企業競爭的因素很多，但究其根本，可以從兩個指標加以評鑑：一是人才的量，二是擁有人才之後的整合力量。成功的企業為什麼成功，失敗的企業為什麼失敗，差別之處就在於以上兩要件是否擁有優勢。
所謂企業成也在人，敗也在人，不過如此。什麼人不跳槽？什麼人潛力大？什麼人能力強？什麼人最可靠？教會火雞爬樹，不如找來松鼠！會用人不如會挑人，用好人不如挑對人！一分鐘識人選人，為企業迎進精兵良將！總結了領導用人的六大標準：
方法/步驟
一、德與才
至於德與才之間的關係，司馬光的《資治通鑑》中曾有精闢的論述：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”用現在的話來講就是：德為才提供導向、精神動力和思想保證，才為德打好知識和技能的基礎，德才兼備是用人的首選，也是用人的原則。
用人要以“德”為先，道德和品行是第一位的，但德必須與才合理搭配才能達到最佳效果。“德”上面有問題、有缺口就容易腐敗墮落。只有德才兼備、具有真善美的人，也才能實現人生的價值；只有德厚才高、心靈純美的管理者，也才能帶領人民群眾實現國富民強，完成民族復興的偉業。
二、長與短
長與短是矛盾的對立統一體，它們是相伴而生的。同時，它們又是相對的，在一定條件下是可以轉化的，即所謂“尺有所短，寸有所長”。“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。”人也是這樣，各有各的長處，也各有各的短處。
用人也是這樣，既然人無完人，就要不拘一格，取長補短。司馬光說得好：”聖人之官人，猶匠之用木也，取其所長，棄其所短。故杞梓連抱有數尺之朽，良工不棄。”毛澤東在《整頓黨的作風》中也深刻地指出：“外來幹部和本地幹部各有長處，也各有短處，必須互相取長補短，才能有進步。”
作為領導者一定要支持那些敢於事業、能幹事業並且能幹成事業的人。人只要一千事，就難免會暴露自己的缺點。一個進取心強、有創新意識、不拘小節的人，難免會在一些環節上、細節上出現紕漏；一個具有憂患意識、危機意識、責任意識的人，有時也會產生急於求成的心理；一個有膽有識、敢做敢為、果斷剛毅的人，有時難免主觀、專斷，聽不進別人的意見。領導者要有愛才之心，護才之魄，對那些優點突出、缺點也較明顯的人才，不能棄之不用，更不能用其所短、棄之所長，而是要用其所長、補其所短。
三、潛與顯
“潛”與“顯”是相對的，人才有“潛人才”和“顯人才”之分。“潛”與“顯”是相對的，但“潛”必須向“顯”的方向去發展，不能由“顯”到“潛”、由“潛”更“潛”。我們常用“藏龍臥虎”來形容本單位人才濟濟、潛人才很多，這似乎已成為慣例。
但細加品之，“藏龍臥虎”並不值得提倡，它並未意味著重視潛人才。“虎”之所以臥，“龍”之所以藏，恐怕一則是那裡缺乏識才的伯樂；二則是伯樂出自私心，對“龍虎”視而不見，缺乏識才的慧眼。
識才而不用，證明領導無德無量，這比無識才之眼，更可怕，危害更大。領導狹隘自負，當然不能容人、用人，說到底就是為保住自己的“烏紗帽”和既得利益。壓制和埋沒人才只能使我們的事業蒙受損害。
四、親與疏
有親疏就有遠近。關係有親疏之分自然也就有遠近之別，這是誰也迴避不了的事實。問題的癥結在於因血緣關係、人際關係等產生的親疏能否作為用人的參照物和依據?如果血緣關係、人際關係和用人的關係成正比又將會怎樣?
正像一位學者所說，有的領導幹部置黨的組織路線、幹部政策於不顧，“任人唯近、唯派，以我劃線，封官許願。他們通過個人關係，打電話，批條子，授意、干預下級的人事任免，劃小圈子，樹山頭；他們憑私人感情用人，編織關係網，拉幫結派，把身邊工作人員安排到重要的崗位上……”
五、好與惡
好與惡是反義詞，顧名思義是喜好和厭惡的意思，指興趣。許多時候興趣與愛好是相一致的，愛好是以需要為基礎的，是對客觀事物的一種情緒色彩的表現。當人們遇到喜好的事物或從事感興趣的活動時，總伴隨一種輕鬆愉悅的情緒體驗；相反當遇到厭惡事物或從事一點也不感興趣的活動時，總伴隨著一種沉悶的情緒體驗。
人都有自己的愛好，自己們特長和興趣可以發展，但用人是不能憑個人好惡的。由於一些地方存在著“由少數人選人，在少數人中選人”等不良現象，勢必會大大增加用人的主觀隨意性，領導的個人好惡、個人的恩怨和主觀印象在幹部選拔任用上就會起關鍵作用。
六、信與疑
不信則疑，不疑則信。在用人上要堅持用人不疑，疑人不用。根據德才兼備、能位一體、權責相稱、因材施用等用人原則，按照民主推薦、考察、醞釀、討論決定等組織程序，在對人才提拔任命之後，就應充分信任、放手使用。
信任是對勞動、知識、人才和創造的尊重和愛護，是鼓勵人們幹事業、支持人們幹成事業的催化劑，也是放手使用的前提條件。在信任基礎上的放手使用，也才能使勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相進發，使一切創造社會財富的源泉充分湧流，以造福於人民。