的確,看看過去三十年中國經濟的高速發展,確實不同階段都體現出不同的一類或幾類企業的代表。但我覺得這樣的總結可能只是從某個角度來看問題,如果從業務形態來看,還可以說中國經歷了從簡單的來料加工出口,到系統化製造業、服務貿易,再到目前方興未艾的各類基於內需市場的服務業。
在接下來的十年,中國經濟增長可能放緩,但從全球經濟增長的角度看,中國仍舊是高速發展的國度。正如微軟創始人比爾·蓋茨先生一語道破的:“全球經濟？你是說中國經濟吧？”然而,未來十年中國企業的競爭力將很大程度上來自於專業化程度,而不是個體、外企、央企的角色輪迴。這裡說的“專業化”是指無論什麼所有制形態的企業,都不可避免地在“做精、做優、可信、可依”這樣一個新的層次上展開較量。從這個角度來說,接下來的贏家不是國企和民企之爭,不是外資和內資之分,而是在專業化管理和專業化經營上拉開距離。
首先,在經濟放緩的大環境下,過去高速增長掩蓋的問題將逐步浮出水面。從企業層面看,人均產值、人均利潤、單店銷售額、單店利潤、每一元產生的投資回報、每股收益等等精細化指標會變得越來越重要。行業之間、企業之間的資產優化重組、財務優化重組、人才優化重組,將是新的價值創造的重要來源。這一系列的價值創造活動,需要比以往任何時候都專業化的人才團隊、專業化的能力、專業化的流程來實現。其實,這個精細化管理的大趨勢,早在幾年前中國電信的王曉初董事長就認識到了,他差不多是在國內提出精細化管理概念的第一位央企領導人,並將之付諸於中國電信的考核體系中。
另外,從客戶和消費者角度來看,中國企業的專業化運營也是無法迴避的。隨著出境遊的普遍化、留學生的人潮化、國內外商品和服務資訊(以及價格資訊)的高度網路化和透明化,國人對產品質量、品牌信譽、客戶服務的要求已經和十年前大相徑庭。那些曾經靠資訊不對稱、價格戰、野蠻式增長的企業,日子會變得越來越難過;那些講質量、講信譽、靜下心來做企業的創業者,會最終得到應有的回報。從蒙牛到雙匯,再加上今年5月鬧得沸沸揚揚的農夫山泉,已經在向所有的企業宣示,專業化管理和專業化經營是大勢所趨。同樣地,像這些年諸如蘋果、惠普、百事可樂等曾經令老百姓折服的洋品牌,也無法再繼續坐享跨國公司原有的“優越感”。大家必須重新審視今天的中國市場,認真研究中國的80後和90後消費者。這其中,專業化可能成為企業家們一個必須重視的共同課題。
對企業管理者、創業家來說,我把專業化歸納為“做精、做優、可信、可依”。“做精”就是把你的企業該做的事情認認真真做好、做到業內大家尊重和認可,在某些指標上應當是業內最好。在信用卡這個業務上,招商銀行(600036,股吧)在許多指標上多年來是業內最好的。根據網易財經進行的中國信用卡行業調查,招商銀行是最受消費者喜愛的信用卡髮卡行,同時,消費者使用頻率最高的信用卡也是招行卡。招商銀行也是國內實現盈利最快的髮卡行。在市場營銷上,馬蔚華行長身體力行,每到一個城市出差,他都擠出時間俯下身去和當地的媒體網路溝通,無論是接受採訪還是為當地的客戶機構演說和討論,馬行長成了招行最好的廣告。有業內的朋友說,馬行長每年在廣告費上至少為招商銀行節省了五六億元。(本期發行時,馬蔚華已經卸任——編注)
“做優”就是能創造過硬的經濟效益指標。做精是基礎,做優是目標。中國各個行業普遍存在價值鏈零碎、集中度極低的特點,長期保持高的回報率(無論是ROE還是ROA)和較高的利潤增長都有挑戰性,在大環境放緩的背景下這個矛盾會更凸顯出來。另外,企業要長期做優是不容易的,因為影響企業經濟效益的外部因素、突發因素很多,時常不在管理層掌控之中。寶鋼的精品鋼業務堪稱做優、沙鋼的大眾產品線堪稱做優,但在近幾年的全球供應鏈結構不利、中國房地產政策收縮的影響下,保持“做優”變得艱難。同樣地,這兩年成功在高階餐飲建立起來的淨雅集團,2013年伊始中央的“八項規定”、“遏制三公消費”等政策使其銷售額損失60％,連原本上市的計劃也不得不暫行中止。