成功人士創業背後有哪些故事

　　從就業教育走向創業教育,培養大批具有創新精神和創業能力的高素質人才,是推進我國高等教育現代化和國際化的必然趨勢,現如今創業的人有很多。下面是小編為大家準備的關於成功人士創業勵志故事，歡迎大家前來觀看!

　　成功人士創業勵志故事篇1

　　——許家印 商海里倔強的“舞者”

　　許家印，男，生於河南周口太康縣，一個靠8年積累迅速擁有120億元資產的民營企業家。他是第一個登上中國內地首富“寶座”的河南人。全國勞動模範、中國十大慈善家，2005胡潤百富榜第十一位，2005年福布斯中國慈善榜第三位。廣州恆大集團恆大地產董事長。2011年福布斯富豪排名榜中，成為唯一入圍的中國足球老闆，他以51億美元排名總榜單第200位，位居大陸富豪榜第七。

　　從車間主任到業務員

　　許家印說，他“個人經歷很簡單，但過程很艱難”。作為恢復高考後第二屆大學生，許家印走了一條大多數知識分子當年所走的路畢業分配，滿懷抱負地在一線工作崗位埋頭苦幹N年，此後適逢改革開放潮湧，終於按捺不住一顆驛動的心，放棄原有的鐵飯碗，從內陸的河南直奔深圳，開始了商海浮沉。

　　在恢復高考的第二年，年輕的許家印“非常開心地”考上了武漢鋼鐵學院，學習4年鋼鐵專業，然後被分配到河南省的舞陽鋼鐵公司，在這裡一呆就是10年。

　　“舞鋼是大型國企，我一去就主動申請到了第一線——熱處理車間，當時學鋼鐵的大學生比較少，所以受到重視，幫忙協助車間主任，一年後升為車間副主任，再後來做了車間主任。”許家印說自己當時是工作狂人，在做車間主任的7年裡，他沒有休息過一天，年三十都會跑去車間。

　　1992年初，許家印破例休假了，他南下深圳找工作去了。他沒料到是23天過去，投出的簡歷都撞了白板。後來經別人提醒才知道原來是簡歷做得太厚了，50頁，根本不會有人去看。於是許就把簡歷改短，

　　從50頁改到了10頁還是沒用，再改，

　　三四次易稿後，只剩了2頁，這時效果也

　　立竿見影——有了5個候選單位。

　　精挑細選之後，許家印選擇了一家剛成立不過一年、只有幾個連鎖店規模的小企業，許選擇它的原因很簡單——是覺得這個企業有前景，最主要的是它有一個好老闆。

　　他的新職業是業務員。曾做過車間主任、管理300多號人的他開始一切重新來過。那時許家印就連見到公司裡20歲的小女生，都會喊“師傅”。3個月後，許家印做成第一個單子，為公司帶來10萬元的業務額，這讓老闆對他另眼相看，他也從此不用再東奔西跑，當上了辦公室的負責人。

　　1993年，這個企業又註冊了一個貿易公司，要和舞鋼合作，許家印於是很自然地兼任了這個新公司的老總，不過這個“老總”只是個虛職，公司註冊完以後老闆再沒投進去分錢，無奈之下，許家印只能東挪西湊借了10萬元，開始了第一次創業。不過這次折騰一年，也無起色。

　　珠島花園許家印第一次飛躍

　　1994年，老闆本要派許家印去長春分公司做老總，但許家印卻選擇了去廣州——這個當時還是公司市場空白地打天下。這年的國慶節，許家印帶著一個司機，一個出納，還有兩個員工，總共5個人，從深圳來到廣州，開始了他人生中的第二次創業。

　　許家印在廣州的第一個落腳點是價廉物美的城中村。城中村裡的這間不見陽光的房子，白天是辦公室，晚上就是5人的住處。人生地不熟，再加上辦公環境實在難登大雅之堂，這家位於城中村的微型小公司，生意自然好不到哪裡。

