如何管理經銷商業務員?

業務員怎麼與管理經銷商

我多次在培訓課堂上提出這個問題，學員的回答大多是廠商之間是“魚水關係”、“夫妻關係”，甚至在一次公開課上有個老總級別的學員回答：“經銷商是廠家的衣食父母，不是親人勝似親人”。 簡直神志不清！ 中國營銷30 年的現實告訴我們，廠家對經銷商不僅要積極服務大力扶持，更多時候應該是 6 個字：鬥智（引導經銷商按廠家市場策略行事）、鬥勇（制裁惡意操作、不聽勸阻的客戶），鬥狠（對惡意擾亂市場、拖欠貨款的客戶要及時堅決取締乃至訴諸法律）。廠家和經銷商之間，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。 廠商關係不是一維的，兩者之間不是單純貿易關係——廠家退化為加工車間，單純依靠經銷商做市場大多做不起來；更不是魚水關係——所謂魚水關係只是逢場作戲的官方語言而已。經濟決定意識，大家的利益出發點不同，註定了二者不是冤家不聚頭——誰離開誰都不好受，在一起時又因為利益不同、眼界不同、動機不同而鬥智鬥勇，衝突在所難免。 廠商關係第一重：經銷商是廠家細化市場的入場券 做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細，這就意味著經銷商的趨勢一定是小型化和專業化，意味著經銷商的區域還會進一步縮小，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉鎮、一個特定渠道，經銷商成了廠家不斷做細市場的一張“入場券”！ 廠家必須依靠經銷商的力量才能低成本啟動新市場（用入場券進場），隨著產品在當地市場的成長，廠家會逐漸加大在當地的人力投入和市場主控權，也可能會密集分銷增設經銷商（把一張大券撕成小塊），在部分區域有可能直營（把入場券扔掉）。 廠家業務員如何對待經銷商這張“入場券” 業務員管理經銷商，隨時準備“撕票”。這裡講的“撕票”，是指提前做好在不得已的情況下更換經銷商的準備。 具體動作是什麼？ 第一，作為業務人員，新市場開發選擇經銷商要慎重，要尋找真正可以幫助企業迅速開拓市 場的客戶（不要動不動就換經銷商）。 第二，在後期市場管理過程中，一定要注意深入市場一線，輔導經銷商進行終端銷售，同時把經銷商和當地重點客戶的分銷網絡掌握在手中。 如果經銷商敢給你拍桌子說：“你不讓老子做，老子讓你杭州進不來！”——這說明你對經銷商的出貨網絡真的是一無所知。 如果你可以向經銷商講：“你別蹦，你再蹦信不信我把你換了，一個月之內扶持一戶起來，比你銷量還大！”——這說明經銷商的下線網絡全在你手裡，而且你跟他的大客戶有很好的客情。 那麼怎樣去抓經銷商的下線網絡？操作層面上常規有如下方法： 1．執行預售制，掌控終端 說明：廠家在經銷商所在城市派駐銷售人員成立辦事處，幫經銷商拜訪批零客戶超市賣場，拿訂單做市場維護，商品流由廠家完成，經銷商實際上是個物流和財務流。 優點：終端完全在廠家手中，經營非常主動。 缺點：成本高，管理難度大，當地辦事處主任有可能被經銷商“搞定”。 2．通過促銷活動掌握終端網絡名單 說明：常用兩種方法。 其一，幫經銷商召開當地客戶的訂貨會。 其二，“批發積分獎勵”。比如給經銷商發100 張登記卡，讓他在這個季度給每個重要客戶建立進貨記錄，每個客戶的進貨在卡上都有登記，季末要經銷商把卡收上來交回公司，公司通過這個卡上的記錄就可以瞭解每一個客戶的銷量，然後公司出資源獎勵重點客戶，幫經銷商激勵下線客戶以提高他們進貨的積極性。 注意！該活動中最後收上來的客戶進貨記錄卡上的數字，絕大多數都是假的，經銷商一定會在裡面做手腳虛報銷量截留獎品，但是各個客戶的姓名、地址、電話都是真的，雖然進貨數字有水分，但哪個客戶相對大，哪個客戶相對小，還是能反映出來的。 優點：成本低，資料建立迅速。 缺點：失真率較高，而且操作都是以經銷商為主體，廠家建......

