工程管理設計論文

　　工程專案管理指標是工程專案管理中一種廣泛用於分析、判斷和評價研究物件的有效工具,在工程專案管理理論研究和實踐中都佔據了非常重要的地位。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：工程專案管理方法的改革

　　一、目前我國工程專案管理存在的主要問題

　　目前，國際上有兩大專案管理體系。一個是以歐洲為首的管理體系，即國際專案管理體系;另一個是以美國為首的管理體系，即美國專案管理協會。在過去的30多年裡，這兩個管理協會都展開了卓有成效的工作，為推動國際專案管理現代化發揮了積極作用。而我國對專案管理系統研究和行業起步較晚。隨著改革開放及市場經濟的發展，我國的工程專案如雨後春筍般層出不窮，很多中小型建築施工企業也加入到建設隊伍中來，但由於其管理水平有限，導致工程專案管理亂象叢生，主要表現在以下幾個方面：

　　1.1由於工程專案管理方法上存在問題，導致“豆腐渣”工程、“樓倒倒”“、樓歪歪”“、樓脆脆”的屢見不鮮。目前我國很多建築施工企業因缺乏管理人才，導致工程專案從進度、資金成本、施工人員、材料質量等方面都處於嚴重失控狀態，進而使工程專案質量大大降低。

　　1.2部分建築施工企業管理體制落後，與時代發展無法保持銜接。目前，我國部分建築施工企業的管理方式仍停留在初級階段，無論是技術管理體系還是組織體系，無論是人才結構還是服務功能，都無法與國際化大型公司相媲美，有些甚至是毫無章法可言。例如：在工期制定方面，表現為對總體規劃不重視，所做計劃不科學，遇到新結構形式的專案就一籌莫展。在材料採購方面，目前建築企業大多采用集中採購，專案接到手後才與供貨商聯絡，與供貨商之間缺乏一種長期穩定的合作關係，並且採購也缺乏靈活性。

　　1.3工程專案的投資效益有限，成本核算流於形式。因建築施工企業的特點，拖延工期、預算超支、質量低劣、效益低下的情況仍舊存在，導致工程專案的利潤大大降低，甚至有些工程專案都是“賠本買賣”。在施工過程中，並沒有將成本預算和成本核算結合起來。相當一部分管理人員不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本的情況。

　　1.4我國有關工程專案管理的法律法規仍舊不完善。我國至今沒有制定出系統化的工程專案管理實施準則及行業指導準則，對工程專案管理實踐無法起到指導性作用。

　　1.5建築施工企業工程專案管理體系亟待完善。目前，我國很多建築施工企業的管理體系存在鬆散現象，相關資源支援體系檔案、質量程式檔案、作業指導檔案、工作手冊等沒有進行系統規劃和管理，缺乏完善的專案管理體系。

　　1.6我國缺少高素質的工程專案高階管理人才。目前，我國的高素質複合型工程專案高階管理人才十分短缺，這也是制約工程專案管理髮展的一大原因。

　　二、如何全面提高工程專案管理水平

　　2.1建築施工企業應強化自身管理水平。我國建築施工企業應向國際化大型建築企業看齊，在企業體制、工程專案管理人員素質、專案管理體系、組織機構、專案管理技術等方面加強提升，必要時要制定計劃急起直追。

　　2.2建立有利於工程專案管理的專門的組織機構，抽調各部門人員組成這一團隊，由專案經理出任這一團隊的領導者，同時，要規定專案經理的職責和權力。要利用有效手段對團隊人員進行培訓，讓他們提高認識，轉變觀念，努力提高自身的技術業務素質。此外，採取精神和物質激勵的方式提升團隊成員的積極性和創造性，全面提升他們的工作效率，注重對他們的培訓、資質認定和考核等方面的工作。同時，在實際工作中，要組建高效精幹的專案管理部門，注重選拔工作經驗豐富、責任心強、業務能力和知識水平高、創新開拓意識強的專案經理，引導各項工作的全面展開。引入績效考核和競爭機制，不但包括對工程承包商的績效評估，而且包括對施工企業內部管理人員的績效評估，逐漸形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制。

　　2.3建立行之有效的專案計劃管理書，可根據工作範圍將工程專案分解為若干個子專案，並將工程專案目標分解到各個工序中，對工程專案管理進行全程追蹤管理。在工程專案中標後，建築施工企業要重視做好施工準備工作，首先是編制詳盡的施工組織設計方案，其次是從施工的技術、質量要求入手，擬定科學合理的具體實施細則，運用先進的施工技術和現代化國際化管理方法，科學組織工程專案，同時，確保專案部的每位人員都能全面瞭解掌握施工組織設計，確保其順利貫徹落實。這樣一來，有利於工程專案質量的提升、施工進度的控制、材料成本的降低、工程效益的提升。