　　不過，幸運之神似乎對許家印總能眷顧，每每在他陷入低潮之時，總會有奇蹟助他渡過難關，後來的恆大上市波折、資金困難之時，也屢次出現。

　　當時，許家印的5人團隊，通過相關渠道收購了　家公司，取得了一個名為珠島花園的地產專案，這個對許家印乃至恆大開發、營銷風格影響深遠的專案，可謂許家印創業路上的第一次飛躍。

　　當時廣州樓市盛行的是大戶型之風，一棟樓都是三房，只有拐角的地方才會做小面積。許家印卻反其道而行之，1995年珠島花園第一期的幾百套房子全做小戶型，效果出奇的好，房子全部熱銷，在廣州樓市轟動一時。

　　不過，當1997年5月珠島花園二期銷售了一半的時候，許家印選擇了離開。

　　臨走時，許家印向老闆提出了自己的觀點一個人的價值，應該體現出他的能力水平與貢獻。許家印離開深圳老闆的時候，專案通過審計，價值2個多億，也就是說許家印花了2年半的時間，從零開始，為公司創造了2個多億的現金流，而在當時，許的工資是每月3000多元。

　　許的個性和價值觀，在他人生第一次跳槽中已經略有體現“我這個人要強，該我做的事我會做好，沒做好是一回事，但做好了就要有體現。舞鋼10年當了7年車間主任，總是不提拔，我肯定要走。”許家印說，他的出走與現在70後、80後的頻繁跳槽不同，“他們跳得太多，已經沒有了意義”。

　　第—槍要打響

　　1996年，許家印在廣州註冊了恆大地產，開始了第三次創業。許家印認為“用最少的錢拿更多的地，發展的時間持續更長”，所以他把恆大的第一個專案鎖定在海珠區廣州工業大道的原廣州農藥廠地塊上。

　　現在的工業大道板塊已是小區雲集，房價過萬，而在當時這裡還是工廠林立、汙染嚴重、市政配套都滯後的遠郊區。不過，即便這個地塊，首期也需500萬元的地價款，恆大最多隻能從銀行貸到300萬元，而且一窮二白的恆大還未必拿得到。

　　為了獲得這個專案，許家印又再一次發揮了他的商務談判技能，既描繪了個恆太的巨集偉藍圖，也詳細描述怎麼付款方便。憑著三寸不爛之舌，300萬元終於到手，於是許家印立即開發，並複製珠島花園的模式——小戶型，薄利多銷，快速回籠資金。

　　1996年6月8日，金碧花園破土動工，8月8日正式公開發售，開盤價定為28D。元/平方米，這個價位對於屬於廣州老城區的海珠樓盤而言，十分具有誘惑力。當天上午首期的323套住宅就全部賣完，一共回款8000多萬元。第二期開發的時候，有了現金流的恆大開始注重環境和配套，環境好了，售價自然也就高了，於是第二期的售價漲到了3500元/平方米。

　　1998年6月23日，在廣州市首次的國有土地使用權拍賣會上，恆大集團以1.34億元的價格一舉投得位於原農藥廠周邊的5.3萬平方米的土地使用權，在此之前還進行過幾次徵地。至此，5次擴地，實現了金碧花園佔地52萬平方米的發展目標。

　　金碧花園首期銷售額8000多萬元，一下子就徹底解決了恆大現金流的問題。金碧花園的成功是恆大發展關鍵的一步。

　　多年後，許家印話當年，說金碧花園的實踐讓他明白：無論何時，企業運作最重要的問題都是現金流，尤其是剛起步階段。或許這個信念，是許家印在恆大此後的幾次資金危機中得以脫身的根基。例如，大刀闊斧降價、敢於引進戰略合作者：2006年A股高潮伊始出讓綠景地產，而後又籌劃香港上市，均是此哲學的繼續。