業務員怎樣幫經銷商管理利潤

隨著競爭的加巨，市場操作模式的多樣化,業務員與經銷商的關係也越來越複雜。顧客就是上帝!這是所有廠商都天天掛在嘴邊上的話。部分業務員順理成章的理解為---經銷商就是上帝!經銷商才是我們的衣食父母。在他們眼裡廠家，經銷商還有自已的利益完全是一致的，只要有了銷量大家都賺錢，銷量從哪裡來?廢話!銷量當然眾經銷商那兒來，只要經銷商打款進貨，產品就有銷量，自己就有業績。怎麼讓經銷商進貨呢?當然是靠客情關係了!沒聽說嘛---酒量大銷量就大!天天跟經銷商一起吃喝玩，看著比親兄弟還要親。　往往吃完飯經銷商就會拿出一張市場費用申請。吃完人家嘴短啊，也不管有沒有此項費用把字一簽:“行你去做吧。”過幾天經銷商就拿著票據和報銷單找到了業務員，也不知道能不能批下來就打腫臉充胖子，看都不看清楚就大筆一揮簽了名，簽完名還挌下一句話:“費用批下來請我喝酒啊!”這類業務員平常無所事事，一到了月底就天天往經銷商的辦公室裡跑：“X哥或X總,您這個月還沒給公司回款了吧?”經銷商：“回款?我現在倉庫還一大堆貨呢，現在根本就走不動，我進這麼多貨幹嘛，貨賣完了我自然會打款!”業務員：“哎呀!X哥啊這個月你可一定得給兄弟幫幫忙，我這個月任務還沒完成呢，就差10萬了，您也不用多打，打10萬款就夠了。”經銷商:“光進這麼多貨，銷量現在就這麼一點，賣不出去怎麼辦?”業務員:“這你有什麼好擔心的？產品過了期我們公司管換，又不會讓你有損失，你就當幫兄弟一個忙吧，先把這個月的回款任務完成了，不就這麼點貨嘛，這樣吧下個月我多給你兩萬元的市場費用總可以了吧．”經銷商:“我可真受不了你，這次我就幫你一回吧!你自己說的事可別忘了啊!”業務員把胸脯拍的砰砰響:“放心，我什麼時候說話不算了?”就這樣月復一月，又到了月底，經銷商一看庫存還十幾萬，自己花了近１０萬的市場費用沒報下一分錢，而市場的月銷量去連４萬都不到．經銷商蒙了，找業務員，業務員東躲西藏不露面。經銷商急了無耐之下告到了廠裡，結果業務員被辭退，廠商都承擔了鉅額損失。這樣的案例經常在我們的身邊發生，可為什麼會導致這樣的結果呢？從此類業務員身上我發現以下幾點：１．只會做人不做事。２．眼中只有回款沒有市場，只有經銷商沒有消費者。３．哥們義氣害死人，跟經銷商空許諾，為了達成業績開空頭支票，殺雞取蛋。還有一類業務員是把自己當成是經銷商的“上帝”。小B是國內某大公司的區域經理，小B的市場操作經驗非常豐富，從產品上市到資源整合利用、通路開拓、分銷渠道管理、銷售團隊打造等樣樣都做的很到位，市場銷量一直處於領先地位，可以說小B是個難得的干將。可是越來越多的經銷商開始對小B不滿，甚至一個樣板市場的經銷商年年換。為此小B對自己的工作進行了反思。很快小B發現了自身存在的一些問題：小B發現自己過於驕傲，經常掛在嘴邊的一句話：“我們公司有強大的品牌號召力，優質的產品，一流的服務，成熟先進的市場操作模式，雄厚的資金實力，誰做我們的經鎖商誰賺錢，誰‘不聽話’就收拾誰。“做工作非常專斷，很少考慮經銷商的感受。比如：1.為了打擊競品，阻止其它品牌入市，小B要求經銷商降低了出貨價又加大了促銷力度，結果銷量上來了，經銷商沒利潤了。2、為了使市場服務更細緻，小B要求經銷商增加了送貨車輛及業務員，經銷商的經營成本又提高了。3。看見銷售額提高了，小B又提高了經銷商的銷售任務，而且必須按時按量的回款，這樣經銷商的資金角度庫存壓力又加大了。4、對於“不服從管理”的經銷商就一個字---換。結果搞的人心慌慌。小B總結了自己3點不足：1。跟客戶只有工作關係，忽視了客情。結果把工作做好了，沒......

