績效考核結果不同於學校學生的一個分數，目前，絕大多數企業採用5級評估的方式，評估的過程參考績效考核記錄，但最終是一個價值判斷的結果。有研究顯示，目前全球針對考核結果平均化現象主要有以下五種解決路徑——
方法/步驟
完全KPI導向：以部門為單位，完全量化KPI考核，只要完成業績目標，不考慮部門內採用何種績效管理手段，何種溝通文化。
舉例來說，某國有企業有幾個事業部，總經理只需要關注事業部的業績指標完成情況，對事業部內部而言，有的管理者是“領袖管理風格”，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務考核；有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個核心骨幹情投意合，內部考核基本不做；有的管理者是“科學嚴謹管理”，進一步細化分解部門指標到每個崗位每個員工，進行追蹤，並且嚴格按照考核標準執行，結果自然不會出現平均化現象。
統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統一的“正態分佈”考核結果。
這個做法需要解決一個問題：就是正態分佈之後對員工的短期利益和長期利益造成何種影響？如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那麼這個做法基本不會有效果。伯特近期一個成功案例就是將“年度績效正態分佈結果”與“員工職業發展積分”結合起來，明顯改善“平均化”和“輪流做”的現象。
建立針對管理者的雙向監督機制。
績效評估結果“平均化”在某些管理環境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至會造成人才流失，所以，很多企業會建立良好的“員工反饋機制”，一般每6個月一次的員工滿意度調查（委託第三方、匿名，排除員工顧慮），可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
加大績效激勵力度。
重新規劃薪資結構，調整“固浮比”，預留“激勵池”，同時，將管理者的“績效管理水平”設為單獨的評估獎懲專案，通過激勵舉措明確強調企業的績效管理價值觀。
強化管理團隊能力檔案建設。
最近幾年，大型國企越來越關注“幹部隊伍培養”，從建設領導力模型、組織能力提升路徑到幹部能力檔案建設，一方面關注幹部隊伍的能力缺失與短板，另一方面解決企業發展所需的中堅力量建設問題。
在能力檔案中，人才管理的水平可以通過多條行為化指標和關鍵任務完成情況進行評估，績效考核結果的有效性可以作為關鍵任務完成情況的一部分。幹部能力檔案關乎幹部的職業發展，所以會發揮一定的督促和制約作用，提高績效管理體系的效能。
事實上，企業不需要同時採取以上所有舉措，而是選擇一個更具可執行性的路徑方向，進行量身定做，這是“績效管理”資訊化建設的前提，也是確保績效管理體系執行效果的基礎。