　　許家印只想一點：機會不抓住，過去了就過去了。

　　意識的轉變

　　接下來，恆大的運轉就自然而然轉入了高速奔跑階段。當時廣州有1600多家房

　　地產公司。而恆大成立的時候，絕大部分公司都是在上世紀90年代初成立，比恆大要早五六年。恆大采取的是在廣州快馬圈地的策略。到了1999年，僅僅用3年時間，恆大就進入了30強的第七位，到了2004年，恆大進入中國百強房企前10，並於2004、2005、2006年，連續3年時間蟬聯前十強。

　　瞭解恆大的人都知道，2004年對恆大而言是個分水嶺：在此之前，恆大是以規模取勝，之後度過資本原始積累的初創階段後，恆大開始走“規模+品牌”路線。

　　2004年後，恆大逐漸開始從產品上進行改革：金碧花園四期設計完後，他把全體員工拉到現場開會，許家印高呼“從今以後，公司都要宣傳打造精品，創立品牌”的口號。

　　許家印首先動刀的是樣板房，裝修標準從最初金碧花園的每平方米400元一直提高到今天的2000元、3000元。

　　許稱之為“意識的轉變”，不管是中端還是高階產品，只要樓盤素質好，投入產出比就會高。於是再後來就有了如今媒體圈熟知的恆大精品戰略：恆大在全國中高階產品有恆大城、恆大綠洲、高階產品有恆大華府，旅遊地產則有恆大金碧天下。目前，在恆大5000多萬平方米的土地儲備中，中端產品佔到60%，中高階佔25%左右，高階佔10%左右。

　　危機之下應變術

　　當然，恆大也無法逃避2008年金融危機的第一個寒冬。

　　當時恆大全國有32個樓盤、906萬平方米在建，加上大規模拿地，100多億元的缺口對企業而言影響非常大。

　　地產圈有時是充滿戲劇性的。每一個潮流過去，有人說最艱難的時候已經過去了：有人說最艱難的時候才剛剛開始。許家印卻說：“我的理念就是要員工艱苦創業，當然這個條件也不艱苦。我的面子不值錢，別人說你好又怎麼樣，不好又怎麼樣?別人說恆大都沒有自己的寫字樓，沒有就沒有吧。”追求實惠是許家印的生存之道。

　　在2007、2008年最難熬的那段時間內，許家印一方面重拾薄利多銷的發家之本，全國幾十個樓盤搞聯動促銷，快速回籠了海量資金，一方面與國際投行、香港富豪祕籤融資協議，儘管條件苛刻甚至凶險，但畢竟幫助恆大熬過一個最艱難的地產寒冬。

　　“市場永遠是正確的，行情不好，你想賣高，人家也不買，蕭條的時候，只能便宜賣，我們去年賣的房，到現在我都心痛。不過沒辦法，賣房要根據當時的市場情況。”

　　而回顧近幾年的發展史，我們又不難發現一個新的規律從2007年開始，恆大對外的合作伙伴必然是名牌企業與行業龍頭企業，而高速發展的規模不變之下，恆大的資金流產生了很微妙的變化，可以說是裂變2006～2007年，恆大引進淡馬錫基金、德意志銀行和美林銀行作為戰略股東，同時引進4億美元，並在當年美國的次貸危機半個月後還發了5億美元債券。可以說，恆大的發展關鍵時期一個是藉助於這兩年的資本運作，一個是恆大全國規劃戰略，按部就班地實施，並在2007年顯現效果。也難怪許家印說，目前恆大的優勢不在於嚴格的管理體系，不在於獨裁，而在於資源整合。

　　當下恆大已經走到第四個發展目標走向國際，跨越發展。這個公司從2006年開始用一年半的時間，從一個廣州走向了全國23個城市，而萬科用了10年時間擴充套件了29個城市。