如何有效管理經銷商

經銷商管理也叫渠道管理。轉載以下資料供參考

渠道管理是指製造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間，公司和渠道成員間相互協調和能力合作的一切活動，其意義在於共同謀求最大化的長遠利益。 渠道管理分為： 選擇渠道成員、 激勵渠道、 評估渠道、 修改渠道決策、 退出渠道。 生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。

渠道管理方法

高度控制

生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分佈，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網絡的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每——區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯繫關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑

產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。

商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇蹟。自從1999年入市以來，採用小區獨家代理制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的代理商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。

低度控制

如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。

低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：

(1)向中間商派駐代表。

大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專櫃銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。

(2)與中間商多方式合作。

企業可以利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網絡的目的。

首先製造商必須在整個市場上塑造自己產品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對分銷商提供強大的服務、廣告支持。另外，分銷商在自己區域內執行製造商的服務、廣告策略時，製造商還應給予支持。為分銷商提供各種補貼措施，比如，焦點廣告補貼、存貨補貼，以換取他們的支持與合作，達成利益的統一體。這一點很重要，製造商必須制定詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取分銷商的廣泛參與、積極協作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發他們的熱情，引導他們正當競爭，從而減少各種衝突，實現製造商與分銷商的雙贏。

渠道管理工作包括：

①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。

②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售......

如何管理業務員

轉載以下資料供參考

銷售經理如何管理業務員

首先應該召集所有業務員開會，集體學習公司的管理規章制度，（也許業務員根本就清楚公司制度，所作所為是明知故犯），使業務員懂得銷售流程，那些必須去執行，那些是銷售“雷區”。

業務員號稱“踩不死的螞蟻”。面對公司制度，那是上有政策下有對策，永遠會鑽管理的“空子”。所以在業務人員下市場之前，銷售經理一定要下達銷售目標，做好任務分解，那些工作在什麼時段完成，拜訪那些經銷商，拜訪路程如何安排，解決那些問題，需要什麼資源支持。然後強迫業務員必須每天做好銷售工作日誌，以便了解他們每天出差的行程和完成情況。

工作日誌是業務員記錄工作任務來源及任務完成情況的記事本，對業務員來講，工作日誌的提醒作用非常明顯。因為業務員在外實際操作過程中，可能會同時進行多項工作，往往會注意小的現象而忽略重要的事情，所以及時查看工作日記，會防止顧此失彼，因小失大，揀了芝麻丟了西瓜。

工作日誌除了提醒作用外，其他至少還有跟蹤作用及業績證明作用。

跟蹤作用。銷售經理根據業務員工作日誌所記錄內容，要求業務員工作日誌內容必須明確：每天拜訪那些客戶、電話號碼多少、老闆尊姓大名、談了些什麼內容、處理了什麼問題、近段經銷商進銷存有何變化、主銷那些產品型號、經銷商利潤空間如何、需要那些營銷費用支持，等等。以便銷售經理對業務員所從事的工作進行跟蹤追查，把銷售風險降到最低限度，消除在萌芽狀態。

銷售經理不可能對每個經銷商瞭解得一清二楚，何況市場情況還是瞬息萬變，這就必須藉助業務員的工作日誌來了解市場的動態，瞭解業務員是否按計劃按目標去完成銷售，瞭解經銷商對公司產品及政策的反映。