　　2.4嚴格對工程專案質量進行控制，全面降低維護工程質量所付出的成本。作為建築施工企業，必須不斷提升自身的質量檢測水平和檢測人員的技術能力，這樣有利於減少施工成本支出，進而控制工程專案質量成本。施工企業要對專案管理的全過程進行考核、檢查與監督，積極協調解決專案管理中存在的問題，尤其要把成本及質量等指標納入激勵機制和獎懲辦法之中，堅持專案單獨核算，落實會計責任制，確保專案利潤的提升。

　　2.5建築工程企業要均衡安排施工進度。在工程專案施工過程中，企業要根據施工進度擬定人工、材料、裝置等方面的使用計劃，避免形成資源浪費，避免因一味追求施工進度而造成的無法彌補的損失。在確保工期的前提下，保證施工按進度計劃，有節奏地進行，保質保量地完成工程任務，就能夠提高綜合效益。

　　2.6完善工程專案管理方面的制度，建立適應建築施工企業內部的管理制度。逐步完善和細化相關資源支援體系檔案、質量程式檔案、作業指導檔案、工作手冊等，全面著手建立完善系統的專案管理體系。對專案實施管理，是展示施工企業整體管理水平的重要手段，因此，施工企業要通過相應的制度及保證體系，積極推行全面質量管理和安全管理理念，嚴格執行各項政策法規，從基礎上確保管理的全面提升。

　　2.7建立科學的建築工程施工管理模式，從人力資源、專案技術質量、安全管理、投入產出等各方面建立更加有效科學、明確的管理機制，並實行責任制管理，確保每一位施工人員都有自己的目標及責任，達到進一步提升建築工程企業管理水平的目的。同時，加強全過程跟蹤考核，落實各項工作的執行力度，改變以往安全管理重結果輕過程的情況,為管理提升打下堅實的基礎。

　　2.8每個建築專案竣工後，要及時總結經驗教訓，保證下個專案的順利實施。如，如何協調施工中的問題、如何處理專案外包產生的問題、如何保證各輔助專業的協調性等。通過不斷總結經驗，指導日後專案的實施，使企業的管理水平在總結與實踐中得到全面提升。

　　三、結束語

　　總之，工程專案管理方法改革在我國已經開始進行，但處於初級改革階段，相信經過一段時間的實踐定會走向穩步發展的道路，從而對我國的工程建設起到積極的作用。建築工程專案是關乎國家民生的大事，每一個建築工程企業都應該以“金牌工程”為榮，保證各類工程專案處於可控管理狀態下，在保證工期的基礎上，保證工程的質量、安全及成本效益，讓建築專案真正成為百年大計。

　　範文二：財務內控在工程專案管理中的研究

　　一、財務內控在工程專案管理中存在的問題

　　對於我國大型建築企業來說,工程專案的金額一般都非常可觀,動輒上億元,有的專案甚至達到幾百億元。專案可大可小,但是在財務內控方面卻存在著一些通病。經過研究,可以將問題歸納為以下幾個方面:

　　一專案部或者專案公司在組織結構設定上存在漏洞。在專案部或者專案公司,經常會出現職能部門或者崗位之間缺乏必要的監督,該有專職人員的崗位常常是兼職或者乾脆省略。

　　二針對工程專案的財務內控管理制度有待完善。多數工程專案都會有一套屬於自己的財務內控制度,大致看上去條條框框可謂有板有眼,但是稍微細看就會發現這些制度往往過於陳舊,有的只是生搬硬套其他公司的制度,沒有根據本公司的特點和發展需要而建立。

　　三專案經理及公司領導沒有重視起財務內控工作。建築企業由於自身的特點,管理層一般都把重點放在了施工進度、現場安全管理、工程款的回收方面。而財務內控由於不能直接產生經濟效益並且需要設定多個崗位去執行,往往容易被忽視或者重視不夠。

　　四工程專案的人員配置需要調整。國有企業內部往往關係錯綜複雜,建築企業在對外招聘財務人員時習慣於招聘名牌大學畢業生或者有註冊職業資格的人,而對內又要照顧老員工的子弟和個別領導家屬,所以,在人員配置上很容易出現員工素質良莠不齊的現象。在財務部門直接可以導致很多問題,有些員工不能充分認識財務內控的重要性;有些員工因為能力不夠而無法勝任現有崗位;有些員工有能力卻因為崗位低、薪水低等問題對監督積極性不高;有些員工遇到了問題卻又礙於關係,視而不見。

　　五專案部對財務內控的執行力不夠。財務內控制度沒有是個問題,有了卻執行不到位也是空談。舉個最簡單的例子,財務上,會計和出納不能由一個人來擔任,這是一項符合所有企業的財務制度。可是有的工程專案為了節約人工成本,把專案部的人員數量壓了又壓,導致專案部所有成員都是身兼數職,這時,會計和出納往往就變成了一個人。還有,公司或專案上籤了合同,不及時與專案財務人員溝通,導致專案上要與分包商或者供應商付款了,財務人員在不清楚合同的內容及付款條件的情況下,見到專案經理簽字了也就付款了,這就沒有起到對付款進行把關和稽核的作用。這些都是財務內控執行力不夠的問題。