　　成功人士創業勵志故事篇2

　　——鬱亮:遊走於理想與現實之間

　　從職業經理人，到地產行業大佬的蛻變，鬱亮用了整整十年的時間。

　　進入2011年後，鬱亮明顯地變瘦了。與以往那個白白胖胖、不溫不火的鬱總判若兩人。伴隨其形象轉變的，是鬱亮的風格。在與媒體記者的對話和交流中，鬱亮常常搶白記者的問題，用一種幽默、輕鬆卻帶有一種壓迫感的方式將問題反拋回去。在化解了問題尖銳性的同時，也為他自己贏得了迴旋餘地。一種全新的鬱亮風格誕生，機智，強勢，卻又不失幽默。

　　鬱亮更敢說了，在不同的公開場合，甚至主動調侃他與王石意見不合的傳聞、劉愛明等高管出走與他有關的傳聞，毫不迴避，主動澄清。看似無意提及，實則有意為之，早年擔任過財務總經理的他，謹慎與沉穩仍然掩飾不住。

　　從職業經理人，到地產行業大佬的蛻變，鬱亮用了整整十年的時間。

　　收穫的是自信

　　1965 年12 月，鬱亮出生於江蘇蘇州，母親是一位普通工人，父親是一位工程師。也許是出於天賦，鬱亮的理科成績非常出色，在他考入北京大學國際經濟系時，其數學成績是滿分。大學時，他最愛讀的書是羅曼·羅蘭的《約翰·克里斯朵夫》和威廉·曼徹斯特的《光榮與夢想》，而這兩本書似乎構成了這個年輕人理想的底色：約翰·克里斯朵夫奮鬥的一生讓他極為著迷;而《光榮與夢想》裡所描繪的美國斷代史，則讓他收穫了一種自信—一個在紛亂中崛起的時代是成就一個凡人最好的舞臺。

　　此時，中國南部的一個小漁村正響徹一句口號：“時間就是金錢，效率就是生命。”一群夢想家和淘金者試圖將這個名為“深圳”的地方建造為藍圖上的“理想國”。鬱亮在報紙上一次次看到關於深圳的故事，也看到“深圳該姓資還是姓社”幾近白熱化的論爭，而論爭越激烈，那裡越散發著潘多拉盒子般的魅力。1988 年大學畢業後，鬱亮做了去深圳的選擇。

　　鬱亮說：“我內心裡一直在追求變化，所以不斷在想，不斷在變。那時我覺得變化就是理想。”

　　兩年後，由於鬱亮所在的外貿公司業務萎縮，他向領導提交了一份厚厚的建議書，內容是建議公司在內地發展連鎖零售業務，但建議書交上去後便石沉大海。他想到了離開。

　　1990 年，經身在萬科的同學推薦，鬱亮見到了王石。在其自傳《道路與夢想》中，王石對那次見面曾有過簡短的敘述：90 年代初的萬科人事政策中對北大、清華的學生不問專業、來者不拒的做法也引來了一個年輕人。這天，和平路50 號董事長辦公室接待了一個帶著書生氣的年輕人。桌子上擺著履歷和一份“商業連鎖模式”建議書，求職者叫鬱亮，北京大學國際經濟專業畢業，之前供職深圳外貿集團，見到萬科招聘連鎖業務的人才前來應聘。

　　此時，王石正雄心勃勃地要將他的公司打造成為多元化、集團化的軍團，當時5100 萬的淨資產、“上市公司”的光環和十幾種業務門類將這家小公司裝點得熠熠生輝。“我覺得他們挺有理想的，”鬱亮說，“因此我決定加入。”此外，讓鬱亮做出選擇的另一個理由是，自己那份厚厚的建議書，王石不僅看完了，而且還做了詳細的標記。

