試論國有企業戰略人才資源管理模式

　　一、戰略人才資源管理模式的研究背景

　　如今，國際範圍內的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業的無形資產，相比於物質原料、資金等，更能成為優勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業內部執行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動才能萌生競爭力和企業效益，進而轉化成為國有企業的核心能力。因此，有效實行戰略人才管理，是使企業競爭力最大化的有效手段。

　　當前，針對人才資源管理模式，國內外重點解決的問題有兩個：第一，企業是否以現有人力資源作為競爭優勢;第二，人力資源是否能為企業創造源源不斷的競爭優勢。相關研究成果主要體現在三點，即人才資源及其主要競爭優勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業績效。

　　人才資源管理模式的主要思路、框架設計可以歸納為這樣幾個方面。第一，在國有企業戰略中，合理的人才資源管理模式的基本職能有哪些?根據現狀，國有企業採取怎樣的措施才能與這樣的模式契合?第二，弄清在國有企業內部，績效與競爭實力和人才資源管理模式之間存在怎樣的聯絡，前者以怎樣的機理影響後者?另外，在企業運營的過程中，產權、資本、戰略及外部競爭等因素又是怎樣起作用的?第三，制定合理、科學的體系來評估人才資源管理模式對國有企業的影響程度。第四，在企業內部建立起科學完善的人才資源管理模式之後，要以哪些高素質人才來武裝隊伍?

　　在上述思路形成之後，通過調查問卷、專家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開展人才資源管理模式的構建工作。

　　二、理論指導

　　1.人才資源管理理論

　　人才資源管理理論相對於傳統人資管理理論具有顯著的特徵。首先，將企業內部關鍵性崗位的負責人員視為核心資源併兼顧組織管理資源、技術資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的缺陷，認為核心人資的主要任務便是企業運營決策的制定，適時根據環境推動企業改革和戰略調整。因此，從這一點可以看出，人才資源管理理論更偏重於分清決策層。另外，十分強調將企業目標與員工的實踐操作聯絡在一起，力圖捆綁兩者的利益並增加內部運作的協調統一性。最後，十分關注管理模式與績效之間的關聯，以期將人才資源組織轉化為企業長期，甚至永久性績效。

　　2.人力資本相關理論

　　在20世紀50年代，相關學者對人力資本理論進行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業後，企業管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業員工工作動力和熱情的提高創造更多的績效，以此來推進企業的發展。從巨集觀來看，人力資本理論以系統的價值觀作為企業運營的衡量標準，更具有全面性和目的性。

　　3.產權理論

　　產權歸屬論認為，產權即剩餘索取權，且誰獲得剩餘，誰就獲得資產。因此，對於目前經營存在缺陷的國有企業來說，產權的私有化便是解決問題的有效途徑，也是國企改革的方向。產權理論將“連線契約關係”作為起點，力圖將產權結構、企業績效和激勵機制有機聯絡在一起。產權理論偏重於將產權從行業權利的角度來定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業有權理論和產權配置及搭配理論。

　　在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關理論為國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎;而產權理論是最早用於指導人資管理模式構建的相關理論。人才資源被引入企業內部後，便與企業競爭力水平密切關聯，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務，而成為了經營層問題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助於形成“人與組織”的思維模式。

　　三、國有企業的戰略人才資源管理中的問題

　　相關統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問卷調查表明，在眾多的企業當中，集體企業員工對薪酬的滿意度是最高的。但相比於國內其他企業來說，國有企業在人才資源管理方面問題仍然較多，主要集中在員工的職務問題上。同時，國有企業的薪酬激勵機制在某種程度上會失去應有的效能，這一點通過“集體企業”的“年工工資”高於其他企業但卻未收到良好績效體現出來。另外，國有企業在關於管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問題也比較複雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系並做了大量工作。然而實踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業在員工培訓方面缺乏經驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開發和長期培養才是選拔人才關鍵的原則。

　　總的來看，國有企業只是單純地將員工視為工具，在處理內部事務過程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙於人資能力的提升和企業的長久發展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問題較為突出，這是國有企業長期未將人事管理工作與自身長遠目標相配合的結果。儘管企業在編制規劃工作中會納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等資訊細緻反映出來，更別提作為人資管理依據了。這一點與中國國有企業人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經營理念存在缺陷的事實。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業的執行發展過程中，處理日常事務的機會非常多，因此便經常要有針對性地處理隨機現場事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規範性。一方面，人才資源發展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、後備儲備幹部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，儘管已經存在一些績效考核制度，卻由於起步較晚沒有深入落實。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業在制訂員工培養計劃的過程中，投入大量精力和金錢來組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實、方??不科學的問題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業對於戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過對我國二線城市的100所國企進行抽樣調查分析能夠發現，不到5%的企業的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象徵性進行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由於經營方面的問題暫停對人資管理的投入。

　　四、國有企業內部人資管理部門的權責及人員素質

　　1.人才資源管理部門的權責

　　通常而言，人才資源管理部門職能是在各層員工的配合下，與企業各個部門的管理人員一道，以靈活的職能轉變來實現企業中各種活動的進行，如根據企業實際情況進行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業發展戰略步調相一致。當國有企業下設系列單位時，便會通過成立下屬兩級或多級部門進行人資管理工作。若人資管理部門共有三級，那麼各自名稱分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專員。

　　2.人才資源管理部門的人員素質

　　對於國有企業的戰略人才資源管理來說，管理層的人員素質關係到整個巨集觀戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽度、人力資源掌握度、業務熟練度和變革控制能力等素質。通常，在國有企業當中，人資管理人員有素質等級的劃分。可以通過行為事件的訪談技術，按照表現情況將人員素質分為優秀、一般及較差幾類並對其表現情況的原因、動機等進行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現有較完善的素質模板來評判人資管理人員素質。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發放調查問卷的形式考核其素質水平。值得注意的是，國有企業的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比於領導，社交、控制及領導能力等則不需要太高。

　　在進行國有企業戰略人才資源管理人員素質水平的評價時，建立合適的模型非常重要，這有助於協助企業做好未來人資變動和功能性調變工作，更好地實現人資管理隊伍的完善。因此，在進行素質水平評價模型的構建時，要以員工素質與行為所表現出的因果聯絡、現有工作績效和工作內容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是為了更好地適應企業為未來發展所制訂的規劃，而人資管理人員素質的高低又是其工作性質和層級差別的決定因素。

　　五、對國有企業內部戰略人才資源管理模式的評價

　　人才資源是國有企業的核心發展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場競爭中立於不敗之地。因此，企業需要根據制定的人資素質模型，進行不同型別、不同級別能力和素質的人員的劃分，使企業內部優質人資力量及時合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發揮效能，為企業發展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進行評價時，主要根據兩點來進行。第一，是否將及時對人才資源的更新作為指導之一。相比於過去的依靠產權改革及市場結構完善來提升企業績效和競爭力的模式，如今的國有企業更多地將發展希望寄託於內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過競爭上崗和人員調動，將人資向高層面的巨集觀經營方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進企業績效的提升和發展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構建科學的職能系統。

　　國有企業20多年的改革沒有歷史經驗作為借鑑，也不能簡單照辦西方發達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進。本文主要從戰略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現存問題、權責和人員素質模型等五個方面對國有企業戰略人才資源管理模式進行研究和分析。總之，伴隨相關實踐的深入和理論的互動，國有企業人才資源管理體系將會不斷裨補闕漏，發展得更加完善。