業務員從外地返回公司或分公司（辦事處），銷售經理就要求業務人員上交工作日誌，對照下市場之前交代的目標任務，找差距，查原因，問情況，當面對其每天行程一一過問，背後根據工作日誌的記載，電話抽查核實，也許有經銷商會幫業務員做假，但不是每個經銷商都會與業務員“同流合汙”。

這樣就會讓業務員感到，銷售經理儘管“身在千里之外”，但“法眼無處不在”。

業績證明作用。企業內部業務員之間的合作需要一個公正公平公開的平臺，在這個平臺上共事，業務員之間就不會有太多的猜疑。工作日誌就是建立在這個平臺上最恰當的工作方法，業務員的工作量、工作效果一目瞭然，不會因為你不講，你的業績得不到體現，也不會因為你能講，你的業績就會擴大。

在公司例會上，經理還可以把所有業務員的工作日記統一擺在桌上，就象現在互聯網上“晒工資費用”一樣，大家相互閱讀，對照別人的工作日記記載的工作業績，找出自己工作不足，不僅做到了互相學習，還起到公平公正作用。工作業績通過工作日誌這種方式進行證明，業務員會心悅誠服。

因材施教　獎罰分明

銷售經理剛推行工作日誌制度時，會對業務員的行動產生一定約束，有些業務員對工作日誌的執行會產生一定的抵制情緒，覺得這是領導對下屬業務員不信任。有些業務員甚至會與銷售經理對著幹，不理睬領導的安排和要求，壓根不想去寫工作日誌，從而試探領導的底細；而其他一些業務員陽奉陰違，記錄的工作日誌內容，完全是捏造事實，搬弄是非，假話空話連篇，與市場情況完全不符。

在此情況下，銷售經理首先要讓每一位業務員明白，工作日誌是對銷售工作的一種促進，是一種公平公正學習的平臺，對工作表現好的員工是一種激勵，對錶現差的員工是一種鞭策。為此，銷售經理還應該建立獎罰制度，以督促業務員及時填寫工作日誌，必要時將業務員的工作日誌完成情況與工資掛鉤

對於一些不遵守工作日誌制度且業績多次......

業務員如何與經銷商溝通？

前段時間流行一個詞：“管理你的老闆”，說老實話，這需要比較高的管理技術和藝術，大多數只有被老闆玩的轉，很少有機會把老闆玩的轉，不過，對於許多業務人員來說，這個還不是最難的，最難的是管理經銷商，不是一般的難啊。

難在那裡？這與業務人員所處的位置有著密切的關係，按說這業務人員是廠家的人，自然是佔在廠家這邊的了，事實上，廠家的業務人員是站在廠家老闆和經銷商老闆之間的，甚至可以說是處於一個被雙方擠壓的狀態，為什麼這麼說呢？做過幾年業務的同行都知道，在對經銷商的管理問題上，廠家老闆對業務人員在經銷商管理方面的要求幾乎是沒有止盡的，打款壓貨，再打款~~~同時還的要求業務人員監控經銷商不能竄貨跨區銷售，不能兼做其他類似產品，對於業務人員所提報的各類市場費用投入請求，廠家老闆還會懷疑這個業務是不是吃了經銷商的好處，才報上這麼個單子，而不是真正的市場需求，。

而經銷商這頭呢？對廠家的業務人員是又愛又恨，經銷商總覺得業務人員對市場對經銷商的狀況瞭解只是停留在表面層次上，看不到問題的根源，也缺乏長遠和整體意識，有時候可能僅僅是因為業務人員為了自己的報告和績效上好看，而採取一些非常急功近利的行為，為了業務人員在廠家那裡領到僅僅數千塊的獎金，而會讓經銷商倉庫裡壓上幾百萬的貨，更有甚著，還有的廠家業務為了自己得到提升，採取一些虛假的哄騙手段，把所管轄的經銷商都鼓動起來搞形象工程，讓經銷商花費大量資金進行備貨和終端生動化，然後在這個主導的業務人員立功受獎，加薪升官，升調異處，給經銷商留下一個爛攤子，實在是讓經銷商老闆們苦不堪言。