　　加入萬科後，鬱亮的主要工作是證券和投資。1993 年5月28 日，萬科4500 萬B 股掛牌發行，共募集資金45135 萬港幣，鬱亮由此大露頭角。

　　這次B 股發行，萬科不僅獲得了資本，也獲得了國際投行的質疑，他們並不認可萬科的多元化，當時他們猶如章魚的觸角已經伸到了地產、零售、證券、工業、文化，就連蒸餾水和電影都有他們佈下的棋子。投行說，你們究竟是幹嗎的?我沒法衡量你們的價值。

　　也是在1993 年，位於上海的萬科城市花園開售，而這個靠近機場、地處偏遠的專案竟意外獲得海歸的追捧。要知道僅僅一 年前，當王石和鬱亮來到這兒時，這裡還是大片的農田，只有稀稀拉拉的耕牛和拖拉機而已。一個判斷在多次務虛會上達成了：中國未來的造城運動將給大眾住宅市場無限的想象空間。

　　1994 年的某一天，鬱亮來到王石辦公室，直接問他，為什麼我還不是副總經理?王石回答道，對啊，為什麼你還不是?兩年後，做完減法的鬱亮得到了副總經理的職位。而這種版本的對話曾在1992年一模一樣地出現過，那時鬱亮“要”到的職位是部門主管。

　　一千億的歷程

　　2000 年，鬱亮全面負責公司後，擺在他面前的是一個巨大的機會。而在他接過權柄的那一刻，他的“導師”王石並沒有任何特別的交代，連一次長談都沒有。在一次採訪中，王石對鬱亮的評價只有兩個詞：“踏實”、“細膩”。在他看來，這應該是一名優秀的經理人必備的美德。但如果你覺得這兩個詞還欠缺一點殺傷力的話，那就錯了。軍人出身的他，還送給鬱亮一個評價—重劍無鋒。

　　就職之後，鬱亮開始了“海盜計劃”，著手從中海地產挖人;另外，他又主持發行可轉債，募集資金。這完全可以視為這個身高只有一米七一 的人儲備性的發力。當年，萬科地產收入達到24 億，但那時的他已經在想要用5 年的時間做到100 億了。

　　2003 年，在深圳雲海山莊舉行的一次高層務虛會上，有小組在討論時設定銷售過千億的十年發展計劃，當時王石跳起來，說道：“你們年輕人不要浮誇!”當時的萬科正受到順馳強力的挑戰，王石認為千億目標是年輕人在壓力下的一種不理智，他說，順馳沒那麼重要。而鬱亮則覺得這跟順馳沒關係，是市場給了我們這個機會。

　　王石最終相信了這個年輕人和他一直堅持的看似遙不可及的願景。但毫無疑問，接下來鬱亮必須要將萬科淬鍊為在管理和運作上達到世界一流的公司。2004 年，在北京中國大飯店舉行的萬科成立20 週年慶典上，鬱亮正式提出要用10 年做到千億，而當年萬科的銷售額只有91 億元人民幣。

　　2010 年，一千億目標提前4 年實現了。那一天，鬱亮給每位員工發了一封通知郵件，語氣平靜，並無特別興奮。他只是在郵件發出的那一刻，才在內心中做了一次小小的慶祝。如果真有什麼特別之舉的話，恐怕就是幾天後送給每位員工的紀念幣了，其正面鐫刻了1000 億的數字，背面則是珠穆朗瑪峰，因為那年，王石又一次登上了那裡。

　　鬱亮鐘愛德魯克的一句話：“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的故事發生。”在鬱亮的履歷裡，這個在內心喜好平靜的人並不願意用“大喜大悲”來標註人生的某個時刻。作為經理人，他將按部就班、順理成章視為一種職責。“一切都在我們設想的軌道上運轉，當結果到來時，你怎麼會有特別的感受呢?這又不是中了六合彩，如果真有什麼意外之喜和意外之悲的話，那隻能說明我們在管理上還有漏洞。”