企業要做優,必須不斷保持對環境和競爭的敏感度,像一些企業家總結的那樣“成功的企業無時不是如履薄冰”。戰略眼光、戰略評估、戰略調整、戰略重組等通常是企業持續做優的重要武器。今天的娃哈哈集團是中國飲料市場的領導者,尤其在銷售額600億元的規模上,保持產品利潤率第一的確是令業界羨慕的“最優指標”。但是,隨著經銷商層面的成本上升、利潤下降,娃哈哈賴以生存的“聯銷體”模式是否可持續開始受到挑戰。在接下來的幾年裡,宗慶後老總和女兒必須在如何保持“做優”上深入思考。
“可信、可依”是說企業的專業化運營不只是在生產、營銷等外在環節,還需要建立讓客戶、消費者可以信賴和可以依靠的軟性指標上。這些軟性指標,比如品牌、公司信譽、使命感和責任感、服務滿意度、客戶忠誠度、員工忠誠度,通常都不是短時間內快速建立的,它們需要企業持續地投入、持續地卓越表現。接下來的十年,金融服務業將越來越多地滲透到中國企業的運營,資本市場和資本運營變得比過去更加貼近企業的戰略發展和運營。近幾年,中國的私募股權基金和信託業務成指數倍增長,但在“可信、可依”的專業化操作上卻有許多要補的課。有人說今天中國本土的私募(PE) 至少一半是在靠吃LP(有限合夥人、投資人)的管理費生存,有的甚至從開業的第一天就認定賺取投資者管理費是唯一的目的。至於幾年後的投資回報在哪裡,優質的投資專案如何源源不斷獲得,成為了次要的考慮因素,這是一件極其危險也是極其不道德的舉動。相比國際上成熟的PE諸如KKR和黑石集團等,國內公司必須從根子上建立專業化的經營理念和價值觀。在KKR的企業文化中,為了保障審慎投資、注重回報的原則,基金經理們的個人收入必須和投資收益掛鉤,在內部稱作“you eat what you kill”(你只能吃自己打來的獵物)。類似地,國內的信託業累積管轄資產已達8萬億元,而其中與房地產融資相關的產品佔比第一、“銀信合作”模式仍舊是主導模式,真正意義上的信託概念演變成商業銀行的“通道”角色。潛伏危機一旦爆發,將是對整個行業信譽的打擊。我想接下來只有專業化人才、專業化戰略佈局、專業化操作,才能讓更多的信託公司走出“通道”模式,實現更多投資類信託業務、自發研究類的專案驅動信託業務。這不僅能提升信託公司的利潤率,還會形成按競爭優勢和企業特色定位的一批可持續發展的信託公司。
日本的管理學家大前研一在他的《專業主義》一書裡強調了專業技能和職業素養的重要性,並提出了成為國際專業化人才的四大核心能力:遠見能力、構思能力、討論能力、適應矛盾的能力。我想,他更多地是從個體層面來闡述了專業化的內涵,以及對參與全球競爭的重要性。其實,今天強調專業化競爭,國內人才優勢已經漸漸形成。一方面改革開放30年來外資企業培養了一大批專業人才,他們開始流向國企和民企;另一方面中國的高等教育加速發展、留學回國人員返回率大幅度提升。根據泛太平洋諮詢團隊的研究,在近五年中國就業市場持續低弱的情況下,儘管民工和製造業工人招工難,但在白領和金領崗位的用工成本卻出現下降。如果把人民幣的實際購買力折算進去,國內白領、金領的職位工資基本停留在2006年的水平。
“做精、做優、可信、可依”構成企業專業化運營的核心。這裡的專業化不是狹隘意義上的“單一業務”的概念,而更多的是一種價值體系。它不是反對企業的多元化策略或多種經營,而是強調在確定要做什麼之後,要在如何做上實現專業化。未來中國的十年,專業化管理和專業化經營,需要在股東、公司、管理層、一線員工多個層面展開和推進。這將是一項巨大的工程,專業化將造就一批全新的中國企業。不管它們是民企、國企還是外企,用專業化成就下一輪的發展自然也是一個國家競爭力的偉大進步。
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