英特爾公司的企業文化創新

　　企業文化的發展需要適應時代的發展，在這個萬眾創新的時代，企業文化也要懂得創新，下面跟著小編一起來探討。

　　：摩爾定律催人創新

　　英特爾的創始人摩爾從70年代起就構築了其賴以成功的商業模式——不斷改進晶片的設計，以技術創新滿足計算機制造商及軟硬體產品公司更新換代、提高效能的需要。摩爾提出，計算機的效能每18個月翻一番，只有不斷創新，才能贏得高額利潤並將獲得的資金再投入到下一輪的技術開發中去。

　　在英特爾推出第一塊用於個人電腦的4004型微處理器之後的一年又推出了升級產品4008，但這段時間微處理晶片還未廣泛應用於CPU、英特爾公司毫不放鬆，一年後又開發出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8位元晶片市場的領導者。由於市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產8位元微處理器。為了保持競爭優勢，英特爾隨後推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，並調集人員開始研製更先進的32位元432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵禦其他製造商的競爭，確立了"永不停頓、不斷創新"的企業理念，在技術方面，不斷加強科研開發，並努力拓展產品的適用範圍，始終牢牢地把握產品更新換代的主動權。從1985年起，英特爾就同康柏***Compaq***聯合研製以80386微處理器為基礎的新型計算機，並於1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機***倍的臺式386計算機。1991年，英特爾又與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協議，研製能用一塊晶片代替許多計算機晶片，並且容量更大、速度更快的處理器。

　　強強聯手，聯合開發，使英特爾不斷領先於同行，始終佔據著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾並不滿足於現狀，依然以極大的頻率"自己淘汰自己"、1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產品——Pentium***奔騰***，這是英特爾釋出的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到後來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達10幾種之多。1997年1月，當人們迷戀於廉價的第五代CPU——PentiumMMX，使片內一級高速度快取從16KB增加到32KB，並且結構也作了調整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium***Ⅱ***，它又代表了微處理器當時的最新技術，後又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產品。1999年，英特爾已不再滿足於全球最大電腦晶片供應商的角色，開始挺進網路市場，並推出新一代的Pentium***Ⅲ***。英特爾公司讓人們真切地感受到創新才能使企業獲得永久的活力。

　　：公司文化的六項準則

　　英特爾在公司中確立了企業文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向。公司副總裁虞有澄指出，公司內部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。

　　貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓練出忠於公司文化的高層管理者和總經理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執行。所以，公司的主要領導，人人倡導對事業執著進取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什麼關鍵因素指導我們如何推進企業發展的話，那麼這個關鍵因素就是公司文化。80年代世界上風靡"走動式"管理，這種管理模式是強調企業家身先士卒體察下屬，瞭解真情。又稱為看得到的管理，企業主管經常走動於生產第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非，是一種現場的管理，作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫"環球飛行管理者"，他擔任公司高層管理工作已經有15年，他的家在英特爾公司最大的製造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設在矽谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。

　　巴雷特早期工作是負責英特爾公司的質量保證計劃，他像偵探一樣執著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領導諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什麼有那麼高的效率，儘管當時有很多美國人抱怨日本公司以低於成本的價格向美國傾銷產品，但一個不可否認的事實是日本在晶片製造上的速度和質量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由於在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產業的儲存器製造領域全線撤退，解僱了將近30%的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經營的那些日子裡，巴雷特向購買晶片的大主顧們打聽他們在日本供應商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那裡進行調查，並且研究每一條有關競爭者如何設計和管理他們業務的公開的或學術上的資訊，回到公司後，從頭到尾地改革了英特爾的製造流程，並且設計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術。

　　：推進制度和舊組織文化的革新

　　一種組織文化是一套積累的準則、信仰、儀式、活動、傳統習慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關係，產出就是新形成的湧入其他系統的水流。組織有人員、思想、目標和技術等新鮮投入，中間過程和產出包括規則、角色關係、相互作用的方法、態度、價值觀和信仰。當一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變為協作參與型的文化是企業文化變革的重要課題。加利福尼亞聖弗朗西斯科北部的矽谷因資訊科技業的活躍而聞名遐邇。人們認為，對這裡取得的成功而言，其流行的文化是比經濟、技術因素更重要的關鍵原因。