　　這個彷彿用工業刻度來要求自己的人生未免有點機械化，但這並非鬱亮的臉譜，而事實上，他一直在心中抵制外界送給他的任何標籤。他不喜歡自己的人生以及成功被一種簡單的方式總結他自己都沒有總結過。如果說曾有一段時間，他每年都會送給自己一塊價值不菲的名錶來“獎賞”自己的話，那麼在3 年前，他突然頓悟，用這種方式來證明自己未免有點兒淺薄了。他找到了一種更加有趣的方式來驗證自己的身體和意志——減肥。

　　2008 年，鬱亮突然萌生了一個令人費解的念頭，要用兩年的時間將體重從75 公斤減到他加入萬科時的64 公斤，並將此視為送給自己加入萬科20 年的禮物。

　　理想主義的恣意人生

　　14年前，46歲的王石，開始人生第一次登雪山。對於王石而言，每一次登山，都是一次在紅塵世界裡永遠無法獲得的心靈之旅。13年後，45歲的鬱亮首次踏上了雪山之巔。對於鬱亮而言，日後即將踏上的雪山，亦是一次次挑戰自我的旅途。

　　當年王石穿上粉紅衣服與董潔同登時尚雜誌封面，2011年，鬱亮一襲粉紅襯衫招來眾多驚豔目光。

　　萬科真是一家奇特的企業，或者說萬科總裁總有恣意人生。

　　如果要亮出鬱亮的行程安排，那簡直會羨慕死那些正忙於商海沉浮而無暇分身的企業老總。

　　5月6日，正站在啟孜峰6206米山頂上;

　　5月，參加珠海站自行車比賽;

　　6月，參加順義站自行車比賽;

　　7月，考察慕士塔格峰;

　　9月3日，登上海拔5276米的四姑娘二峰頂……

　　可是，萬科並沒有因為總裁鬱亮奔波自行車、馬拉松、登山等賽事而裹步不前，相反，在過去的三個季度，萬科業績表現斐然，以總銷售額970.8億元、總銷售面積841.2萬平方米佔據了行業頭把交椅。

　　10年前，當王石把“萬科之舵”交到鬱亮手中時，這個35歲的年輕人足足用了三年時間來適應總經理這個新角色。

　　10年後的今天，鬱亮與王石的相似之處越來越多。進入2011年，鬱亮體重減少了7公斤，原來微胖的臉龐有了稜角，體態變得更加幹練和結實;除了經常騎自行車鍛鍊身體外，鬱亮也開始登雪山了。更為重要的是，在萬科的發展戰略上，鬱亮也與王石保持著一致。“我跟主席王石很多意見是一致的。”鬱亮經常強調。

　　就個體而言，鬱亮與王石有著很大的差別。鬱亮比王石小14歲，不同的時代烙印，不同的教育背景，不同的人生經歷，甚至王石的火暴和硬朗，與鬱亮的細膩和踏實皆形成了性格上的反差。但當年王石把鬱亮推到總經理位置時，無疑相信鬱亮能夠延續他的夢想。

　　有人把王石看做是萬科的“精神領袖”，鬱亮也表示“主席王石的話要從精神層面去理解”。但從某個角度看，王石與鬱亮更像是一對搭檔，維繫兩個人的是信任。王石說過：我最高興的時候，就是我的某一個意見最後被證明是錯的，而他們鬱亮及管理層是對的。恐怕這也是王石放心地海外遊學的原因之一。

　　2010年，一千億目標的完成，標誌著鬱亮駕駛的“萬科”這艘鉅艦有了突破性的發展。然而在萬科突破千億銷售額之後的2個多月裡，鬱亮對外界說的最多的一句話就是：“忘記規模和數字吧!”

　　有時，鬱亮不得不從理想中走回現實。而現在最現實的問題是：千億元之後，萬科的“上半場”已經完美落幕，作為全球最大住宅公司的總裁，45歲的鬱亮將把萬科帶向何方?萬科的“下半場”，“高潮”又在哪裡?

　　顯然，找到理想與現實之間的平衡點，是鬱亮將要面對的最大考驗

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