在日常的溝通中，經銷商對業務人員的意見也是不少，雙方總是談不來，核心原因也就是雙方對很多問題的理解不對稱，例如在市場的投入承擔問題上，例如雙方對市場的理解問題上，對長遠發展的看法上等等，畢竟經銷商老闆與廠家業務人員所站的角度不一樣，雙方各自的經歷（經驗值）各不一樣，對問題的看法與理解自然是存在這樣或是那樣的不對稱。此外，有很多經銷商聽不進去廠家業務人員的話是出於另外一個原因，就是從心理接受不了廠家業務人員對自己在經營上的指導（或者說是指手畫腳），原因也很簡單，廠家的業務人員一般年齡段多在二三十歲左右，從事業務工作也就幾年而已，而經銷商多是在三四十歲以上，生意閱歷達十年以上的比比皆是，在經銷商老闆看來，你廠家業務人員憑什麼指導我做生意呀？就憑你的學歷文憑？就憑你是廠家任命的職務？就憑你在學校學過的那點所謂市場營銷知識和接受過的專業培訓？做生意是能從書上學來的嗎？知道這做生意裡面的水深水淺嗎？我在做生意的時候你還在讀小學呢，我一個月賺的錢是你的幾十倍，你憑什麼指導我做生意？你有那麼大本事嗎？真有那本事你不會窩在廠家拿那麼三瓜兩棗一個月的工資了，早就自己當老闆去了，再說了，我都是直接和你們廠家老闆對話的，作為廠家老闆策略的執行人員，業務人員也就是個執行命令和跑腿的，跟你費個什麼話啊。

經銷商希望業務人員儘可能的體諒經銷商的情況，多向廠家爭取點政策和費用，而廠家老闆又堅持要求業務人員對經銷商施加些壓力，爭取讓經銷商自己掏些腰包對市場建設進行投入，同時還要確保銷量只升不跌，這樣就把業務人員擠在中間，往往是折騰的兩頭都不是人。畢竟每個廠家的資源是有限的，若是有足夠市場費的話，還要這麼多業務人員幹嘛，投入業務人員這個人力成本，其實也就是從另一個方面節約更多的市場投入成本。從從經銷商這邊來說，要想讓經銷商聽話，作為廠家業務人員，就必須給經銷商帶來足夠的利益，估計不會有那個經銷商會傻到與能給他帶來足夠利益的廠家業務人員犯頂。誰跟錢過不去，這點，廠家的業務人員也清楚，有......

