責任感。新的績效考核體系應從企業的實際情況出發，努力探索一套科學、合理和較為完善的績效考核制度，使員工績效考核有法可依，有據可查，這樣可以更加保證績效考核結果的公正性和客觀性。
員工培訓員工培訓及發展與績效管理的關係十分密切，而績效考核又是績效管理中最重要的一環。因此企業需要從以下三個方面加強對員工的培訓，提高其對績效考核的認識。首先，加強對員工關於績效考核重要性的培訓，使考核主體和被考核者都能端正態度，以實現考核結果更加公平、合理。其次，要根據考核結果分析各部門人員的優勢和劣勢、優點和不足，確定培訓內容，實施有針對性的培訓，幫助員工提升工作能力。再次，依據企業發展戰略制定員工培訓和發展規劃、培訓管理工作相關制度並具體實施，可以提高員工綜合素質和崗位技能，為員工更好地履行崗位職責，完成績效考核甚至提高績效水平提供保障。
注意事項
任何的管理方法和理論只有應用於實踐中才能發揮作用，績效管理也不例外。煤礦企業的績效管理應該以科學的方法和理論為指導，在企業高層領導的支援下，加強宣傳教育，統一認識，使績效考核思想深入人心，形成良好的氛圍。