　　二、對策

　　針對上述歸納的幾個問題,應該從公司層面和專案部層面兩個方向去解決。因為組織結構和管理制度等方面都是由公司領導來決策設計,專案部更多的是執行而非決策。對於專案部人員配置的問題,也要從公司人力資源層面去從根源上解決。

　　一建立各部門具有互相約束的組織結構,設定專職的財務內控管理人員。建築企業應該弄清財務活動在專案和公司的管理活動中所處的地位以及應該承擔的職責。財務部門不僅能對專案的成本核算進行監控,對資金的運用進行監控,還能對公司其他部門進行約束。例如對銷售部、採購部、工程管理部等。建築企業可以將財務部門設定成由總經理或董事長直接管理的職能部門,設定財務總監,財務經理,各小組組長,和普通員工多個崗位。小組可以設定核算組,工程組,報表組,稅務組,內控組,資產管理組等。每個專案的財務主管和出納由工程組派出,被外派到專案上的財務人員平時受財務經理和專案經理的雙重領導,但是,當發現專案經理有違反公司規定或者原則性問題時,有權利拒絕專案經理並提出質疑,這樣就可以起到一個約束作用。另外,內控組設定專職的內控人員,平時可以審查各個專案的記賬,不定期到各個專案進行例行檢查,並且對公司內部其他部門進行監督。

　　二建立巨集觀微觀相結合的,符合公司發展需要的財務內控制度。一般建築企業在建立和完善財務內控制度時,不僅是注意巨集觀性的,還要做到巨集觀微觀相結合。工程專案可以把“開源節流,控制成本”作為一項巨集觀指導性原則,通過對工程專案的人工,材料採購,庫存管理,工期,資金運用審批等環節進行微觀的具體研究,然後還要結合公司發展需要,針對不同國家或地區的不同情況,及專案所處的環境,因地制宜的,構建財務內控制度。

　　三加強對財務內控的認識。造成管理層和員工對財務內控重視度不夠的原因就是大家對財務內控的概念不熟悉,認知度不夠。作為建築企業,應該由財務總監牽頭對公司高層和中層部門領導,包括各個專案的專案經理,首先進行相關培訓或者進行一些相關方面的沙龍,然後再通過人力資源部組織下面的員工進行相關的講座和培訓。使公司從上到下對財務內控的必要性和重要性有更深刻的認識,從而為今後制度的建立和執行奠定一個理論基礎和認知環境。

　　四加強財務部門隊伍建設,合理為專案配置人員。為了避免造成財務人員素質良莠不齊,合理為工程專案配置人員,我們可以從三個方面改善:第一,加強團隊建設。多組織一些團隊協作型別的拓展訓練,或者戶外活動,使大家從內心明白只有整體協作才能將部門職能作用發揮到最大。第二,提高員工自我業務水平和素質。可以通過對員工進行繼續教育,由師傅帶徒弟,利用職稱或者獎金制度來鼓勵員工學習業務、報考專業考試等一系列措施來激勵員工。第三,根據能力及業務水平為專案配置人員。財務部門可以對每個員工的業務水平及能力進行綜合考評,因人配崗。將業務和能力一般的員工安排到專案上做出納工作,各方面表現較好並且業務優秀的員工可以安排到專案上做財務主管工作。

　　五專案部要加大對財務內控的執行力度。在專案部,一般都是專案經理有絕對的領導地位和權利,從財務內控的執行上就因為由專案經理以身作則,這樣就可以帶動其他崗位的員工配合財務人員的工作。首先,物資採購和入庫不能一個人來管理,出庫必須要有領料人簽字。堅決杜絕採購人員買來東西直接自己入庫又出庫的現象發生。其次,工程的分包不能不分情況只有專案經理一個人簽字,要由公司其他部門參與進來或者給予專案經理一定數額的限制。工程分包商結算時,必須雙方工程師和負責人都有簽字,付款必須嚴格按照合同的付款條件來執行。再次,專案經理在報銷費用時不能給自己簽字,要由上級領導審批才能報銷。專案經理在給其他人簽字報銷時,必須要按照公司的規定來執行。

　　三、結束語

　　總之,財務內控對於工程專案管理而言至關重要。財務內控工作做到位不僅可以使財務核算更加規範,對工程成本嚴格監控,還能對採購及工程專案部的管理有一定的約束作用。作為建築企業,要從公司和專案部兩個層面發現財務內控工作的不足,正視問題的存在,分析問題並尋求其對策,才能立於不敗之地,走的更遠。