如何做好經銷商業務員

即生產商和互惠互利和相互對立分銷商之間的關係，即使有真正的矛盾是難以破裂，那麼如何管理銷售渠道，讓經銷商服服帖帖閃耀你的方式做到這一點？小世界市場的標誌學校代碼就如何做好渠道管理店員回答，以供參考的問題。銷售渠道管理的事，你首先需要了解的矛盾是如何製造商及分銷商產生的？首先，通信的通信殘酷風格的特點是許多衝突的根源。因廠家業務員水平參差不齊，很容易出現溝通問題。尤其是大廠家，銷售公司都覺得自己有依靠，很容易出現店大欺客的舉動是粗魯的管理。這屆政府是最無能的管理，公司形象受損，也不能經銷商信服。這種銷售方式很簡單，這個月的任務下來，告訴經銷商多少錢這個月完成任務，你不完成這個獎項扣，扣你計較報酬。為了使市場做這種方式，不能用這種方式來做到這一點。只要告訴工作，但沒有告訴如何完成任務，只是告訴這樣做，但不知道原因。這是一個殘酷的管理，沒有理由，沒有理由，只有結果，我只是交待任務，業務完不成經銷商自己的事情，完不成交易商本身硬。這樣的銷售很容易導致經銷商的反感，也許有時可能會反對的，但銷售繼續傳達的意義已經成為另一個，造成經銷商反感，不匹配。使製造商的衝突，且無法復原。二，傳播權銷售目標的方法可以溝通融洽的製造商和分銷商的好方法。當我們願與經銷商的目標溝通，我們必須能夠說服自己，如果他們是經銷商，如何被說服接受任務。其根本目標是說服市場體系的全面瞭解。第一步是進行通信的調查。知道第二批在一個月內，客戶可以吃多少貨？經銷商很多核心終端？推廣情況下，他們沒有做太多的貨物可以吃？那些地方還是空白區域？能帶來銷量的增長？有項調查的最大的單一產品的潛力？哪個產品是淘汰的產品？第二個目標要明確哪些工作需要達到的目標是什麼？如銷售300萬本月底，好了，我們要幫助經銷商分解，地區30個B批，他們可以吃100萬貨一個月，有200個核心終端，大約一個月的銷售1,000,000。左1億美元，該怎麼辦呢？第一，二批銷售，你可以賣40多萬的終端可以是更多推廣銷售200,000及400,000，開展新的促銷活動可以超過20萬個新客戶可以銷售超過20萬。例如300萬的任務就可以完成。因此，通過分解，列舉了數個月前作為證據的各種銷售渠道。讓經銷商也意識到，知道去了哪裡。如果你不知道如何消化產品，只知道這種分配，如何能對經銷商說服了嗎？三，促進溝通的新方法，促進新如何溝通呢？首先，我們必須分析市場的漏洞做壞事，本地競爭者容易發作，給經銷商以危機感，當一個人面臨危機，他會嘗試改變。二是要建立一個模型來與客戶支持的模式。讓其他經銷商學習，別人能做到的話，你可以做到這一點，給經銷商的壓力。三，方法，我們不僅給經銷商，以促進新的任務，更重要的是要教它以促進是容易忍受的信心三步經銷商的方法，他知道你不只是力他做的，是幫助他做到這一點。另一個步驟是幫助經銷商做推廣，幫他出謀劃策，幫助他分析市場形勢，並幫助他分配，因此相信新的推廣，以支持經銷商的運行。如果我們只是強迫新任務的經銷商，不管我們是否有，那隻能是經銷商對廠家的每陰陽非法或產生怨恨。衝突與廠家。四，通信資源利用率經銷商的方法，我們經常會遇到的威脅是沒有資源，以支持銷售將下降，或給它的資源沒有獨吞它下面將各種渠道。遇到這樣的情況怎麼溝通呢？首先，幫助經銷商換一個角度來看，只有它可以提高銷售，這是一個錯誤的看法的資源，這些資源只是為了促進銷售唯一真正的短期刺激銷售來源，銷售騎著分佈實際現實，感終端服務，客戶發展的意識，這是一個基本的銷售增長。其次，當工廠到經銷商的不是一次性的資源來完成，所以接下來的經銷商應該是。要了解穩步資源，讓經銷商繼續謝謝......

銷售人員如何管理？

營銷隊伍建設

市場競爭日趨激烈和市場的不景氣常常增加業務員的挫折感，不同的企業、不同的業務員在不同時期都會存在不同的心態問題。通常，影響業務員心態和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現等情況都會影響業務員的士氣。對於經營業績差的企業，業務員更容易對企業的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現為得過且過，且凝聚力較差。

管理業務員成為企業的一大難題，很多企業對業務員行動的追蹤方式以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業還採取行程核實和客戶追蹤方式。

當前，銷售隊伍管理中最困惑的問題主要存在於兩個方面：心態；銷售技巧和能力。 ① 在心態方面，表現為：團隊中業務員的工作積極性、主動性不夠；業務員的心態不好，攀比風濃；業務員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊伍不穩定。 ② 在銷售技巧和能力方面，主要表現為業務員的專業知識缺乏，銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高。

銷售隊伍管理的措施。

1、實施銷售目標管理 銷售目標管理可促使業務員進行自我管理，加強自我控制，使業務員能夠從被動、消極轉變為自動、自發、自主自控。銷售目標應該體現循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理系統可以使業務員在最少的監督之下創造出最佳的銷售業績。所謂漸進是指制定一系列連續的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最後在年末達到年度最終目標。日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃內、增加潛在客戶等。創造性目標就是給業務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發揮自己的潛能。在制定目標時，應該設定兩種目標範圍：現實目標；理想目標。概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題： ① 你想在年底達成什麼樣的成果(年終目標)？所有季度目標都應服從於年終目標。 ② 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？ ③ 你的銷售區域有哪些優勢和不足？ ④ 如果本期(季度)目標未能順利達成，這對實現最終目標有何影響？ ⑤ 在上期(季度)完成的目標之中，哪些是漸進式的？ ⑥ 你是如何取得這些進展的？ ⑦ 對於上期(季度)沒有完成的目標，你是否有別的辦法可以彌補？

2、加強對業務員的培訓和指導 以會代訓、陪同拜訪、聯合拜訪都是有效的方法。 ① 銷售經理應盡力與業務員進行“一對一”的溝通並提供指導，應該針對業務員自身的優缺點並結合市場和客戶的特點對業務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。 ② 銷售經理還需要進行追蹤管理，並定期檢查進展情況或制定下一步計劃。 ③ 銷售經理也可以陪同業務員進行聯合拜訪。在聯合拜訪過程中，業務員充當主角，銷售經理則充當教練這一配角角色。在聯合拜訪後，銷售經理應進一步分析、檢查業務員在拜訪客戶行動中的表現，並指出有待改進之處。只有通過持續的改善跟進循環，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。

3、士氣提升和能力提升雙管齊下 應該加強企業文化建設，設計企業遠景。經理和業務員應該保持良好、有效的溝通並制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神並確保業務員保持旺盛的鬥志和進取心。銷售經理還應該注意開發業務員的潛能，使業務員的能力和業績能獲得同步成長。

4、、公正、客觀地進行業績評估，儘量將考核指標量化、標準化 比如，可以制定以下目標並進行考核： ① 銷售目標達成率 ② 毛利目標達成率 ③ 應收帳款回收率 ④ 每天平均訪問戶數 ⑤ 客戶數量 ⑥ 產品比例；等等。

5、提升銷售會議效率和效果 通常，對業績評估可採取定量、定性兩種方法：一種是根據企業的......

飲料經銷商怎麼管理業務員

多和老業務員學習溝通技巧！ 1、挖競爭對手的經銷商。 比爾?蓋茨說過一句話怎麼挖？挖什麼人？找三類人： （1）經營不太好的經銷商。有時不是自己

如何管理經銷商的13個重點

經銷商作為當代市場的主要流通渠道的承載者，由經銷商直接把產品輸送到終端，經銷商起著主導的作用，這是任何企業都不能夠忽視的問題。那麼每個企業都有自己管理經銷商的措施，以下辦法是個人的一些建議，供大家參考。

1.銷售額增長率分析：

分析銷售額的增長情況，原則上說，經銷商的銷售額有較大幅度增長，才是優秀經銷商，對銷售額的增長情況必須做具體分析。業務員應結合市場增長狀況、本公司產品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經銷商的銷售額在增長，但市場佔有率、自已公司產品的平均增長率不長反降的話，那麼可以斷言，我們對這家經銷商的管理並不妥善。

2.回款統計：

分析年度、月別的銷售額和回款，同時，檢查所銷售的內容。如果年度銷售額在增長，但各月份銷售額有較大的波動，這種銷售狀況並不健全。經銷商的銷售額呈穩定增長態勢，對經銷商的管理才稱得上是完善的。

3.瞭解企業的政策：

業務員不能夠盲目地追求銷售額的增長。業務員應該讓經銷商瞭解企業的方針，並且確實地遵守企業的政策，進而促進銷售額的增長。一些不正當的做法，如擾亂市場的惡性競爭、竄貨等，雖然增加了銷售額，但損害了企業的整體利益，是有害無益的。因此，讓經銷商瞭解、遵守並配合企業的政策，是業務員對經銷商管理的重要方面。

4.商品的庫存狀況：

缺貨情況經常發生，表現經銷商對自己企業的產品不重視，同時也表明，業務員與經銷商的接觸不多，這是業務員嚴重的工作失職。經銷商缺貨，會使企業喪失很多的機會，因此，做好庫存管理是業務員對經銷商管理的最基本職責。

5.促銷活動的參與情況：

經銷商對自己公司所舉辦的各種促銷活動，是否都積極參與並給予充分合作?每次的促銷活動都參加，而且銷售數量也因此而增長，表示對經銷商的管理得當。經銷商不願參加或不配合公司舉辦的各種促銷活動，業務員就要分析原因，制定對策了。沒有經銷商對促銷活動的參與和配合，促銷活動就會只花錢沒效果。

6.訪問計劃：

對經銷商的管理工作，主要是通過推銷訪問進行的。業務員要對自己的訪問工作進行一番檢討。許多業務員常犯的錯誤是，對銷售額比較大或與自已關係良好的經銷商，經常進行拜訪;對銷售額不高卻有發展潛力，或者銷售額相當高但與自己關係不好的經銷商，訪問次數便少，這種做法是絕對應當避免的。

7.訪問狀況：

業務員要對自己拜訪經銷商的情況進行分析。一是制定的訪問計劃是否認真執行了，如計劃每天拜訪幾家經銷商，然後與實際情況進行對比，如果每個月的計劃達成率不高的話，業務員就要分析原因。二是業務員要做建設性的拜訪，即業務員的每次拜訪，都會給經銷商的經營管理工作有幫助，經銷商歡迎業務員的拜訪，不認為業務員的拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。

8.對自己公司的關心程度：

經銷商對自己公司的關心程度，對自己的公司是否保持積極的態度，這也是對經銷商管理的一個重要方面。業務員要經常向經銷商說明自己公司的方針和政策，讓對方不時抱有關心和期望。

9.對本公司的評價：

本公司在行業的地位對經銷商來說是否舉足輕重?換句話說，經銷商是否積極地期望增加銷售額?業務員應該確立自己在經銷商心目中的地位，拿出大企業的綜合素質，幫助經銷商。

10.建議的頻度：

業務員負責的經銷商各有特色，因此對經銷商的管理也應配合經銷商的特點，才能夠做到事半功倍的效果。每個經銷商應該採取什麼樣的戰略，根據這個戰略，業務員應該提出什麼樣的建議等，都必須事先加以分析。業務員如果積極地實行經銷商管理的話，......

業務員如何與經銷商溝通？

從經銷商這邊來說，要想讓經銷商聽話，作為廠家業務人員，就必須給經銷商帶來足夠的利益，估計不會有那個經銷商會傻到與能給他帶來足夠利益的廠家業務人員犯頂。誰跟錢過不去，這點，廠家的業務人員也清楚，有時候為經銷商爭取費用和政策，其實從某種意義上在是為自己爭取地位和受尊敬的感受。

利益是多樣的，不僅僅是費用和政策，智慧和經驗也是一種利益，適合經銷商的智慧和經驗可以幫助經銷商更好的管理自己，在節約成本、預防風險、增加贏利、增加競爭力等方面帶來直接或是間接的收益。

如果沒法證明你能給別人帶來利益，至少可以幫助別人躲避風險。

2， 從員工到老闆

而是先從幫助經銷商業務人員提高工作能力入手，等於就是為經銷商培訓他的業務人員，這點上經銷商就很容易接受了，在獲得經銷商的認同和讚許後，再逐步過渡到對經銷商本身的指導上來就相對容易的多。

適合經銷商的知識利益集中在老經銷商、廠家的老業務人員、專業的經銷商問題專家等人的手裡，積極的爭取與這些人的討教，積極參加相關的培訓，保持各類市場營銷書籍和網站的閱讀，將原來在俯校學到的東西，與新學到的東西做一個有機的交融，逐漸形成一個較為清晰的整體的知識利益。而不是零散的。

首先,要跟代理商多溝通.從中瞭解代理商的網絡，渠道,操作模式,以及當地市場的同類產品競爭趨勢;瞭解代理商的性格，喜好,人際關係,資金狀況.這是必不可少的.再結合公司的政策,對代理商當地的月銷售任務量進行合理的評估,這樣才能有針對性地制定相應的管理措施,有效地管理代理商的業務.